Personalni strategik boshqarish

SVOT matritsasi.
Bo’limlar kesishish nuqtasida to’rtta maydon tashkil topadi: «kum» (kuch va imkoniyat); «kux» (kuch va havf); «zai» (zaif tomonlar va imkoniyat); «zax» (zaif tomonlar va havf). Ushbu maydonlarning har birida tekshiruvchi barcha mumkin bo’lgan juft kombinatsiyalarni ko’rib chiqib, harakat strategiyasini ishlab chiqishda hisobga olishi lozim bo’lganlarini ajratishi kerak. «Zai» maydonidagi juftliklar uchun vujudga kelgan imkoniyatlar hisobiga tashkilotdagi zaif tomonlarni engish strategiyasi tuzilishi lozim. Xuddi shunday: «kux» da tashkilot kuchini havfni bartaraf etish uchun ishlatish, «zax»da zaif tomondan qutilish va havfni oldini olish

strategiyasi, «kun» da kuchli tomonlarni tashqi muhitdangi imkoniyatlardan foyda olish uchun ishlatish strategiyasi.

Tashqi va ichki muhit tahlili natijalarini hisobga olgan holda tashkilot maqsadi aniqlanadi.
Kompaniyaning kuchli va zaif tomonlari .
Kuch - bu shunday xususiyatki, kompaniyaga qo’shimcha imkoniyatlar beradi. Bu kuch maxoratda, sezilarli tajribada, qimmatli tashkiliy resurslarda yoki aniq imkoniyatlarda, firmaga bozorda ustunlik yaratib beruvchi yutuqlarda bo’lishi mumkin. Kuch shuningdek, bozorda raqobatchilikni kuchaytirish tajribasiga ega bo’lgan boshqa bir kompaniya bilan qo’shilishi yoki sherikchilik qilish yo’li bilan xam yaratilishi mumkin.
Zaiflik - bu kompaniya faoliyati uchun zarur bulgan nimaningdir etishmasligi, kompaniya qila olmaydigan qandaydir ish yoki kompaniyani noqulay vaziyatga solib qo’yadigan sharoit. Kompaniyaning kuchli va zaif jixatlari aniqlangach, xar ikkala ro’yxat o’rganilishi va baxolanishi lozim. Buning uchun SWOT tizimi qo’llaniladi (taxlil, xarajatlar taxlili, imkoniyatlar va boshqalar taxlili) . Bunda kuch va zaiflik balansi tuziladi. Kompaniyaning eng muxim yutugi - bu raqiblariga nisbatan kompaniya yaxshi bajara oladigan ishdir.
4.4. Firma xarajatlari raqobatbardoshligini baxolash.
Kompaniya axvoli taxlilining muxim qismi - bu firma xarajatlarining raqobatga bardoshliligini aniqlashdir. Baxolardagi farqlarning kelib chiqish sabablari xilma-xil bo’lishi mumkin. Ularning eng muximlari quyidagilar:
1) xom ashyolar, butlovchi qismlar, quvvatlar va boshqa tovarlar narxlaridagi

farq;

2) texnologiyaning turliligi va jixozlar yoshining turliligi;
3) ishlab chiqarish xarajatlarining turliligi;
4) raqiblarning inflyatsiyaga va xorijiy valyutalar almashtiruv kurslarining

o’zgarishiga bogliqlik darajasining turliligi;

5) marketing xarajatlarining turliligi;
6) transportirovka xarajatlarining turliligi ;
7) sotish shaxobchalarini tashkil etish xarajatlarning turliligi.
Raqobatga bardoshli bo’lish uchun kompaniyaning xarajatlari raqiblar xarajatlariga teng yoki undan past bo’lishi lozim. Buning uchun kompaniya qiymatlar zanjirining xar bir bo’ginida taxlil o’tkaziladi. Qiymat yaratuvchi zanjir quyidagilardan iborat bo’ladi.
Asosiy faoliyat doirasida: moddiy-texnika ta’minoti; tayyorlash;

tovarlarni iste’molchilarga etkazish; sotish va marketing;

xizmat ko’rsatish;
Qo’shimcha faoliyat doirasida:
tadqiqotlar va ishlanmalar, texnologiyalar va tizimlarni rivojlantirish; inson resurslarini boshqarish;
umumiy boshqarish;
Xarajatlarni to’gri baxolash uchun menedjer 4 ta ishni bajarishi lozim: firmaning qiymatlar zanjirini tuzish;
zanjir ichida turli uchastkalar o’rtasidagi aloqani o’rganish; bozorda muvaffaqiyat keltiruvchi faoliyat turlarini aniqlash; solishtirma baxolash o’tkazish;
Kompaniyaning raqobat pozitsiyasi qay darajada mustaxkam.
Kompaniyaning raqobatga bardoshliligini aniqlash uchun qiymatlar zanjiridan foydalanish etarli emas. Kompaniyaning raqobatchilik kuchi va pozitsiyasi chuqurroq taxlil qilinishi lozim. Buning uchun quyidagilar aniqlanadi:
xozirgi vaqtda kompaniya o’zining raqobat pozitsiyasini qanchalik qattiq ushlab turibdi;
amaldagi strategiya saqlanib qolsa kompaniya raqobat pozitsiyasining mustaxkamlanish va zaiflashish istiqboli qanday;
asosiy raqiblar ichida kompaniya qanday o’ringa ega;
xozirgi vaqtda kompaniya asosiy raqiblardan ustunmi yoki orqadami; tarmoqning xarakatlantiruvchi kuchlari, raqobat bosimlari, raqobatchilarning
kutilayotgan qadamlaridan kelib chiqib kompaniya o’zining pozitsiyasini ximoya qila oladimi;
Bu savollarga javob topish uchun quyidagilarni bajarish lozim:
1-qadam - tarmoqdagi muvaffaqiyatning kalit omillari ro’yxati tuziladi;
2-qadam - xar bir ko’rsatkich bo’yicha kompaniya va uning raqiblariga baxo beriladi;
3-qadam - raqiblarning kuchli tomonlariga berilgan baxo umumlashtiriladi;
4- qadam - raqiblarning raqobatda ustunlik yoki zaif jixatlari xaqida xulosa chiqariladi;
Kompaniya qanday strategik muammolarga to’qnash keladi ?
Yuqoridagi taxlil natijasini o’rganib, menejerlar nimaga e’tibor berish kerakligini aniqlashlari lozim. Kompaniyaning zaif joyini topa bilish, ana shu zaifliklarni bartaraf qilish choralarini ishlab chiqish menejerlarning asosiy vazifasiga

