Tugas manajemen

Tentu saja ada banyak sebab mengapa kebanyakan

pemimpin pada suatu kerangka budaya (bang-sa)

terperangkap pada level 1. Sekolah yang terlalu

mengandalkan prestasi akademis (bukan kepemim-pinan),

kecenderungan formalitas, serta atasan-atasan yang rata-rata juga pemimpin level 1

punya kecenderungan memilih orang yang sama seperti mereka. Pepatah Amerika

mengatakan, bird of a feather flock together (burung-burung yang bulunya sama,

membentuk kelompok yang sama). Orang-orang bermental "manajer" bahkan

punya kecenderungan "takut" dengan mereka yang punya kecenderungan menjadi

pemimpin. Mereka akan mengontrol orang-orang bebas-merdeka, kreatif dan

berani itu agar tetap berada di bawah kendali-nya. Manajer tidak menghasilkan atau

menciptakan pemimpin, melainkan hanya bawahan atau pengikut.

Dengan demikian, jelaslah,

negeri ini membutuhkan pe-

mimpin, bukan sekadar manajer.

Manajer bisa diperoleh dari

sekolah-sekolah (kampus-kam-

pus), sedangkan pemimpin di-uji

dalam "pasar". Ia diuji oleh

masyarakat, klien, perusahaan

dan sebagainya. Ia diterima, oleh

"pasar" karena nilai-nilai (values)

yang mereka miliki dan manfaat

(benefit) yang mereka berikan.

Sekarang mari kita lihat tangga-

tangga ke-2 sampai ke-5.

• • • Menapak ke Tangga

Level 5

Orang-orang yang mementingkan jabatan akan memperebutkan jabatan dan

menyerang orang-orang lain yang menduduki jabatan itu. Jatuhnya Presiden

Soeharto pada bulan Mei 1998 misalnya, menunjukkan betapa negeri ini tidak

memiliki pemimpin. Perdebatan yang terjadi pada bulan September 2006, me-

nyusul terbitnya buku mantan Presiden B.J. Habibie (yang berjudul Detik-detik

Greatness, agung,

akbar. Bukan sekadar

hebat dari pekerjaan,

tetapi mempengaruhi

ke-hidupan orang

banyak dan menjadi

"Pasar" ibarat gerinda

yang biasa dipakai un-

tuk mengasah pisau.

Pasar tak punya hati,

tetapi ia bisa mem-

bentuk "hati". Pasar

menguji seseorang

apakah ia diterima

karena nilai-nilai dan

manfaat yang ia beri-

kan, atau sekadar image

yang populis. Pasar

mampu mengikis dan

membentuk seseorang

menjadi pemimpin.

The Great Company

Gambar 6.2

Tabel 6.1

Beda Manajer dan Pemimpin

MANAJER

►Memelihara sistem yang

ada, bekerja dengan sistem

►Patuh, disiplin, tidak mem-

beri ruang bagi kesalahan

►Menghindari risiko

►Orientasi di sini, hari ini

(here & now), learning from

the past

►Menciptakan pengikut dan

"bawahan"

Dasarnya adalah kompe-

tensi dan profesionalisme

PEMIMPIN

► Memperbaharui/men-

ciptakan sistem baru

► Bebas, merdeka, kreatif, be

rani melakukan kesalahan,

tetapi tetap disiplin

► Berani menghadapi

tantangan

► Orientasi ke masa depan

di suatu tempat yang

berbeda, imaginatif (be

somewhere one day, learn

ing from the future)

► Dasarnya adalah kreativitas

dan karakter

► Tak terlalu memikirkan

posisi, lebih pada manfaat,

nilai dan tanggung jawab yang Menentukan) yang merupakan catatan harian hari-hari pertama Habibie se-

bagai pengganti Soeharto menunjukkan dengan jelas bahwa hampir tak ada satu

pun "pengikut" yang memiliki kualitas pemimpin. Perdebatan-perdebatan yang

muncul setelah itu begitu jelas mencerminkan perilaku-perilaku perebutan jabatan

atau saling menyerang memperebutkan posisi. (Baca Laporan Utama majalah

Tempo edisi 2-8 Oktober 2006).

