Руководство pmbok ® Шестое издание

Часть 1 - Руководство

u

u

Управление логистикой и цепочками поставок. Поскольку очень большое число крупных инженерных, 

строительных и инфраструктурных проектов осуществляется с участием международных подрядчиков, управление 

потоками материалов становится важнейшим фактором их успешного завершения. Для элементов, имеющих 

длительный срок поставки, их производство и доставка на площадку становятся определяющими факторами при 

формировании расписания. В области информационных технологий на элементы, имеющие длительный срок поставки, 

может требоваться оформить заказ не позднее чем за 2 или 3 месяца. А в случае сложных строительных проектов на 

элементы, имеющие длительный срок поставки, может потребоваться оформление заказа за 1 или 2 года до поставки, 

или более. Для таких проектов элементы, имеющие длительный срок поставки, могут закупаться заблаговременно, 

до заключения договоров на закупку других продуктов, чтобы завершить проект в предусмотренные планом сроки. 

К заключению договоров на поставку сырья, расходных материалов или оборудования, имеющих длительный срок 

поставки, можно приступить до завершения проектирования конечного продукта на основе известных требований, 

определенных в проекте высокого уровня. Управление цепочкой поставок — это область растущего внимания со 

стороны команд проектов  подрядчика. На ранних стадиях проекта определяются не только основные источники 

снабжения, но, как правило, определяются также и вторичные, резервные источники. Во многих странах мира 

действуют требования к международным подрядчикам осуществлять закупку определенной минимальной доли 

сырья и расходных материалов у местных поставщиков.

u

u

Технологии и отношения с заинтересованными сторонами. Проекты с государственным финансированием 

находятся под постоянно усиливающимся надзором. Тенденцией в инфраструктурных и коммерческих 

строительных проектах является использование технологий, включая цифровые видеокамеры (веб-камеры) для 

совершенствования коммуникации и отношений с заинтересованными сторонами. Во время строительства на 

площадке устанавливаются одна или несколько веб-камер с периодическими обновлениями на общедоступном 

веб-сайте. Все заинтересованные стороны могут следить за ходом выполнения работ в Интернете. Видеозаписи 

можно также сохранить, что позволяет провести их анализ в случае предъявления претензий. При осуществлении 

некоторых проектов было установлено, что использование веб-камер сокращает до минимума количество споров 

в отношении работ на площадке, поскольку события записаны веб-камерой, и поэтому никаких разногласий по 

фактам или делам быть не может.

u

u

Договора с испытательным сроком. Не каждый продавец полностью удовлетворяет требованиям среды 

организации. Поэтому в некоторых проектах до окончательного оформления обязательств на поставки значительной 

части содержания проекта привлекается на платной основе для первоначальных поставок несколько потенциальных 

продавцов. Это ускоряет темп, позволяя покупателю оценить потенциальных партнеров непосредственно в ходе 

исполнения работ по проекту.

465

СООБРАЖЕНИЯ ПО АДАПТАЦИИ

Поскольку каждый проект уникален, у руководителя проекта может возникнуть необходимость адаптировать способ 

применения процессов управления закупками проекта. Соображения в отношении адаптации включают в себя, среди 

прочего, следующее:

u

u

Сложность закупок. Предполагается ли одна основная закупка или многократные закупки в разное время  

у разных продавцов, которые увеличивают сложность закупок?

u

u

Физическое местонахождение. Находятся ли покупатели и продавцы в одном месте или достаточно близко друг 

от друга, или в разных часовых поясах, странах или даже на разных континентах?

u

u

Руководящая и нормативно-правовая среда. Интегрированы ли местные законы и нормативные акты  

в сфере закупочной деятельности в политики организации по закупкам? Как это отражается на требованиях  

к аудиту договоров?

u

u

Доступность подрядчиков. Доступны ли  подрядчики, которые способны выполнить требуемые работы?