aylanadi. Ushbu vazifani muvaffaqiyatli bajarish uchun menejerlar quyidagi savollarga javob topishlari lozim:

1)tarmoqdagi xarakatlantiruvchi kuchlarni xisobga olganda firmaning bugungi strategiyasi ma’qulmi;
2)firmaning amaldagi strategiyasi tarmoqning kelajakdagi muvaffaqiyatning kalit omillariga mos keladimi;
3)tarmoqdagi 5 ta raqobat kuchlaridan amaldagi strategiya yaxshi ximoya qiladimi;
4)qanday vaziyatlarda bugungi strategiya kompaniyani tashqi xavflar va ichki zaifliklardan ximoya qila olmaydi;
5)bir yoki bir nechta raqiblarning xujumi kompaniyaga zarar etkaza oladimi, agar etkaza olsa qanday zarar etkaza oladi;
6)kompaniya raqobat ustunligiga egami yoki u raqobatchilikdagi kamchiliklarni tugatish uchun yanayam ko’proq ishlashi kerakmi;
7)bugungi strategiyaning kuchli va zaif tomonlari nimalardan iborat; 8)kompaniyaning raqobat pozitsiyasini kuchaytirish uchun qo’shimcha choralar
ko’rish lozimmi;
Ushbu savollarning javoblari kompaniya amaldagi strategiyasini davom ettirgani ma’qulmi yoki strategiyani tubdan o’zgartirish lozimmi degan savolga javob beradi.
Vaziyat taxlilining sunggi bosqichida kompaniyaning ish rejasini tashkil qiluvchi barcha muxim strategik yondashuvlar aniqlanadi. U bajarilgan vaziyat taxhliliga tayanishi va quyidagi savollarga javob berishi kerak:
- mavjud strategiya tarmoqdagi xarakatlantiruvchi kuchlarga mosmi?
- mavjud strategiya tarmoqning kelgusidagi muvaffaqiyat omillari bilan qanchalik kuchli bog’liq?
- mavjud strategiya xozir va ilgari emas, kelgusidagi beshta raqobat kuchidan qanchalik yaxshi ximoyalangan?
- mavjud strategiya kompaniyani ichki xatarlar va tashqi zaifliklardan ximoyalay oladimi?
- kompaniya bir yoki bir nechta raqiblarning xujumlaridan xavfsirashi kerakmi?
- kompaniyaning qiymat pozitsiyasini yaxshilash, ijobiy imkoniyatlarni kupaytirish yoki uning raqobatli pozitsiyasini yaxshilash uchun qo’shimcha chora- tadbirlarni amalga oshirish kerakmi?
4.5. Amaliy marketing. “Toyota” Yaponiya. Iste’molchilar doimo birinchi o‘rinda⁶.
“Toyota”ning bugungi kungi muvafaqqiyati eng avvalo, iste’molchilar uchun eng maqbul marketing xizmatlarini taklif etishi bilan bog‘liq. Ko‘plab sotilgan

avtomobillarini qaytarib olishiga qaramay iste’molchilarga eng yaxshi xizmatlarni taqdim etuvchi birinchi raqamli kompaniya sifatida e’tirof etilmoqda.