Perangkap seperti itu bukan hanya ada di tingkat pengelolaan negara saja, me-

lainkan juga di hampir semua perusahaan negara, lembaga-lembaga negara, univer-

sitas-universitas, dan sebagian besar perusahaan besar. Tidak adanya pemimpin

"... Tapi, bila benar dia

(Prabowo) Jadi KSAD, saya

kan bisa naik menjadi

Panglima Kostrad, hahaha..."

Kivlan Zen

Mei 1998:

Kepala Staf Kostrad

Oktober 2006:

Mayor Jendral

Purnawirawan

membuat kita sulit

keluar dari krisis. Terbukti setelah memasuki krisis, lembaga-lembaga negara dan

perusahaan-perusahaan kita tetap dikelola dengan cara yang sama. Padahal

masalahnya sudah berbeda dan kita tidak bisa menggunakan "obat lama" atau cara-

cara lama untuk mengatasinya.

Celakanya orang-orang seperti ini bukan cuma menjaga posisi mereka saja,

melainkan juga mencegah orang lain menjadi pemimpin.

Untuk mendukung perubahan, orang-orang yang terpanggil harus berani ke-

luar dari tradisi, dan me -Re-Code dirinya menjadi pemimpin.

Organisasi dan para manajer pelatihan atau manajer sumber daya manusia

(human resource) punya kewajiban mendukung transformasi dari proses Re-Code

the leader ini. Caranya macam-macam, yaitu dengan memberi pelatihan-pelatihan

yang dibutuhkan untuk memoles kepribadian dan cara berpikir baru (lihat bab 10),

kekuatan dalam berempati, membangun hubungan, presentasi, motivasi dan

sebagainya dan menyediakan panggung-panggung sementara agar benih-benih

kepemimpinan mampu bertunas.

Level 2: Permission

Posisi level 1 di atas ini dapat kita anggap sebagai "pintu" untuk

memberi perintah dan memimpin. Tetapi surat keputusan saja tidak

cukup. Ibarat seseorang yang ingin berumah

Seorang pemimpin pada

dasarnya adalah orang

yang mencipta-kan

perubahan. Ia tidak

terpaku dan berselancar

di atas pola yang dibuat

oleh para pendahulu-

nya, melainkan

membuat jalan-jalan

baru yang lebih baik

dan lebih sesuai dengan

kebutuhan. Ia bahkan

menawarkan tujuan-

tujuan baru untuk

dicapai bersama-sama.

Tanyakan pada diri

Anda: Sudahkah Anda

menghasilkan pemim-

pin? Atau mereka

yang selalu "mohon

petunjuk" dan takut

berbuat salah?

Me-Re-Code diri

menjadi pemimpin

berarti menghayati dan

menjalani tangga-

tangga dari Posisi ke

Personhood (level 1

sampai dengan level 5)

dan membiarkan diri

diuji oleh "pasar".

'Cinta mem-

buka pintu dan

menyingkirkan

segala rintangan.

- Andrew Drumond -

Anda tak perlu ragu

dengan warna kulit,

kesukuan, agama atau

kepercayaan yang

mereka anut, bahkan

tingkat pendidikan atau

kelas sosial ekonomi

dan posisi yang mereka

duduki.

'Takut berbuat

salah artinya

takut kehilangan

jabatan. Dan ini

berarti pemimpin

level 1.'

CEO haruslah orang

yang mencintai peker-

jaan dan produk yang

dihasilkannya, bukan

seorang titipan atau

seseorang yang di-"fit

dan proper" karena

kemampuan manajerial-

nya semata-mata.

tangga, ia tidak cukup hanya berusaha mendapatkan istri melalui akte perkawinan

atau surat nikah dari penghulu saja. Ia juga harus memberikan kasih sayang beru-

pa perhatian-perhatian kepada pasangan dan keluarganya.