СООБРАЖЕНИЯ ДЛЯ ГИБКИХ/АДАПТИВНЫХ СРЕД

В гибких средах некоторые поставщики могут использоваться для расширения состава команды. Отношения в рамках 

совместного ведения работы могут привести к использованию модели закупки с совместным риском, когда покупатель  

и продавец разделяют риски и выгоды, связанные с проектом.

Крупные проекты могут использовать адаптивный подход для некоторых поставляемых результатов и более стабильный 

подход для других частей. В таких случаях может использоваться генеральное соглашение , например генеральный договор 

об оказании услуг (Master Services Agreement, MSA), для определения объема работ в целом, а адаптируемые работы 

выносятся в приложение или дополнение к договору. Это позволяет вносить изменения в адаптируемое содержание без 

последствий для договора в целом.

466 

Часть 1 - Руководство

12.1 ПЛАНИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЗАКУПКАМИ

Планирование управления закупками — это процесс документирования решений по проекту в отношении закупок, 

установления подхода и определения потенциальных продавцов. Ключевая выгода данного процесса состоит в установлении 

необходимости приобретения товаров и услуг извне проекта и, в случае приобретения, в определении того, что, как  

и когда требуется приобрести. Товары и услуги можно приобрести в других подразделениях исполняющей организации 

или из внешних источников. Этот процесс выполняется единожды или в предопределенные моменты в проекте. Входы, 

инструменты и методы, а также выходы этого проекта показаны на рис. 12-2. На рис. 12-3 показана диаграмма потоков 

данных процесса.

Инструменты и методы

Входы

Выходы

.1  Экспертная оценка

.2  Сбор данных

  • Исследование рынка

.3  Анализ данных

  • Анализ «производить или 

    покупать»

.4  Анализ выбора поставщика

.5  Совещания

.1  Устав проекта

.2  Бизнес-документы

  • Бизнес-кейс

  • План управления выгодами

.3  План управления проектом

  • План управления 

    содержанием

  • План управления качеством

  • План управления ресурсами

  • Базовый план по содержанию

.4  Документы проекта

  • Список контрольных событий

  • Распределение обязанностей 

членов команды проекта

  • Документация по требованиям

  • Матрица отслеживания 

требований

  • Требования к ресурсам

  • Реестр рисков

  • Реестр заинтересованных 

сторон

.5  Факторы среды предприятия

.6  Активы процессов организации

.1  План управления закупками

.2  Стратегия закупок

.3  Документация по предложениям

.4  Задание на закупку

.5  Критерии выбора поставщика

.6  Решения «производить или 

  покупать»

.7  Независимые оценки стоимости

.8  Запросы на изменения

.9  Обновления документов проекта

  • Реестр извлеченных уроков

  • Список контрольных событий

  • Документация по требованиям

  • Матрица отслеживания 

требований

  • Реестр рисков

  • Реестр заинтересованных 

сторон

.10  Обновления активов 

процессов организации

Планирование управления закупками

Рис. 12-2. Планирование управления закупками: входы, инструменты и методы, выходы

467

4.6

Интегрированный

контроль

изменений

• Факторы среды предприятия

• Активы процессов организации

• Обновления активов 

процессов организации

План

управления

проектом

Документы

проекта

Закупочная

документация

Бизнес-

документы

Документы

проекта

12.1

Планирование

управления

закупками

• Запросы на 

изменения

• Критерии выбора 

поставщика

План

управления

проектом

Обновления документов проекта

• Реестр извлеченных уроков

• Список контрольных событий

• Документация по требованиям

• Матрица отслеживания требований

• Реестр рисков

• Реестр заинтересованных сторон

• План управления закупками

• Стратегия закупок

• Задание на закупку

• Документация по предложениям

• Решения «производить или покупать»