“Toyota” biznes faoliyatini “Iste’molchilar doimo birinchi o‘rinda” degan konsepsiyasi asosida olib boradi. Bu konsepsiya 1935 yilda yaratilgan bo‘lib, “Toyota” guruhining iste’molchilarga eng maqbul xizmat ko‘rsatishni ta’minlaydigan etakchi falsafasiga aylanib ulgurgan. Bu konsepsiya kompaniyaning ta’minotchilari tomonidan ham qabul qilingan. Iste’molchi qiymati bo‘yicha axborotlarni ular doimiy ravishda yig‘ib, tahlil qilib borishadi. Bunday axborotlar dillerlar, xaridorlar, vositachilar, hamda jamotchilik fikrlariga asoslangan holda to‘planadi. Bularning ichida iste’molchilarning ko‘rsatilgan xizmatlar bo‘yicha fikr-mulohazalar hamda takliflari juda muhim rol o‘ynaydi. Quyida kompaniya haqidagi ba’zi iste’molchilarning fikrlarini keltiramiz:
-kompaniyaning iste’molchilaridan biri o‘zining “Toyota” rusumli avtomobilida do‘stining dafn marosimiga ketayotgan paytda, avtomobilning motor qismida qandaydir g‘alati tovush kelayotganing payqab qoladi. Va shu yaqin atrofdagi kompaniyaning servis xizmati ko‘rsatuvchi shaxobchasiga boradi. U erda ta’mir uchun navbatda turgan avtomobillar juda ko‘p edi. Shunda mijoz u shoshayotganligi va mashinasini zudlik bilan tekshirib berishlarini so‘raydi. Navbatga qaramasdan aynan shu mijoz uchun shaxobcha menejering o‘zi servis xizmatini ko‘rsatib, avtomobilni sozlab beradi. Xattoki, dafn marosimiga ketayotgani uchun, mijozdan xizmat haqini olishmaydi. Bundan mijoz ta’sirlanib, kompaniya tomonidan iste’molchilar uchun ko‘rsatiladigan xizmati haqida ijobiy fikr bildiradi. Va bu haqida barcha tanish va yaqinlariga so‘zlab beradi.
“Toyota” 2010 yilda “iste’molchi birinchi” deb nomlangan o‘quv markazini tashkil etdi. Unda tayyorlanayotgan xodimlarga iste’molchilar uchun qaerda va qachon bo‘lishidan qat’iy nazar qiymat va qoniqish beradigan xizmatlarni qanday qilib ko‘rsatilishi bo‘yicha dars mashg‘ulotlari o‘qitiladi⁷.
Shuningdek, kompaniya iste’molchilarga qulay bo‘lishi uchun “Istemolchilarga ko‘maklashish” markazlarini tashkil qilgan. Unda yil 12 oy mijozlarga qo‘ng‘iroqlar orqali bepul maslahatlar berib boriladi. Kompaniya uchun iste’molchilar qanday qadrli ekanligini 24 soat qo‘ng‘iroqlarni kutib, o‘zlarini vaqtini ular uchun ajratishga bag‘ishlashidan ko‘rish mumkin. “Istemolchilarga ko‘maklashish” markazlari turli tabiiy ofatlar ro‘y berishi mumkin bo‘lgan vaqtlarda, o‘z mijozlarini xavfsizlik uchun ogohlantirish xizmatini ham tashkil etgan.

5-mavzu
5-Mavzu: Strategiya va raqobat ustunligi.

Reja :
1. Raqobatning 5 ta umumiy strategiyasi.
2. Raqobat ustunligini saqlab qolish uchun xujumkorlik strategiyasidan foydalanish.
3. Raqobat ustunligini ximoya qilish uchun mudofaa strategiyalaridan foydalanish.
4. Vertikal integratsiya strategiyasi va raqobat ustunligi. 5.Boshlovchilikning ustunliklari va kamchiliklari.
1. Raqobatning 5 ta umumiy strategiyasi.
Kompaniyaning raqobat strategiyasi - bu biznesga yondoshuv va mijozlarni jalb qilishga qaratilgan tashabbuslar, kompaniyaning bozordagi pozitsiyani mustaxkamlash uchun olib boradigan kurashidan iborat. Bozordagi raqobatni urushga o’xshatish mumkin. Bu urushda raqiblar yarador bo’lishi, zarar ko’rishi mumkin. Bunda faqat eng yaxshi strategiya galaba qozonadi. Kompaniyaning raqobat strategiyasi xujumkorlik va mudofaa xarakatlarini, qisqa muddatli taktik va uzoq muddatli xarakatlarni o’z ichiga oladi.
Bozordagi raqobatchilar nechta bo’lsa raqobatchilik strategiyasining variantlari va ko’rinishlari shuncha bo’ladi. Biroq ularning turi qanchalik ko’p bo’lmasin, ularning o’xshashliklari topiladi. Strategiyaga yondoshishning keng tarqalgan 5 ta varianti mavjud bulib ular quyida keltirilgan:
1. Xarajatlar buyicha ilgorlik strategiyasi. Tovar va xizmatlarni ishlab chikarishda tula xarajatlarini pasaytirishni kuzda tutadi. Bu esa kup sonli xaridorni jalb kiladi.

2. Keng tabaqalashtirish strategiyasi. Kompaniya tovarlariga rakobatchi firmalar tovarlaridan fark kildiradigan uziga xos chizgilarni berishga karatilgan. Bu xam xaridorlarni jalb etishga yordam beradi.

