Qurilishni boshqarish

4-rasm “TOSHGIPRAGOR” OAJining2010-2012-yillardagi balans passivi 

tahlili

 

 

 

 

0

200000

400000

600000

800000

1000000

1200000

1400000

1600000

1800000

Us

tav 

kap

it

ali

Za

xira 

kap

it

ali

Taq

simlan

m

agan

 f

o

yda

 M

aq

sad

li 

tu

sh

u

mlar

Jo

ri

y 

maj

b

u

riyat

lar

Jori

y 

kre

d

it

orlik

 q

ar

zlari

B

yu

je

tga 

to

'lovlar

b

o

'y

ic

h

a 

q

arz

B

alan

s 

p

assiv

i b

o

'y

ic

h

a

jami

1

2

3

4

5

6

7

8

2010 йил 

2011 йил 

2012 йил 

№ 

Кўрсаткичлар 

2010 

йил 

2011 

йил 

2012 

йил 

Фарқ 

(+;-) 

Ўзг. 

Нис. % 

1 

Ustav kapitali 

13304 

13304 

13304,4 

0,4 

0 

2 

Zaxira kapitali 

328935 

376198 

415321 

39123 

10,4 

3 

Taqsimlanmagan foyda 

329203 

174008 

253834  79826,2 

45,9 

4 

 Maqsadli tushumlar 

393384 

264167 

318017  53850,3 

20,4 

5 

Joriy majburiyatlar 

534588 

334126 

100113 

-

234013 

-70 

6 

Joriy kreditorlik qarzlari 

  

  

  

0    

7 

Byujetga to’lovlar bo’yicha qarz 

24977,1 

8151 

9519 

1368 

16,8 

8 

Balans passivi bo’yicha jami 

1624391  1169954  1110108 

-59846 

-5,1 

---

III  Bob. “

TOSHGIPRAGOR

” 

OAJ da  ISHLABCHIQARISH FAOLIYATI 

SAMARADORLIGINI OSHIRISH  YO’LLARI 

 

3.1. Iqtisodiyotni  modernizatsiyaqilish  sharoitida  “TOSHGIPRAGOR” 

OAJ faoliyatini takomillashtirish yo’nalishlari 

 

Bozor  munosabatlarining  shakllanishi  va  rivojlanishi  o’z  navbatida  barcha 

korxonalar  oldiga  ko’pgina  vazifalarni  echish  muammosini  keltirib  chiqardi. 

Shulardan  biri  bu  korhona  faoliyatining  samaradorligini  oshirish  bo’yicha 

tadbirlarni amalga oshirish hisoblanadi.Sababi korhonaning moliyaviy barqarorligi 

asosini u oladigan foyda tashkil etadi. 

Shu  sababli  moliyaviy  barqarorlikni  ta'minlovchi  shart-sharoitlarni  hamda 

uning samaradorlik ko’rsatkichini aniqlab olish kerak.Samaradorlik ko’rsatkichini 

tashkil  etuvchilarning  biri  sifatida  tushumni  yoki  uni  olishga  yo’naltirilgan 

resurslar qiymatini ko’rsatish lozim. Barcha samaradorlik ko’rsatkichi tushunchasi 

faol  ishbilarmonlik,  rentabellik,  unumdorlik  va  bozor  faoliyati  guruhlari  bo’yicha 

tasniflanadi. 

Faol ishbilarmonlik ko’rsatkichlari korhona resurslarining u yoki bu qaytarish 

bosishini  tavsiflaydi  va  aksariyat  hollarda  realizaciyalardan  tushgan  sof  tushum 

hajmini tegishli resurslarning turi nisbati asosida hisoblaydi. 

Ti=S/Ri 

Bu erda: Ti- i resursining aylanish darajasi; 

S-bir yilda mahsulot sotilishidan sof tushum; 

Ri - resurs turining o’rtacha miqdori. 

Mazkur ko’rsatkichga qator kunlarda baholanadigan resurslarning aylanma 

vaqti teskari ko’rsatkich hisoblanadi. U quyidagicha aniqlanadi: 

ni= Ri/(S:365) 

Bu erda ni-i resurs aylanmasi vaqti(kunlarda); 

S-yil davomida realizaciyadan kelgan sof tushum; 

Ri- i turidagi resursning o’rtacha miqdori. 