• Независимые оценки стоимости

План управления проектом

• План управления содержанием

• План управления качеством

• План управления ресурсами

• Базовый план по содержанию

Бизнес-документы

• Бизнес-кейс

• План управления выгодами

Документы проекта

• Список контрольных событий

• Распределение обязанностей 

членов команды проекта

• Документация по требованиям

• Матрица отслеживания требований

• Требования к ресурсам

• Реестр рисков

• Реестр заинтересованных сторон

4.1 

Разработка

устава проекта

• Устав проекта

Предприятие/ 

организация

Предприятие/ 

организация

Рис. 12-3. Диаграмма потоков данных при планировании управления закупками

468 

Часть 1 - Руководство

Определить связанные с закупками роли и сферы ответственности необходимо на ранних стадиях процесса планирования 

управления закупками. Руководитель проекта должен обеспечить, чтобы команда проекта была укомплектована 

персоналом, имеющим квалификацию в области закупок на уровне, требуемом для данного проекта. Участники процесса 

закупок могут включать в себя персонал отдела снабжения или закупок, а также персонал юридического отдела закупающей 

организации. Эти сферы ответственности должны быть документированы в плане управления закупками.

Обычными шагами могут быть:

u

u

подготовить описание работ (SOW) на закупку или технического задания (terms of reference, TOR);

u

u

подготовить оценку расходов высокого уровня для составления бюджета;

u

u

объявить конкурс;

u

u

определить короткий список продавцов, отвечающих требованиям;

u

u

подготовить и выпустить конкурсную документацию;

u

u

получить от продавца подготовленное им предложение;

u

u

провести техническую оценку предложений, включая оценку качества;

u

u

провести оценку стоимости предложений;

u

u

подготовить окончательную сводную оценку качества и стоимости для выбора предложения-победителя;

u

u

завершить переговоры и подписать договор между покупателем и продавцом.

Требования расписания проекта могут оказывать существенное влияние на стратегию во время процесса планирования 

управления закупками. Решения, принятые при разработке плана управления закупками, также могут влиять на расписание 

проекта, и они интегрированы с процессами разработки расписания, оценки ресурсов операций и решениями «производить 

или покупать».

12.1.1 ПЛАНИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЗАКУПКАМИ: ВХОДЫ

12.1.1.1 УСТАВ ПРОЕКТА

Описан в разделе 4.1.3.1. В уставе проекта содержатся цели, описание проекта, сводка контрольных событий  

и предварительно одобренные  финансовые ресурсы.

469

12.1.1.2 БИЗНЕС-ДОКУМЕНТЫ

Описаны в разделе 1.2.6. К бизнес-документам относятся следующие:

u

u

Бизнес-кейс. Необходимо согласовать стратегию закупок и бизнес-кейс, чтобы он оставался действительным.

u

u

План управления выгодами. План управления выгодами определяет время, когда ожидается получить 

конкретные выгоды проекта, что служит основанием для определения сроков и формулировок договора.

12.1.1.3 ПЛАН УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

Описан в разделе 4.2.3.1. Компоненты плана управления проектом включают в себя, среди прочего:

u

u

План управления содержанием. Описан в разделе 5.1.3.1. План управления содержанием описывает, как объем 

работ будет управляться подрядчиками в ходе исполнения проекта.

u

u

План управления качеством. Описан в разделе 8.1.3.1. План управления качеством содержит применимые 

отраслевые стандарты и кодексы, которым проект должен соответствовать. Эта информация используется  

в конкурсных документах, например в запросе предложений (RFP) и, в итоге будет указана в договоре. Данная 

информация может использоваться в предварительной оценке продавца на соответствие требованиям или как 

часть критериев отбора.

u

u

План управления ресурсами. Описан в разделе 9.1.3.1. В плане управления ресурсами, наряду с допущениями 

или ограничениями, которые могут оказать влияние на закупки, содержится информация о том, какие ресурсы 

планируется закупать или арендовать.

u

u

Базовый план по содержанию. Описан в разделе 5.4.3.1. Базовый план по содержанию содержит описание 

содержания проекта, ИСР и словарь ИСР. На ранних стадиях проекта его содержание может все еще дорабатываться. 

Элементы содержания, которые известны, используются для разработки описания работ (SOW) и технического 

задания (TOR).