3. Optimal xarajatlar strategiyasi. Xaridorlarga past xarajatlar va maxsulotni keng tabaqalashtirishni uygunlashtirish xisobiga kimmatli tovar olish imkoniyatini beradi. Asosiy vazifa uxshash tovarni ishlab chikaruvchilarga nisbatan optimal xarajat va past baxolarni ta’minlashdan iboratdir.
4. Fokuslangan strategiya. Bunda strategiya past xarajatlarga asoslangan bulib, xaridorlarning tor segmentiga yunaltiriladi. Bunda firma uz rakobatchilaridan ancha past baxolar xisobiga utib ketadi.
5. Ifodalangan strategiya yoki maxsulotni tabaqalashtirishga asoslangan bozor uyasi strategiyasi. Uning maksadi - tanlangan segmentlar namoyondalarini ularning did va talablariga yanada tularok javob beradigan tovar va xizmatlar bilan ta’minlashdir.
5.2. Raqobat ustunligini saqlab qolish uchun xujumkorlik strategiyasidan foydalanish.
Raqobat ustunligiga deyarli xar doim muvaffakiyatli xujumkor strategik xarakatlar xisobiga erishiladi. Ustunlikka erishishni ta’minlash uchun muvaffakiyatli xujumkor strategiyaga kancha vakt talab etilishi tarmokdagi rakobat tavsifiga boglik. Ustunlikni ta’minlash vakti kiska bulishi, xizmat kursatish soxasidagi kabi, murakkab texnologik jarayonli kapital talab etadigan tarmoklardagi kabi ancha davomli bulishi xam mumkin. Ideal darajada sozlangan xarakatlar mikyosi ancha katta bulgan ( masalan, yangi kimmatbaxo dorining patentiga farmatsevtikada ega bulish sezilarli ustunlikni ta’minlaydi) yoki uncha katta bulmagan (masalan, tikuvchilik sanoatida. Bunda kiyimlarning yangi modadagi fasonlari osongina uzlashtirilishi mumkin, nusxa kuchirish orkali) rakobat ustun-ligini yaratishi mumkin.
Muvaffakiyatli xujumdan sung «mevalarning samarasini» kurish davri keladi. Bu davrning davomiyligi esa rakiblarga yukotilgan pozitsiyalarni kaytarib olish uchun xujumga utishga kancha vakt kerak bulishiga boglikdir.
Rakiblar firma yaratgan ustunlikka karshi jiddiy karshi xujum boshlashlari bilan uning emirilishi boshlanadi. Egallangan mavkeini saklab kolish uchun firma ikkinchi strategik xujumni amalga oshirishi kerak. Uning fundamentini esa rakobatchi ustunlikka erishish maksadida kurashni kuchaytirgan paytlarida xujumga utishga tayyor turish uchun «mevalarni samarasini» kurish davrida kurib kuyish kerak buladi. Rakobat ustunligini saklab turish uchun firma rakiblardan bir bosh baland bulishi kerak. Bozordagi uzining pozitsiyasini mustaxkamlash uchun ketma-ket strategik xujumlar uyushtirishi va xaridorlarning moyilligini saklab turishi lozim.
Xujumkor strategiyaning oltita asosiy turi ajratiladi:

1. Rakobatchining kuchli tomonlariga qarshilik kursatish yoki ulardan o’zib ketishga qaratilgan xarakatlar.

2. Raqobatchining zaif tomonlaridan foydalanishga qaratilgan xarakatlar.
3. Bir nechta frontlarda bir vaqtda xujumga o’tish.
4. Egallanmagan bushliqlarni egallash.
5. Partizan urushi.
6. Zarbalar.
5.3. Raqobat ustunligini ximoya qilish uchun mudofaa strategiyalaridan foydalanish.
Raqobat bozorlarida barcha firmalar rakobatchilar uyushtiradigan xujumlarning ob’ektlari bulishi mumkin. Xujumlar xuddi eski, amaldagi firmalar tomonidan bulganidek, yangi firmalar tomonidan bulganidek, yangi firmalar tomonidan xam bulishi mumkin. Ximoyaviy strategiyaning maksadi xujumga uchrash xavfini kamaytirish yoki ularni eng kam yukotish bilan utkazib yuborish. Ximoya strategiyasi kompaniyaning rakobat ustunligini kuchaytirmasa xam, rakobat pozitsiyasi atrofida mudofaa inshootlarini tashkil etish va rakobat ustunligini saklab kolish imkonini beradi.
Raqobat ustunligini ximoya kilishning bir kancha yullari mavjud. Ulardan biri - raqobatchilarning sozlangan xarakatlarni boshlashlari uchun xalal berish. Bunday yondoshuv kuyidagi asosiy kadamlarni kuzda tutadi:
1. Bush bozor uyalarini tuldirish uchun maxsulot nomenklaturasini kengaytirish.
2. Raqobatchilar ega bulgan yoki ega bulishi mumkin bulgan modellar va maxsulotlar sortlarini ishlab chikish.
3. Pastroq narxlarda rakobatchilarning maxsulotlariga yakin modellarni taklif etish.
4. Rakobatchilarni vositachi va distribyuterlarning taksimlash tarmogidan sikib chikarish uchun ular bilan shartnomalar imzolash.
5. Vositachilar va distribyuterlar boshka ta’minotchilar bilan aloka boglashlariga xalal berish uchun ularga sezilarli skidkalarni kafolatlash.
6. Iste’molchilarni bepul yoki past narxlarda ukitishni taklif etish.
7. O’z maxsulotiga iste’molchilar talabini saqlab kolish uchun choralar ko’rish.
8. Kreditga sotish xajmlarini oshirish.
9. Butlovchi qismlar etkazib berish vaktini qisqartirish.
10. Muqobil texnologiyalarni patentlash.
11. Xususiy nou-xaularni ximoyalash.
12. Eng yaxshi ta’minotchilar bilan eksklyuziv kontraktlar imzolash.
13. Raqobatchilarni yakinlashtirmaslik uchun xom ashyolarni katta xajmlarda sotib olish.
14. Raqobatchilar bilan ishlaydigan ta’minotchilardan voz kechish.