---

Korhona  aktivlarining  aylanish  darajasi  yoki  resurs-qaytarish  o’zida 

korhonaning  barcha  resurslarini  tartibga  solish  samaradorligini  oshirish  uchun 

foydalanilgan ko’rsatkichlarning tahminan barcha tizimlarida ishtirok etadi. 

Samaradorlik  ko’rsatkichi  korhonaning  asosiy  faoliyatida,  sotishh  va  ishlab 

chiqarish  doirasida  aylanma  vositalar  harakati  jarayonida  o’zini  namoyon  etadi. 

Aylanma  vositalarni  tartibga  solish  samaradorligini  aks  ettiruvchi  ko’rsatkichlar 

zahira  va  debitor  qarzlarining  aylanish  darajasidir.  Biroq  ushbu  yo’nalishhdagi 

ko’rsatkchilarning nisbati mamlakatda umumiy, ijtimoiy-iqtisodiy holat va faoliyat 

turiga bolg’liqlikda u yoki bu tomonga notekis o’tishda kuzatiladi. 

Fikrimizcha,  korhona  faoliyati  samaradorligini  kengroq  tavsiflovchi  boshqa 

ko’rsatkichdan foydalanish maqsadga muvofiq. Shuning uchun bunday ko’rsatkich 

sifatida  moddiy  zahira  va  debitor  qarzlar  aylanmasi  summasi  kabi  aniqlanishi 

mumkin  bo’lgan  operacion  cikl  ko’rsatkichini tavsiya  etishimiz  mumkin. Pramert 

esa nafaqat faoliyat turiga, balki u boshqaruvning faoliyatiga bog’liq. Nazarimizda, 

savdo  va  ishlab  chiqarish  jarayoni  aylanma  sarmoyasini  tartibga  solishning 

potencial umumlashtirilgan samaradorligini baholash uchun operacion cikl miqdori 

kata ahamiyatga ega. 

Korhona 

faoliyatining 

samaradorlik 

ko’rsatkichlaridan 

biri-aktivlar 

samaradorligidir. U quyidagicha hisoblanadi: 

Pa=NP/A=(Np/S)*(S/A), (3) 

Bu  erda:  Np-  soliqlar  to’langandan  keyin  korhona  ihtiyorida  holadigan  sof 

foyda; 

A-aktivlarning o’rtacha miqdori; 

S- sotuvdan kelgan sof tushum. 

YUqoridagi  ko’rsatkich  o’zaro  bog’lanib  ketadigan  va  ular  korhonaning 

moliyaviy  holatini  va  faoliyati  samaradorligini  o’zida  aks  ettiruvchi  ikki 

ko’paytuvchilarga joylashtirilishi mumkin. Shunday qilib, sof foyda va tushumning 

PM=NP/S  yoki  realizaciya  rentabelligi  yoki  foyda  marjasi  sof  foyda  kelib 

tushushidan  olingunga  qadar  bo’lgan  resurslar  oqimini  tavsiflaydi  va  u  keskin 

raqobat  sharoitida  korhona  ichki  siyosati  yordamida  aniqlanadi.  Ikkinchi  omil 

---

korhona  aktivlarining  aylanishini  tavsiflovchi  (AT=S/A)  bo’lib,  u  tushumning 

aktivlarga nisbati orqali belgilanadi.  

Mazkur  omil  korhona  faoliyati  va  uning  daromadlari  turiga,  shuningdek 

mamlakatda  olib  borilayotgan  ijtimoiy-iqtisodiy  siyosatga  hal  etuvchi  darajada 

bog’liq. Halqaro tajribaning ko’rsatishicha, yuksak tehnologiyalardan foydalanish 

va  sarmoya  hajmi  kata  bo’lgan  tarmoqlardagi  tushumda  foyda  ulushining  yuqori 

ko’rsatkichi o’z o’rniga ega. 

Rivojlangan  mamlakatlar korhonalari  faoliyatining tahlili qachonki  ikki omil 

jiddiy ahamiyatga ega bo’lsa, uni ideal holat deb hisoblash mumkinligidan dalolat 

beradi.Aktivlar  rentabelligi  omillarining  ahamiyati  ham  korhona  inqirozining 

ehtimolligidan darak beradi.Binobarin, aktivlar rentabelligi ko’rsatkichidan ma'lum 

farazlarda faoliyati turlicha korhonalarni taqqoslashda foydalanish mumkin. 