12.1.1.4 ДОКУМЕНТЫ ПРОЕКТА

Документы проекта, которые можно считать входами в данный процесс, включают в себя, среди прочего:

u

u

Список контрольных событий. Описан в разделе 6.2.3.3. Список контрольных событий показывает сроки, когда 

продавцы должны поставить свои результаты.

u

u

Назначения команды проекта. Описано в разделе 9.3.3.2. Назначения команды проекта содержат информацию  

о навыках и способностях команды проекта и их наличии для поддержки закупочных операций. Если команда проекта 

не обладает навыками для осуществления закупочных операций, за которые отвечают ее члены, то необходимо 

привлечь дополнительные ресурсы или провести обучение, или сделать и то и другое.

470 

Часть 1 - Руководство

u

u

Документацию по требованиям. Описана в разделе 5.2.3.1. Документация по требованиям может включать 

в себя:

u

n

технические требования, которые продавец должен удовлетворить;

u

n

требования, имеющие договорные и правовые аспекты, которые могут включать в себя здоровье, безопасность 

труда, физическая безопасность, производительность, охрану окружающей среды, страхование, права на 

интеллектуальную собственность, равноправие при трудоустройстве, лицензии, разрешения и другие требования 

не технического характера.

u

u

Матрицу отслеживания требований. Описана в разделе 5.2.3.2. Матрица прослеживаемости требований 

связывает требования к продукту от их происхождения и заканчивая предоставлением соответствующих им 

поставляемых результатов.

u

u

Требования к ресурсам. Описаны в разделе 9.2.3.1. Требования к ресурсам содержат информацию о конкретных 

потребностях, таких как кадровые и материальные ресурсы команды, которые может потребоваться приобрести.

u

u

Реестр рисков. Описан в разделе 11.2.3.1. Реестр рисков содержит список рисков, результаты анализа рисков  

и планирования реагирования на риски. Некоторые риски передаются по условиям соглашения о закупках.

u

u

Реестр заинтересованных сторон. Описан в разделе 13.1.3.1. Реестр заинтересованных сторон содержит 

подробные сведения об участниках проекта и их интересах в проекте, включая органы регулирования, 

персонал, работающий с договорами, и юридический персонал.

12.1.1.5 ФАКТОРЫ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс планирования управления закупками, 

включают в себя, среди прочего:

u

u

ситуацию на рынке;

u

u

продукты, услуги и результаты, имеющиеся на рынке;

u

u

продавцов, в том числе их эффективность и результативность или репутацию в прошлом;

u

u

типовые положения и условия поставки продуктов, предложения услуг и результатов или отраслевые условия; 

u

u

особые местные требования, такие как нормативные требования в отношении трудовых отношений или продавцов;

u

u

юридические заключения в области закупочной деятельности;

u

u

системы управления договорами, включая процедуры контроля изменений договоров;

u

u

многоуровневую систему поставщиков, прошедших предварительный квалификационный отбор с учетом прошлого 

опыта работы с ними;

u

u

систему финансового учета и отчетности и платежей по договорам.

471

12.1.1.6 АКТИВЫ ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИИ

На решения в отношении процессов планирования управления закупками также влияют различные типы договоров, 

используемые организацией. Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс планирования 

управления закупками, включают в себя, среди прочего:

u

u

Предварительно одобренные списки продавцов. Списки продавцов, которые были должным образом 

проверены, могут оптимизировать шаги, необходимые для объявления возможности участия в конкурсе,  

и сократить сроки процесса выбора продавца.

u

u

Формальные политики, процедуры и руководящие указания в сфере закупок. В большинстве организаций 

имеются формальные политики осуществления закупок и подразделения, занимающиеся ими. Когда такая 

поддержка закупок недоступна, команда проекта должна обеспечить ресурсы и экспертные знания для выполнения 

таких закупочных операций.

u

u

Типы договоров. В целом, все юридические договорные отношения делятся на две большие категории: договоры  