15. Tovarlar va rakobatchilar xarakatlarni doimo nazorat kilib turish.

Ximoyaviy strategiyaga bulgan ikkinchi yondoshuv rakobatchilarga ularning xarakatlari javobsiz kolmasligi va kompaniya xujumga tayyor ekanligini etkazib turishdan iborat.
Raqobatchilarning xujumkor xarakatlariga karshilik kursatishning boshka yuli rakobatchilarni uziga jalb etadigan va ularni xujumkor xarakatlarga undaydigan foydani kamaytirishga urinishdan iborat.
Firmaning foydaliligi kanchalar yukori bulsa, bu boshkalar uchun uziga jalb etadigan «xurak» vazifasini utaydi va xujumkor xarakatlar kilish istagini tugdiradi. Bunday sharoitda kompaniya xisob mexanizmlari yordamida ximoyalanishi mumkin.
5.4. Vertikal integratsiya strategiyasi va raqobat ustunligi
Kompaniya mablaglarini vertikal integratsiyaga investitsiya kilishning asosiy sababi uning rakobat pozitsiyasini kuchayishidir. Agar vertikal integratsiya kompaniya xarajatlarini sezilarli darajada pasayishiga yoki kushimcha rakobat ustunligiga erishishga olib kelmas ekan, u strategik xisoblanmaydi va unga mablag sarflashning foydasi yuk.
«Orqaga» integratsiya shundagina xarajatlarni pasayishiga olib keladiki, unda ishlab chikarishning talab etiladigan xajmi shu darajada yukori bo’ladiki, u xuddi ta’minotchilardagi kabi ishlab chikarish miqyoslarida shunday tejamkorlikni ta’minlaydi.
«Oldinga» vertikal integratsiya xam ana shunday ildizlarga ega. Vertikal integratsiyaning kamchiliklariga kuyidagilar kiradi:
1. Integrallashgan firmalar yangi texnologiyalarga sekin kunikish tendentsiyasiga ega buladilar, chunki bu katta xarajatlar bilan boglik.
2. Integratsiya ta’minotchilarni erkin tanlash xususida firmaning imkoniyatlarini cheklaydi.
3. Vertikal integratsiya kadriyatlar zanjiridagi xar bir boskichda kuvvatlarni balansligi bilan boglik bulgan muammolarga olib keladi.
4. «Oldingi» yoki «orkaga» integratsiya turli malaka, maxorat va ishbop kobiliyatlarini talab etadi.
Shunday kilib, vertikal integratsiya strategiyasining xam kuchli, xam kuchsiz tomonlari bulishi mumkin. Integratsiyaning kanday yunalish va kanday mikyoslarini tanlash kuyidagilarga boglik:
1. Integratsiya kompaniyaning strategik jixatdan muxim bulgan ish soxalari xarajatlarini pasaytirish yoki tabaqalashtirishni chuqurlashtirish tomoniga yaxshilashga kodirmi?
2. Kapital xarajatlar, javobiy reaktsiyaning chapdastligi va tezligiga, ma’muriy xarajatlarga kanday ta’sir kursatadi?
3. Rakobat ustunligini yaratishga kodirmi?

5.5. Boshlovchilikning ustunliklari va kamchiliklari.

Vaqt omili strategiyani tanlashda xal kiluvchi rol uynaydi:Ustunlikka erishish uchun «kaldirgoch» firmaning «kaltis vaktda strategik xarakat kerakmi yoki kerak emas?» degan savolga javob beradi.
Strategik kadamlarni birinchi bulib kuygan firma shundagina yukori natijalarga erishishi mumkin, kachonki:
1. Tashabbuskorlik firmaning obro’ orttirishiga yordam bersa.
2. Xom ashyo, yangi texnologiyalar ta’minotchilari, sotish tarmoklari bilan erta urnatilgan alokalar mutlok ustunlikni egallashga imkoniyat yaratishi mumkin.
3. Birinchi xaridorlar takroriy xaridlarni amalga oshirib kompaniyaga kuchli ixlosmandlikni saklab koladilar.
Ammo kutish xar doim xam muvaffakiyatsiz yondoshuv bulavermaydi.
«Qaldirgoch»lar uchun kiyinchiliklar paydo buladi, qachonki:
1. Birinchi bulib yurish, yulboshchilardan keyin yurishga karaganda ancha kimmatga tushadi.
2. Texnologik uzgarishlar shunchalik tez amalga oshadiki, ilk investitsiyalar tezda samarali bulmay koladi.
3. Kutayotganlarga bozorga kirish osonrok, chunki xaridorlar xar doim xam
«kaldirgoch»larga sadokatni saklab kolavermaydilar.
4. Ilgarilab ketayotganlarning maxorat va nou-xaularidan osongina nusxa kuchirilishi mumkin yoki xatto orkada kolayotganlar tomonidan takomillashtirilishi xam mumkin.
5.6. Sony: marketing muhitida kurash “Mukammal bo‘ron”
10 yillik kurashdan so‘ng, 2011 yilda “Sony kompaniyasi” uchun qaytish yili bo‘ladi. Maishiy elektronika va o‘yin kulgu giganti magazin peshtaxtalaridagi yangi mahsulotlarning yaxshi partiyasidan biri bo‘lgan. YAna shunisi muhimki, “Sony” qaytadan magazinlardagi iTunes – global raqamli tarmoq sifatida raqamli oliy ligaga yo‘naltirildi. Ular “Sony” ning kuchli tomonlarini: o‘zining barcha televizor, kompyuter va telefon va planshetlari uchun kino, musiqa va videoo‘yinlarni birlashtirgan edi. Analitiklar $ 2 mlrd. dollar miqdordagi daromadni bashorat qilishdi. “men haqiqatdan ham eslash uchun bir yilga ega bo‘laman deya ishonardim”, deydi Sony kompaniyasi direktori Ser Govard Stringer. “Va men buni noto‘g‘ri yo‘nalishda bajardim⁸.”
Namunaviy yil evaziga 2011 yil Sony uchun ekologik tangliklar tufayli mukammal bo‘ron bo‘ldi. Boshlanishida, 2011 yil martda sharqiy YAponiya kuchli zilzila va sunami natijasida xarob bo‘ldi. Ofat natijasida “Sony” 10 ta zavodni berkitishga majbur bo‘ldi va jahon miqyosida Sony mahsulotlari oqimi va