Demak, korhona faoliyati natijaviyligining muhim ko’rsatkichi va omillaridan 

biri  mahsulot  realizaciyasidan  kelgan  sof  foyda  ulushidir.  Iqtisodi  yuqori 

rivojlangan  mamlakatlar(AQSH,  Germaniya,  Yaponiya  va  boshqalar)  tajribasiga 

qaraganda,  tushumda  foyda  ulushining  o’rtacha  ahamiyati  4-5%  darajasida 

bo’lishhi  lozim.  Bir  vaqtning  o’zida  o’tish  iqtisodiyotiga  ega  mamlakatlarda, 

masalan  Rossiyada  savdo  rentabelligi  miqdori  tahminan  0,3-0,5ni  tashkil  etadi. 

O’zbekistonda mazkur ko’rsatkich 0,1-0,3% doirasida tebranadi. Demak, barqaror 

iqtisodiy  o’sishga  erishish  va  bozor  munosabatlari  rivojlanishida  sof  foyda  va 

tushum(RM) nisbati halqaro me'yorlarga yaqinlashishi lozim. 

Korhona  faoliyati  samaradorligini  baholashning  boshqa  muhim  ko’rsatkichi, 

avvalo, miqdor nuqtai nazaridan, sof foyda va shahsiy sarmoya nisbati hisoblanadi. 

U  moliyaviy  menejmentda  POEni  anglatadi.  Ushbu  ko’rsatkich  quyidagi  formula 

orqali aniqlanadi: 

POE=NO/E=PM*AT*A/E, 

Bu erda: Е-korhona hususiy mablag’larining o’rtacha miqdori. 

Korhona 

faoliyati 

samaradorligini 

baholashda 

mehnat 

unumdorligi 

ko’rsatkichidan  keng  foydalaniladi.Bunda  unumdorlik  ko’rsatkichlarida  korhona 

faoliyati  natijalari,  ishlab  chiqarishning  muvoqi  omili  nisbati  aks  ettiriladi.  Bu 

sinfning muhim ko’rsatkichlaridan biri-realizaciya va ishlab chiqarishning o’rtacha 

---

ro’yhatdagi  soni  bilan  baholanadigan  mehnat  unumdorligi.  U  quyidagi  formula 

asosida hisoblanadi: 

PT=S/h 

Bu erda: S-yillik realizaciyadan sof foyda; 

h-korhonada ishlovchilarning o’rtacha ro’yhatdagi soni; 

Mazkur  ko’rsatkich  ichki  nazorat  va  turli  korhonalarni  ta??oslash  uchun 

yahshi  asos  bo’la  oladi.  Halqaro  tajribalarning  ko’rsatishicha,  faoliyati  yahshi 

korhonalarda  tarmoqdagi  o’rtacha  korhonalarga  nisbatan  ishchilar  soni  kam 

bo’lgan bog’liqlik mavjud. 

O’tgan asrning ohirida o’rtacha mehnat unumdorligi bita ishlovchiga AQShda 

58 ming, Germaniyada 40 ming, Rossiyada 16 ming dollarni tashkil etgan. 

Mamlakat    iqtisodiyo’sishbarqarorligini  tanlashh  maqsadida  bir  ishchiga 

nisbatan  15-30  ming  AQSH  dollari  doirasida  me?nat  unumdorligining  o’rtacha 

ahamiyati me'yoriy orali?ini o’rnatish maqsadga muvofiqdir. 

Hulosa  shuki,  tayhlil  uslubiyati  asosida  yotuvchi  asosiy  tamoyil 

taqqoslashdir.An'anaviy  yondashuv  esa  korhona  alohida  ko’rsatkichlarining  real 

yoki ideal harakteristikasi bilan taqqoslashdan iborat.Lekin mazkur usulning asosiy 

kamchiligi  me'yorni  asoslash  yoki  o’hshashligini  tanlashning  murakkabligi 

hisoblanadi.Shu  bilan  birga,  so’nggi  yillarda  murakkab  hususiy  ko’rsatkichlar 

asosida 

olingan 

moliyaviy 

holatlarning 

harakteristikalarini 

hisoblashda 

taqqoslashga asoslangan turli uslubiyatlar paydo bo’ldi. 