с фиксированной ценой и договоры с возмещением затрат. Также существует третий, смешанный тип, который широко 

используется и называется договором «время и материалы». Наиболее широко используемые типы договоров 

описаны ниже как отдельные, но на практике нет ничего необычного в том, что несколько типов комбинируются  

в рамках одной закупки.

u

n

Договоры с фиксированной ценой. Этот вид договора предусматривает общую фиксированную стоимость 

поставляемого продукта, услуги или результата. Договоры этого типа следует использовать в случаях, когда 

требования хорошо определены и не ожидается существенных изменений в содержании проекта. Типы договоров 

с фиксированной ценой включают:

u

m

Договор с твердой фиксированной ценой (FFP). Наиболее широко используемым типом договоров является 

FFP. Большинство организаций-покупателей предпочитает именно этот тип договора, так как цена товаров 

устанавливается в самом начале и не подвержена изменениям, если не меняется содержание работ.

u

m

Договор с фиксированной ценой и поощрительным вознаграждением (FPIF). Данное соглашение 

 

с фиксированной ценой предоставляет покупателю и продавцу некоторую гибкость, поскольку допускает 

отклонение от исполнения и предусматривает финансовое поощрение за достижение оговоренных метрик. 

Как правило, такие финансовые поощрения связаны с выполнением стоимости, расписания или с техническим 

исполнением со стороны продавца. В рамках FPIF устанавливается потолок цен, и ответственность за все 

затраты выше потолка цен возлагается на продавца.

u

m

Договор с фиксированной ценой и оговоркой о возможной корректировке цены (FPEPA). Данный 

тип договора используется в том случае, если исполнение договора продавцом растягивается на 

значительный период времени в несколько лет, или если платежи производятся в разных валютах. 

Данный договор является договором с фиксированной ценой, но со специальным положением, 

позволяющим вносить предопределенные окончательные корректировки в стоимость договора в связи 

с изменившимися условиями, такими как изменение уровня инфляции или повышение (понижение) 

цен на определенные товары.

472 

Часть 1 - Руководство

u

u

Договоры с возмещением затрат. Этот тип договора подразумевает оплату (возмещение) продавцу всех 

законных фактических затрат, понесенных в результате исполнения работы, плюс вознаграждение, составляющее 

его прибыль. Этот тип договоров следует использовать в случаях, когда в ходе исполнения договора ожидается 

существенное изменение содержания работ. Варианты этого типа договоров включают:

u

n

Договор с возмещением затрат плюс фиксированное вознаграждение (CPFF). Продавцу возмещаются все 

оговоренные затраты на выполнение работ по договору, а также выплачивается фиксированное вознаграждение, 

составляющее определенный процент от первоначальной оценочной стоимости проекта. Суммы вознаграждения 

не меняются, если не меняется содержание проекта.

u

n

Договор с возмещением затрат плюс поощрительное вознаграждение (CPIF). Продавец получает возмещение 

всех оговоренных затрат на выполнение работ по договору, а также заранее определенное поощрительное 

вознаграждение за достижение конкретных показателей исполнения, оговоренных в договоре. В договорах 

CPIF оговаривается, что если конечные затраты оказываются больше или меньше первоначальной оценочной 

стоимости, то сэкономленные / перерасходованные средства распределяются между продавцом и покупателем 

в заранее оговоренном соотношении, например в соотношении 80/20 от разницы между запланированными 

затратами и фактическим исполнением продавца.

u

n

Договор с возмещением затрат плюс премиальное вознаграждение (CPAF). Продавцу возмещаются все 

обоснованные затраты, но большая часть вознаграждения выплачивается только на основании выполнения 

ряда широко толкуемых субъективных критериев исполнения, которые определены в договоре и входят в его 

условия. Определение вознаграждения основывается исключительно на субъективной оценке покупателем 

исполнения договора продавцом и, как правило, не подлежит обжалованию.

u

u

Договоры «время и материалы» (T&M). Договоры типа «время и материалы» (также «материалы и средства») 

являются смешанным типом договорных соглашений, содержащих положения как договоров с возмещением 

затрат, так и договоров с фиксированной ценой. Они часто используются при дополнительном наборе персонала , 

привлечении экспертов и для любой сторонней поддержки в тех случаях, когда невозможно быстро создать точное 

описание работ.