⁸ Philip Kotler., Gari Armstrong. “Prinsiples of marketing”2014.719p

operatsiyalarini buzib tashladi. Aprel oyida kompaniyaning internet ko‘ngilochar xizmatlariga bo‘lgan xakerlik hujumi AQSH tarixidagi ikkinchi katta onlayn sinish bo‘lib, kompaniyaning PlayStation Network larini berkitishga majbur qildi. Faqatgina to‘rt oydan so‘ng Londondagi isyonchilar tomonidan sodir etilgan yong‘inlar “Sony” tovar omborini va 25 million bahosidagi kompakt disk va DVD-disklarni, 150 ta mustaqil belgili korxona mol-mulk ro‘yxatini vayron etdi. SHuningdek, Tailandda suv toshqini bu erdagi zavod tarkibiy qismlarini yopib qo‘ydi.

Barcha qoldiqlar tozalangach, prognozlarga ko‘ra Sony so‘nggi 16 yil ichida 2 mlrd dollar foyda ko‘rdi va 3,1 mlrd dollar yo‘qotdi. Bu yo‘qotish yo‘qotishlarning 3 yillik xususiyati bo‘lib, atrof-muhit surilishi–Buyuk Retsessiya va 2008 yildagi jahon moliyaviy inqirozi bilan boshlangan. 2012 yil o‘rtalarida “Sony” kompaniyasi bosh diretori Kadzuo Xirai kompaniya haqida gapirib, “inqirozni his qilayotganligini” va “hozirda loyihalashtirish milliard dollardan ortiqroq mablag‘ni yo‘qotishdir”, degan.
Shubhasiz, atrof-muhit tasodiflari “Sony”ga og‘ir zarbalar keltirgan. Lekin kompaniyaga bo‘lgan barcha zarbalar aybdori nazorat qilib bo‘linmaydigan atrof- muhit kuchlari emas. Sony kompaniyasining hozirgi qiyinchiliklari yaqinda bo‘lgan voqealardan avval boshlangan. Ko‘proq ayb tabiiy ofatlardan ko‘ra “Sony” ning hozirgi zamondagi kuchli atrof-muhit kuchlari – texnika sohasidagi ulkan o‘zgarishlarga uzoq muddat moslasha olmasligida bo‘lgan.
Shunisi qiziqki, Sony ning sehrli ta’sir qilishi kompaniyani global elektrostansiyaga aylantirib qurilganida bo‘lgan. O‘n yil avval ham Sony xay-tek bo‘yicha rok-yulduz, haqiqiy sovuqqon tijoratchi bo‘lgan. U nafaqat jahonda yirik elektronika iste’molchisi kompaniyasigina emas, uning tarixi Trinitron televizorlari, Walkman mo‘‘jaz musiqa pleerlari, Handycam videomagnitofonlari i PlayStation video o‘yin kabi innovatsion mahsulotlar bilan sanoatni butkul kengaytirdi. Sony innovatsiyalari pop-madaniyatni quvib o‘tdi, ommani hurmatini qozondi va kompaniya uchun mablag‘ topdi. Sony brendi innovatsiya, uslub va yuqori sifat uchun turadi.
Hozirda kompaniyada 88 mlrd dollar bo‘lsa ham, u rok yulduzdan ko‘ra ko‘proq eskilik sifatida Apple, Samsung va Microsoft dek yuqori uchuvchilar soyasida qolib ketgan. Samsung dunyodagi eng yirik maishiy texnika ishlab chiqaruvchisi sifatida Sony ni deyarli o‘n yil oldin quvib o‘tgan. Samsung sotilishi o‘tgan yilda Sony ga nisbatan 50% ko‘p bo‘lgan va Samsung 14 mlrd miqdorda daromad olganda, Sony 3,2 mlrd mablag‘ yo‘qotgan. Xuddi shuningdek, Apple bir yangi mahsulot ketidan yangisini chiqarib, Sony ni yanchib tashladi. “men yosh bo‘lganimda Sony mahsulotiga ega bo‘lishim kerak edi” deydi bir analitik, “biroq yosh avlodga bugungi kunda Apple mavjud. ” Apple kompaniyasi aksiyalarining narxi ko‘tarilishi uni o‘z tarixida eng qimmat kompaniya qildi. SHu bilan birga Sony aksiyalari bahosi

o‘zining o‘n yil oldingi 300 dollar qiymatidan so‘nggi vaqtda 15 dollargacha tushib qolgan.