Seorang pemimpin yang disegani adalah pemimpin yang bekerja sepenuh hati

dan mencintai pekerjaannya. Ia sadar betul bahwa prestasi hanya bisa dicapai

dengan memimpin orang. Ia tidak hanya memimpin kebijakan atau memimpin

media massa demi mendapatkan popularitas dan pujian publik. Ia juga bukan

sekadar memimpin teman-temannya saja yang ia bawa dari luar untuk membantu

dirinya. Ia bukan memimpin pekerjaan, melainkan memimpin orang.

Fondasi semua itu adalah kasih sayang, atau cinta kasih tanpa memandang

persamaan-persamaan atau perbedaan-perbedaan yang ada antara mereka dan

Anda. Cinta kasih membebaskan Anda dari belenggu-belenggu yang menyekat

mereka. Mulailah dengan kepedulian Anda terhadap mereka. Anda perlu menya-

dari bahwa perubahan bukanlah mengubah prestasi atau mengubah organisasi,

melainkan mengubah pola pikir. Ibarat tanaman, ia akan merana dan kering bila tak

pernah disentuh pemiliknya. Pohon-pohon yang disiram, daun-daunnya akan

menari-nari. Dan entah bagaimana ia memperoleh oksigen kehidupan dan mem-

balas dengan bunga-bunga yang indah.

Karena Anda bekerja dengan orang, maka bangunlah jiwa

mereka dan sentuhlah hati mereka. Jangan abaikan mereka,

tetapi bangunlah spirit hidup mereka. Jika ini terjadi, maka

mereka akan berubah dari patuh karena harus, menjadi patuh

karena diperhatikan. "They follow you, because they want to."

Level 3: Production (Results, Hasil)

Pemimpin level 1 punya kecenderungan hanya sekadar melaksanakan tugas,

dan menghabiskan anggaran yang dialokasikan pada kegiatan-kegiatan yang men-

jadi tanggung jawabnya. Mereka hanyalah sekadar kuncen, atau penjaga pintu.

Mereka lebih mementingkan atau dituntut melakukan sesuatu "prosedur" ketim-

bang mementingkan "hasil" dari sebuah tindakan/kegiatan. Pada level 3, pemimpin

mulai berpikir Sebaliknya, prosedur perlu dipatuhi, tetapi hanya prosedur yang

memberi hasil yang besar bagi organisasi.

Di sini pemimpin lebih berorientasi pada hasil (result-based)

ketimbang prosedur (procedural-based).

Pada era perang dingin (1950 - 1980-an), segala sesuatu begitu stabil di negeri

ini dan persaingan sangat dibatasi. Sehingga apa pun gaya kepemimpinan Anda,

tak ada perbedaan hasilnya. Setelah era ini berakhir kita masuk ke era globalisasi

yang mengedepankan persaingan dan pasar. Di era ini seorang pemimpin diukur

dari score-card-nya, yaitu hasil yang ia capai. Apa yang mereka lakukan akan ter- cermin dari hasil yang mereka dapat berikan.

"They follow you because what you have done for the

organization."

Demikian pula bagi bawahan dalam menilai pemimpinnya. Mereka tidak cu-

kup dihargai karena jabatan atau kasih Sayangnya saja, melainkan juga karena

prestasi kerjanya. Apa yang mereka berikan pada organisasi akan menentukan ke-

kuatan mereka. Sebab prestasi kerja atau hasil (production atau results) akan mem-

berikan kesejahteraan dan kebanggaan. Inilah sebabnya pemimpin-pemimpin ini

sering dikagumi (admired).