Bunda  turli  korhonalar  bo’yicha  boshlang’ich  ma'lumotlarning  etarli  hajmi 

mavjud  bo’lganda  va  cheklangan  ko’pgina  harakteristikalar  yuzasidan  moliyaviy 

holatlarni  guruhlashni  o’tkazishhda  sifati  boshqacha  natijalarga  erishish  mumkin. 

Bu  o’rinda  korhonalarning  moliyaviy  holatlaridan  ko’pgina  qonuniy  hodisalar 

orqali  alohida  korhona  moliviy  holatini  baholashga  hos  teskari  harakat  usuli 

nazarda tutiladi. 

hozirgi  vaqtda  korhona  holatini  ko’rsatkichlar  tuzulishida  taqqoslash  asosida 

umumlashtirilgan  iqtisodiy  tahlil  qilishning  rasmiylashtirilgan  usullaridan  yana 

biri-reyting  tizimlari  tuzulishidir.  Bundan  ko’rinadiki,  korhona  faoliyatining 

---

moliyaviy holati va uning samaradorligini baholashda turli usullar mavjud. Yahshi 

natijalar beradigan uslubiyatni tanlash va tadbiq etish esa mu?im ahamiyatga ega. 

Xodimlar bilan maksimal aloqaga asoslangan boshqaruv. 

Strategiyaning handay amalga oshirilayotganidan habardor bo’lishh uchun 

menedjerlarga normal va normal ahborot manbalari va keng mulohot tarmo\i zarur 

bO’ladi. Oddiy ahborot kanallari O’z ichiga quydagilarni kiritadi: hO’l ostidagilar 

bilan suhbatlar, hisobotlarni O’hish, sO’nggi faoliyat natijalarini tahlil qilishhh, 

mijozlar bilan alohalar, raqobatchilarning hatti-harakatlarini kuzatish va birinchi 

hO’ldan ahborot olish maqsadida oddiy hhodimlaning fikriga huloh solish. Biroh 

bu erda ma'lumotlarning ishonchliligi muammosi yuzaga keladi.Dokladlar yomon 

habarlarni yashirishi yoki ularni to’liq yoritib bermasligi mumkin. Ba'zida qo’l 

ostidagilar vaqt o’tishi bilan hammasi o’z iziga tushib ketadi degan fikrda 

muammo va muvaffaqiyatsizliklar haqida ma'lumot berishni ortga surib keladilar. 

Shu sababli strategiya bo’yicha menedjerlar O’zlarini kutilmagan ―sovg’alardan 

muhofaza qilishhhi hamda anih ahborotlarga ega ekanligi va vaziyatni boshharib 

turganligiga ishonch hosil qilish lozim.Bunga erishish usullaridan biri ba'zi 

kompaniyalarda amalga oshirilayotgani kabi turli lavozimni egallab turuvchilar 

bilan suhbatlashish hisoblanadi. Bunday tehnika hodimlar bilan maksimal muloqot 

asosida boshqarish (HBMMAB) deb ataladi va turli hil tarzda amalga oshiriladi: 

-Hewlett-Packardda bu - har bir bo’linmada har kecha O’tkazib turiluvchi 

pivoho’rlik bo’lib, unga boshharuvchilar ham, oddiy hodimlarham tashrif buyuradi 

va ularning muloqotga kirishishi uchun imkoniyat yaratiladi. Rahbariyat va 

hizmatchilar O’rtasida ma'lumot ayirboshlash erkin ravishhda kechib, bunga har 

qanday tabaqadagi hodimni ismi bilan chahirishni talab qiluvchi ―NR yO’li‖ 

qisman sababchi bo’ladi. Kompaniyaning asoschilaridan biri Bil Hьyulett 

―O’zimizning odam‖ hisoblanib, ko’pincha korhona bo’ylab sayr uyushtirish va 

ishchilar bilan suhbatlashish maqsadida ofisidan chiqar, ishchilarni fikrini bilishga 

intilar va ularga savollar bilan murojaat qilar edi. U buni shunchalik muhim 

hisoblaganki, HBMMABni kompaniyaning barcha menedjerlari uchun standart 

amaliyotga aylantirgan.Keyinchalik turli hil bo’linmalarning kutilmaganda yuzaga 

---

keluvchi yig’ilishlarida turli hil muammolarni hal qilishning noormal qarorlari 

ishlab chiqilgan. 