Qanday qilib Sony shunday oson va tez tushib ketmoqda? U texnologiyadan ortda qoldi. Sony o‘zining ulkan imperiyasini innovatsion loyihalash hamda avtonom elektronika – televizor, kompakt disklar va video o‘yinlarining dizayni asosida yaratdi. Internetda o‘sgani kabi mobil dunyo, avtonom apparat ta’minoti yangi texnologiyalar, ommaviy informatsiya vositalari bilan o‘rin almashdi. Bizning o‘yin kulgumiz raqamli yuklash va PCs, i Pod, smartfon, planshetlar, internet televizorlar orqali baham ko‘rilgach, Sony kompaniyasining moslashishi uchun vaqt o‘tdi.
Takabbur Sony xuddi uning ustunligi hech qachon bahslashilmaydigandek, o‘zining omadli eski texnologiyasiga yopishib olgan, yangilariga almashtirmaydi. Masalan, 2001 yilda Apple dan ilk IPod chiqquncha, Sony musiqiy fayllarni yuklash va ijro ettirishga mo‘ljallangan qurilmalarni rivojlantirgan edi. Sony da iPod qurilmani o‘z shaxsiy ovoz yozadigan kompaniyani ichiga olgan holda yaratish uchun barcha narsa bor edi. Biroq u bu g‘oyani avvalgi muvafaqqiyat qozongan CD biznesga urg‘u bergan holda chetda qoldirdi.
Marketing muhiti: atrof-muhit tasodiflari “Sony”ga og‘ir zarbalar keltirgan. Biroq, “Sony” ning kuchli atrof-muhit kuchlari – texnika sohasidagi ulkan o‘zgarishlarga moslasha olmasligi hozirgi “YArating, ishoning” brendi ko‘plab “yarating, ishoning”larni va’da qildi.
“Stiv Jobs (Apple raxbari) buni tushundi, biz tushundik, va amalga oshirmadik”deb aytdi Sony direktori Stringer.“Musiqa yigitlari SDni chiqib ketishini ko‘rishni xoxlamadi”.
Xuddi shunday, dunyoning eng yirik TV ishlab chiqaruvchisi Sony o‘zining ilg‘or Trinitron elektron nur trubkali texnologiyalariga e’tibor qaratgan bir paytda, Samsung, LG va boshqa raqiblar yassi ekranlar bilan olg‘a yurdi. Sony zudlik bilan javob berdi. Lekin shunday bo‘lsada, Samsung va LG kompaniyalari Sony ga nisbatan ko‘proq televizor sotishmoqda. TV biznesi Sonyning asosiy foydasi bo‘lib, oxirgi sakkiz yilda deyarli 8,5 mlrd dollar yo‘qotdi.
Xuddi shunga o‘xshash tarix Sony PlayStation larida xam takrorlanadi. Bozorda raqobatchilar kelguncha daromadining 1/3 qismini olardi. Nintendo o‘zining innovatsion sezgir xarakatlanuvchi Nintendo Wii qurilmasini joriy qilishi bilan xar bir PS3 ni 300 dollar zarariga sotildi. Wii o‘yinlar bozorida juda xaridorgir bo‘lib ketti. Sony buning ortidan mlrdlab dollar boy berdi va birinchi o‘rindan uchinchi o‘ringa tushib ketti.
Xatto pullarni boy berilishiga qaramay PS3 o‘zining apparat va dasturiy ta’minoti qorishmasi to‘g‘ri tashkil etilgani uchun Sony ni dunyoda raqamli ko‘rinishi va ijtimoiy tarmoqda etakchilikni qo‘lga kiritishiga zamin yaratdi. Sony boshqaruvchilari xam bir terma yadorli platformada o‘yinlarni o‘stirib borishganini

tan oladilar. Lekin bu qarashlar o‘zini oqlamadi va Sony rivojlanayotgan biznesda raqamli o‘yinlarni olib kirdi⁹.