Tetapi seperti sebuah perkawinan, seseorang yang memperoleh surat kawin

tidak dengan serta merta dikagumi karena ia mampu menafkahi keluarganya de-

ngan cukup saja (misalnya ia punya pekerjaan atau usaha yang bagus sehingga bisa

memberikan rumah dan perhiasan bagi istrinya). Melainkan tentu saja ia harus

memenuhi level ke dua juga, yaitu memberi nafkah kasih sayang (nafkah batin)

pada keluarganya.

Demikianlah dengan seorang pemimpin. Ia boleh cerdas dan hebat, berpres-

tasi bagus untuk perusahaan atau masyarakat, tetapi bila ia tidak peduli pada

bawahannya, maka ia bukanlah seorang pemimpin.

Level 4: People Development

Mengubah para pemangku jabatan dari sekadar berorientasi pada jabatan (po-

sisi, level 1) menjadi peduli (permission, relationship, level 2) dan berprestasi (pro-

duction, level 3) adalah sebuah prestasi. Inilah yang Umumnya dilakukan dalam

transformasi dari bad company (perusahaan yang buruk, rugi) menjadi good com-

pany (perusahaan yang tidak rugi, tidak sakit). Tetapi di era persaingan sekarang,

being good (menjadi baik) saja tidaklah cukup.

Dengan demikian yang dibutuhkan adalah sebuah upaya transformasi mak-

simal, full speed, dari sekadar being good menjadi great company (great leader). Dan

dua hal berikut inilah yang dilakukan oleh para great leader, yaitu pengembangan

sumber daya manusia (people development) dan personhood (kepribadian, respek).

Pada level 4, seorang yang hebat dan peduli terhadap staf dan karyawan-kar-

yawannya, perlu memperhatikan pengembangan mutu dan karakter mereka. Pada

level ini, pemimpin bukan hanya menjadikan bawahan sebagai pengikut, melain-

kan menjadi coach bagi mereka untuk menjadi pemimpin sejati.

Tak ada yang menyangkal betapa menjemukannya menanti saat untuk meng-

'They don't care

how much you

know, until they

know how much

you care.'

- John C. Maxwell -

Karakter adalah segala

tindakan yang kita

lakukan, dan tetap kita

lakukan, sekalipun tak

ada satu pun orang

yang melihatnya.

Ia melahirkan pemimpin

yang bukan hanya akan

menggantikan dirinya

saja, melainkan

menempatkandan

memasarkan mereka

pada posisi-posisi stra-

tegis di mana-mana. Di

tangan pemimpin sejati,

setiap orang anak buah

bisa dijadikan

pemimpin.

"THEY FOLLOW YOU BECAUSE OF WHAT YOU

HAVE DONE FOR THEM"

Pemimpin besar

tentu saja tidak akan

merusak lembaga yang

telah dibangun dengan

kebesaran namanya.la

harus mempersiapkan

kader-kadernya bukan

hanya untuk mengganti

dirinya saja, melainkan

untuk menyebar ke

berbagai tempat dan

melakukan Re-Code di

mana-mana.

'Seorang pe-

mimpin peru-

bahan harus

memiliki kemam-

puan memotivasi

bawahan-

bawahannya agar

mereka kembali

hidup optimis.'

T

Apa yang kita lakukan

di depan orang mem-

bentuk reputasi. Inilah

hal-hal yang diucapkan

para tamu tentang

seseorang yang akan

dimakamkan. Apa yang

kita lakukan yang tidak

diketahui orang lain,

itulah karakter. Ini

adalah apa yang diucap-

kan para malaikat di

depan Tuhan tentang

kita.

gantikan seorang pemimpin. Akan menjadi lebih berat lagi bila yang harus digan-

tikan adalah seorang guru atau pemimpin besar (kharismatik)._

IBM, Citibank, General Electric, Indosat, Bank Niaga, Universitas Indone-

sia dan Institut Teknologi Bandung adalah contoh perusahaan dan lembaga yang

banyak menghasilkan pemimpin. Pemimpin itu lahir karena kekuatan institusi,

metode pengembangan manusia, dan tentu saja karena di sana ada orang-orang

besar yang melahirkan pemimpin.