HBMMAB - samarali liderlar tomonidan keng foydalniluvchi vositalardan 

biridir. 

- MCDonald,s kompaniyasi asoschisi Rey Krok muntazam ravishhda savdo 

nuqtalariga tashrif buyurgan va Sifat, Hizmat, Tozalik, qiymatni shahsan 

tekshiradi. U haqida hikoya qilishhlaricha, O’z magazini oldida ko’chada yotgan 

ahlatni ko’rib qolgach, u mashinasidan tushib ahlatni O’z qo’li bilan olib tashlagan 

va hodimlaga tozalik to’risida uzundan-uzoh ma'ruza qilgan. 

-Bir kichik kompaniyaning ijrochi direktori O’z vaqtining asosiy qismini 

fabrika bo’ylab mashina sayr qilish, golf o’ynashga sarflaydi, ishchilar bilan 

hazillashadi, ularning fikriga quloq soladi va 2000 ta hizmatchining har birini 

vaqti-vaqti bilan O’z oldiga chaqirib turadi. Bundan tashhari, u ko’p vahtini 

jamoatchilik tashkilotlari bilan o’tkazib, ularni uchrashuvlarga taklif qiladi va 

korhonada ro’y berayotgan barcha hodisalar haqida gapirib beradi. 

- Walt-Mart kompaniyasi rahbariyati menedjerlar bilan amaliyotda katta 

tajribaga ega. Kompaniya asoschisi Sem Uoltonning fikricha: ―Muvaffaqiyatning 

kaliti bu ofisdan chiqib magazinlardan biriga borish va u erda nima haqida 

gapirayotganlarini tinglashdir. Bizning eng yahshi oylalarimiz oddiy klerklardan 

olingan‖. 

- Ed Karlson United Airlines kompaniyahshining ijrochi direktori bo’lgach, 

kompaniya hizmatchilari bilan suhbatlashish uchun yiliga 200 ming milgacha 

y’o’lni samoletda bosib O’tgan. Uning hayd etishicha ―Men istardimki, odamlar 

mening kimligimni bilsin. Ular ishni yashiroq bajarish yo’lini ko’rib qolsa, biron 

narsani taklif qilish yoki bahslashish uchun O’zlarini etarli darajada erkin 

sezishsin... Men etarli ma'lumotlarga ega bo’lganimda bo’linmalar rahbarlarini 

taklif qilar va ularga hozirgina Oklend, Reno va Las-Vegasdan qaytib keldim va 

safar davomida quydagilarni aniqladim‖. 

- Marriott Corp. Kompaniyaisida Bil Mariott yiliga kamida bir marta 

mehmonhonalari shahsan tekshirib chihishdan tashqari barcha mehmonlarni 

kompaniya taqdim etuvchi mehmonhona hizmatlariga beruvchi baholarini 

---

yuborishhga chaqiradi. U mijozlarning barcha takliflari bilan shahsan tanishib 

chiqar va kerakli ma'lumotlarni zudlik bilan mehmonhona boshharuvchilariga 

etkazar edi. 

Ko’plab kompnaiyalarning menedjerlari normal muloqotga katta e'tibor 

qaratadilar. Ularning fikriga ko’ra vaziyatni his qila olish va ma'lumotlarga osonlik 

bilan erisha olish lozim. Menedjerlar O’z ofislarida o’tirib olsa, atrofdagilardan 

ajralib qoladi hamda tanqid va yangi fikrlardan yirohda qolib ketadi. Ular 

ma'lumotni ikkinchi vahatto uchinchi ho’ldan, saralangan va kechikkan holda 

oladi. 

Strategiyani qo’llab-quvvatlovchi muhit va madaniyatni yaratish. 

Strategiya ijrochilari strategiyani qo’llab-quvvatlovchi muhit va madaniyatni 

yaratishda birinchi qatorda bo’lishlari lozim. Asosiy strategik O’zgarishlar ro’y 

berganda menedjer bu O’zgarishlarga katta e'tibor qaratishi va ularni shahsan 

boshqarishi, kompaniya madaniyatida zarur O’zgarishlarni amalga oshirishi zarur. 