12.1.2 ПЛАНИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЗАКУПКАМИ: ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ

12.1.2.1 ЭКСПЕРТНАЯ ОЦЕНКА

Описана в разделе 4.1.2.1. Следует учитывать технические знания лиц или групп, обладающих специальными знаниями 

или подготовкой по следующим вопросам:

u

u

закупочная деятельность и покупки,

u

u

типы договоров и договорные документы,

u

u

вопросы нормативного регулирования и соответствия требованиям.

473

12.1.2.2 СБОР ДАННЫХ

Метод сбора данных, который может использоваться в данном процессе, включает в себя, среди прочего, исследование 

рынка. Исследование рынка включает в себя изучение отрасли и конкретных возможностей продавцов. Группы по закупкам 

могут использовать информацию, полученную на конференциях, онлайн-обзорах и различных источниках для определения 

возможностей рынка. Группа также может уточнить конкретные цели закупок, чтобы эффективно использовать 

отработанные технологии и, в то же время, сбалансировать риски, связанные с шириной выбора продавцов на рынке, 

которые могут поставить желаемые материалы или услуги.

12.1.2.3 АНАЛИЗ ДАННЫХ

Методы анализа данных, которые можно использовать в данном процессе, включают в себя, среди прочего, анализ 

«производить или покупать». Анализ «производить или покупать» используется с целью определить, что лучше: произвести 

работу или поставляемые результаты силами команды проекта или приобрести у сторонних поставщиков. Факторы, которые 

необходимо учитывать при принятии решения по результатам анализа «производить или покупать» включают в себя: 

текущее распределение ресурсов организации и их навыки и способности; потребность в специальных знаниях; стремление 

не расширять обязательства по найму постоянной рабочей силы; потребность в независимых экспертных знаниях и опыте. 

Сюда также относится оценка рисков, связанных с каждым решением «производить или покупать».

Анализ «производить или покупать» может использовать следующие методы: период окупаемости; окупаемость 

инвестиций (return on investment, ROI); внутреннюю норму доходности (internal rate of return, IRR); дисконтированный поток 

денежных средств; чистую приведенную стоимость (net present value, NPV); сравнительный анализ затрат и выгод (benefit/

cost analysis, BCA) или другие методы, чтобы принять решение о включении  чего-либо в проект или приобретении извне.

12.1.2.4 АНАЛИЗ ВЫБОРА ПОСТАВЩИКА

До принятия решения о методе выбора необходимо рассмотреть вопрос о приоритизации конкурирующих 

потребностей в рамках проекта. Поскольку методы конкурсного отбора могут требовать от продавцов предварительного 

вложения больших трудозатрат и ресурсов, правильной практикой является указание метода оценки в закупочной 

документации, чтобы участники конкурса знали, как будет производиться их оценка. Общепринятыми методами выбора 

являются следующие:

u

u

Наименьшая стоимость. Использовать метод наименьшей стоимости может быть целесообразно при закупках 

стандартного или регулярного характера, когда существуют хорошо установленные практики и стандарты,  

и от которых ожидается конкретный и хорошо определенный конечный результат и которые можно произвести  

с разными затратами.

u

u

Только квалификационные требования. Метод выбора только по квалификационным требованиям применяется 

в случаях, когда учет времени и стоимости в рамках всего процесса выбора не имеет смысла, поскольку стоимость 

закупки сравнительно невысока. Покупатель определяет короткий список кандидатов и выбирает участника конкурса 

на основе наилучших характеристик с точки зрения надежности, соответствия квалификационным требованиям, 

опыта, знаний, областей специализации и наличия рекомендаций.

474