Orang-orang besar adalah pemimpin dengan kekuatan

keyakinan dan percaya diri yang besar (self confidence).

Tanpa jiwa besar tak ada kekuatan untuk melahirkan

pemimpin dan membesarkan mereka.

Pada level 4 ini akan tercipta loyalitas dan mereka patuh bukan karena jabatan

Anda, melainkan atas apa yang telah Anda buat pada hidup mereka.

Level 5: Personhood

Menjadi pemimpin memang tidak mudah. Selain sekolah dan ujiannya pan-

jang, perjuangannya pun berat. Itulah sebabnya banyak orang mengatakan pemim-

pin besar sudah dari sananya begitu, alias mereka memang dilahirkan sebagai

pemimpin dengan Change DNA atau leadership DNA yang unggul. Tentu saja hal

ini tidak sepenuhnya benar.

Dalam hidup ini ada unsur-unsur bawaan yang dibawa dari lahir (Change

DNA), tetapi ada juga pembentukan yang dilakukan oleh alam di sekitar kita. Alam

yang dahsyat adalah sang guru, atau the master, yang menempa seseorang,

menghancurkan belenggu-belenggu hidupnya sehingga seperti batu cadas yang

kasar, berubah menjadi patung yang indah di tangan pemahat andal, seperti pe-

matung terkenal, Michael Angelo.

Dengan berada di level 4, seseorang tinggal selangkah lagi untuk menduduki

level 5. Jati diri yang dibentuk oleh karakter yang kuat akan menentukan apakah

seseorang layak mendapat sebutan-sebutan istimewa seperti: sang guru, paus, nabi,

suhu, atau pemimpin besar.

"They follow you because of who you are and what you

represent."

Itulah spiritual leader yang namanya menjelma, dari nama biasa menjadi se-

buah kekuatan pengaruh yang disegani. Ia adalah sebuah brand dengan daya tarik

yang besar.

Pada level 5 ini, seseorang disegani karena semua orang respek kepadanya.

Mereka respek bukan hanya atas apa yang telah ia berikan

(secara personal) atau manfaatnya, melainkan karena

nilai-nilai dan simbol-simbol yang melekat pada diri orang

tersebut.

'Sebagian pemim-

pin perubahan

gugur di usia

perjuangannya,

tetapi perubahan

tidak mati de-

ngan sendirinya.'

Pemimpin yang baik,

dan mengerti arah

perubahan, akan

memimpin dengan

contoh. Ia berada di

depan, berkorban demi

kebaikan. Ia mengajak

yang lain berkorban,

tanpa harus merasa

susah.

• • • Bukalah Pintu Pertama, Maka akan Tampak

Pintu-pintu Lainnya

Posisi atau level 1 dalam Re-Code the leader dapat dianggap sebagai sebuah

pintu.

Tugas seorang calon pemimpin adalah mencari "pintu"

yang sesuai dengan kekuatan yang dimilikinya, mem-

bukanya dan menempatkan dirinya di sana.

Tetapi seperti sebuah gedung yang bertingkat, sekali Anda memasuki pintu

gerbang di lantai satu, terbuka tangga menuju lantai berikutnya. Namun pada setiap

tingkat ada puluhan pintu yang tertutup rapat, dan hanya orang-orang tertentu yang

mampu membukanya. Anda pun dapat memiliki kuncinya, pintu mana yang akan

Anda buka. Ikutilah naluri Anda dan bongkarlah belenggu-be-lenggu yang

mengikat kaki, tangan, dan pikiran-pikiran Anda.

Maka bila level 1 kita anggap sebagai pintu, John Maxwell menyebut level 2

sebagai fondasinya yaitu love, dan pintu-pintu Selanjutnya adalah kekaguman

(admire), kesetiaan (loyalitas) dan respek.