Buning krediti bilan Govard Stringer Sony ni qayta o‘t oldirish uchun katta kuch sarf qildi. 2005 yilda qabul qilib olgandan so‘ng yangi ulangan mobil raqamli asr uchun kompaniyani qarashlarini o‘zgartirdi va chuqur fikrli plan ishlab chiqdi. Uning erta etakchilik orqasidan elektronika gigantining yangilangan dunyosi va ortgan foydasini ko‘rsatdi.SHundan so‘ng, daromad bazasini taqillatib Buyuk Retsessiya keldi. SHuningdek falokatlardan chiqishga xarakat qilayotganda 2011 yilgi tabiiy ofatlar oldida ojiz qoldi. Bu ekolgik kuchlar, ko‘rinmas tabiiy va iqtisodiy xodisa yoki texnologiya o‘zgarishini oz-moz bashorat qilib bo‘lsa xam kompaniyaning strategiyasiga kuchli ta’sir o‘tkazadi.
Sony o‘zining tarixida qiyin damlarda, kompaniya bozorda dominant lider bo‘lib turganda o‘zining marketingini atrof muxitga moslashishi shart emas. Muvaffaqiyatsizlikka qaramay, bir kuni gigant Sony barchasi uchun yana katta xarakatni boshladi. Bu biroz oldin ma’lum qilingan planga ko‘ra elektronika biznesini innovatsiyalar bilan yangilanishi edi. Endi Sony shunchaki iqtisod va Ona tabiatni birlashtirib, marketing muxitini shakllantiruvchi eng katta kuchga ega bo‘lishi mumkin.
Eng yosh iqtisodiy portlash ishtirokchilari o‘zining ellik yoshlariga qadam qo‘yayotgan bo‘lsa, qarilari oltmishning oxiri va nafaqa yoshiga etdi. Iqtisodiy portlash davrida tug‘ilganlar o‘zlarining maqsadlari, vazifalari, majburiyat va munosabatlar xaqida bosh qotirmoqda.
Bir necha yillik o‘sishdan so‘ng buyuk turg‘unlik (retsessiya) demografik portlash davrida tug‘ilganlar va pensiya arafasida turgan axoliga qattiq zarba berdi. Birja savdolarining va aksiya narxlarining keskin tushishi uylarning qiymati oshishiga va pensiya istiqbollariga qattiq ta’sir o‘tkazdi. Natijada ko‘p narsa keskin o‘sda va axoli uzoq muddatli ishlarga joylashishga xarakat qildi.
SHu bilan birga tug‘ilgan chaqaloqlar AQSH tarixidagi eng boy avlod xisoblanadi.Xozirgi demografik portlash davrida tug‘ilganlarning Amerika axolisining 25 foizini yoki milliy boylikning 80 foiziga teng deb xisoblashmoqda.
50 – plyus istemolchilar segmenti o‘z ichiga deyarli barcha istemolchilarning yarmini kuzatuvga olgan. Axolini o‘zining yuqori daromadiga etib borgani, foydali bozorda ishtiroki, moliyaviy xizmatlar, yangi uyy, yangi moshina, sayoxatlar, uydan tashqari ovqatlanish, tibbiy xizmat va boshqa barcha narsaga ega.
YOshi keksa avlodni bu jarayonlarni sekinlashtiruvchi deb o‘ylash xato bo‘ladi. Xozirgi yoshlar o‘zini yoshi xaqida o‘ylamaydi. O‘tkazilgan tadqiqotlar shuni ko‘rsatyaptiki, xozirgi yoshlar o‘zini xaqiqiy yoshidan 12 yoshga yoshroq deb xisoblaydi. YOshlar bosqichma bosqich o‘sishni emas tezkor ko‘tarilishni xoxlaydi.


⁹ Philip Kotler., Gari Armstrong. “Prinsiples of marketing”2014.719p

Eng faol yoshlar bola ko‘rishni xoxlamaydi, chunki ular qarib bormoqda. Misol uchun yaqinda o‘tkazilgan tadqiqotlar shuni ko‘rsatmoqdaki, demografik portlash vaqtida 9 % axoli simfoniya va opera tomosha qilishga, 12% rok dasturlariga borgan. YAna bir olim shuni ta’kidlaydiki demografik portlash paytda tug‘ilganlar amerika axolisiga xos segmentlari, o‘yin kulgu va iqtisodiy erkinlikka chanqog‘i ko‘p. Boshqasi aytadiki, ularni davlatini gullashi xari oxiriga bormagan degan fikrda.

Manba: Bryan Gruley and Cliff Edwards, “Sony Needs a Hit,” Bloomberg Businessweek, November 21, 2011,pp. 72–77; Mariko Yasu and Cliff Edwards, “Sony’s Hirai Vows to Deliver Stringer Vision with Cost Cuts,” Bloomberg Businessweek, February 5, 2012, www.businessweek.com/news/2012-02-05/sony-s- hirai-vows-to-deliver-stringer-vision-with-cost-cuts.html, and information from www.sony.net/SonyInfo/IR/, accessed September 2012¹⁰.
Misol uchun, Elder Treks, 50 Plus Expeditions va Row Adventures kabi ko‘pgina turistik kompaniyalar o‘z sayohat ekspeditsiyalari dasturini tug‘ilish ko‘rsatkichi yuqori bo‘lgan davrda tug‘ilganlar uchun mo‘ljallashmoqda. Misol uchun, Elder Treks, aynan 50 va undan katta yoshdagi insonlarga mo‘ljallangan kichik guruhlardan iborat so‘qmoq
yo‘llardan olib o‘tuvchi sayohatlarni taklif qiladi. Bu Afrika Safaridagi yovvoyi hayvonot olami va yovvoyi qabilalarga sayohat, Himolay yoki And tog‘lariga piyoda uyushtirilgan sayr, yoki Arktika yoki Antarktidaga muzyorar vositalar bilan amalga oshirilgan ekspeditsiya bo‘ladimi, bunday sayohat dasturlari vaqt, mablag‘ va sarguzashtlarga ega sayohatga xohishi yuqori bo‘lgan, lekin buni o‘z tengqurlari bilan amalga oshirishni afzal ko‘ruvchi tug‘ilish ko‘rsatkichi yuqori bo‘lgan davrda tug‘ilgan insonlarga mo‘ljallanadi, bunday guruhlarda yoshlarning ishtirok etishiga ruxsat berilmaydi.
X avlod