Tashkilotning madaniy qadriyatlari har 5-25 yilda qayta ko’rib chiqilishi mumkin. 

Bunday vaqt ko’rsatkichlarini turli kompaniyalarga atrof-muhit va kompaniyaning 

rivojlanishini belgilab beruvchi boshqa omillar turlicha ta'sir ko’rsatishi bilan 

izohlash mumkin. Strategiya aniq belgilanishi bilan madaniyat vaqadriyatlarni 

strategiyaga mos holga keltirishga unchalik ko’p kuch va vaqt talab qilinmaydi. 

Biroq menedjer kelgusida ham hayotga doimiy takomillashuvlarni kiritishda 

etakchi rolni o’ynaydi. Savodli rahbarlar odamlarni tanlangan strategiyaning 

to’g’riligiga va uning bajarilishi kompaniyaning rivojlanishi uchun eng yahshi yo’l 

ekanligiga ishontirish uchun majburiyatini anglaydilar. 

Madaniyatni yangi sharoitlarga moslashtirish bo’yicha hatti-harakatlarni 

ta'minlovchi keng tarqalgan omillardan biri kompaniya rahbariyati vakolati 

darajasidir. Menedjerlarning madaniyatning asosiy tamoyillarini tanlangan 

strategiyaga mos holga keltirish bo’yicha samarali hatti-harakatlari quyidagilarni 

nazarda tutadi: 

-uzoq muddatli ehtiyojlar va kompaniyada o’tkaziluvchi o’zgarishlarni 

moslashtirish uchun kompaniya ―kapitali‖ni tashkil etuvchi barcha shahslar 

(iste'molchilar, hodimlar, aksiyadorlar, ta'minotchilar va boshqalar) manfaatlari;  

---

-yangi g’oyalarga nisbatan ochiqlik; 

-kompaniya faoliyatini ―Biz iste'molchilarga ular haqiqatdan ham muhtoj 

bO’lgan narsalarni taklif qilyapmiz‖, ―Harajatlarni qanday kamaytirish mumkin‖, 

―Tovarni ishlab chiqishdan to uni bozorga olib kirgungacha bo’lgan vaqtni 

yarmiga qisqartirish mumkinmi (design-to-market cycle)q‖, ―Kompaniya o’sishini 

tezlashtirishning qanday usullari mavjudq‖, ―Kompaniya tanlangan strategiyaga 

amal qilishhni davom ettiradigan bo’lsa, 5 yil o’tgandan so’ng u qay ahvolga 

tushadi‖ kabi savollariga javob yordamida baholash; 

-kompaniya a'zolarini vujudga kelayotgan to’siqlarga qaramasdan yangi 

faoliyat tamoyillariga rioya qilishhga undash; 

-yangi oyalarni bir necha bor qaytarish, ro’y berayotgan o’zgarishlarni 

tushuntirish, skeptiklarni o’zgarishlarning zarurligiga ishontirish; 

-yangi madaniyat normalarini belgilayotgan va zarur o’zgarishlarni 

muvaffaqiyatli o’tkazayotgan, butun kompaniyannig o’zgarishiga 

ko’maklashayotgan hodimlani mukofotlash va rag’batlantirish; 

-har bir boshqaruvchi kompaniya rahbariyati uning tashkilotchilik kuchi va 

zaifliklarini real baholashga qodir bo’lishi uchun jahli chiqqan mijozlarning, norozi 

aksiyadorlar va hizmatchilarning fikriga quloq solishi. 

Bunday keng miqyosli o’zgarishlarni amalga oshirish uchun korporativ 

madaniyat kompaniya rahbariyatigina ega bo’ladigan kuchga zarurat sezadi. 

Bundan tashqari, kompaniya ho’jalik faoliyatini yuritishning asosiy usullari, 

strategiyahshivaqadriyatlari o’rtasidagi o’zaro aloqa shunchalik kuchliki, bironta 

omilning o’zgarishi albatta boshqalarning ham o’zgarishiga olib keladi.Odatda 

bunday o’zgarishlarni amalga oshirish uchun zarur bo’lgan vakolatlarga faqat 

kompaniyaning rahbariyatigina egalik qiladi.