••• Re-Code Menjadi Great Leader

Seperti dijelaskan di atas, Re-Code the leader harus dilakukan oleh para indi-

vidu (dengan menghancurkan belenggu-belenggu diri) dan didukung oleh orga-

nisasi (melalui proses pelatihan, pembentukan, aspek-aspek kultural, penyediaan

panggung sementara, mekanisme struktural, imbal jasa, dan sebagainya).

Greatness sendiri dibentuk melalui empat unsur dalam leadership diamond,

yaitu Visi (Vision), Keberanian (Courageness), Realitas (Reality) dan Etika (Ethics).

Bagan 6.1 di bawah ini menjelaskan Leadership Diamond Model tersebut.

Leadership Diamond Model

'Good is the

enemy of great'

-Jim Collins -

I.Visi (Vision)

Seorang pemimpin pada dasarnya adalah seseorang yang memiliki Change

DNA yang siap melepaskan diri dari belenggu-belenggu-nya. Unsur O dari

OCEAN, yaitu Openess to experience akan sangat

menentukan. Seseorang yang berpikir terbuka memerlukan

dukungan organisasi dan lingkungan agar ia tidak

"terbelenggu" dalam bingkai organisasi sehingga ha- nya

memiliki perspektif internal.

Dengan membuka pintu organisasi pada batas-batas (pagar-pagar)-nya,

maka setiap calon pemimpin akan melihat "dunia lain". Mereka diajak melihat

cahaya di luar lingkaran mereka, seperti kisah per-jalanan inspiratif para

eksekutif Toyota yang pada awal 1950-an mengunjungi General Motor di

Detroit atau perjalanan para pendiri perusahaan nasional CNI ke beberapa

negara sebelum mendirikan perusahaan.

Pencerahan dibutuhkan agar calon pemimpin memiliki

multi perspektif dalam melihat sesuatu. Melihat dari

luar, dari kacamata pasar akan mendekatkan seseorang

pada kenyataan.

Dengan kata lain, organisasi membantu pemimpin "melihat" dengan

pikiran-pikiran baru. Re-Code di sini berarti membuka pikiran calon pemim-

pin.

2. Keberanian (Courageness)

Kouzes & Posner (2003), menemukan bahwa pada awalnya pemimpin ter-

bentuk karena keberanian (courageness) yang mereka mi-

liki. Seseorang di masa lalu diangkat sebagai pemimpin tak

lain karena keberaniannya. Bagi mereka berdua, dalam

bahasa latin, akar kata courage adalah cor (yang artinya

hati).

Karena bekerja dengan hati (heart

work), maka seseorang akan melaksanakan tugasnya

sepe-nuh hati dan berani menerima tanggung jawab.

Orang seperti ini akan melakukan terobosan-terobosan baru (inisiatif) dan

berani mengambil risiko (risk taking).

Perwujudan dari courage itu adalah adanya encouragements yang tampak

pada langkah-langkah positif yang berada di tengah-tengah tim dengan men-

jadikan diri sebagai seorang motivator atau penggerak. Dalam memotivasi

para pengikutnya, seorang pemimpin tahu persis bagaimana menggunakan

alat-alat tertentu agar mereka terpacu mencapai tujuan tertentu. Karena mere-

'Seorang

pemimpin akan

bergerak dari

apa yang ia lihat,

sebab itulah

yang membentuk

dirinya sebagai

pemimpin.'

Di dunia ini ada dua

jenis pemimpin:

1. Pemimpin reaktif

Cenderung menutup

diri terhadap alternatif,

terlalu cepat bereaksi

untuk segala hal,

mudah tersinggung

dan lebih melihat

"kesulitan" di balik

setiap kesempatan.

Mereka Umumnya

pekerja keras, namun

cara kerjanya tidak

efektif.

2. Pemimpin kreatif

Mengendalikan

agresivitasnya dalam

bentuk komunikasi

yang teratur dan me-

nimbulkan semangat

kerja. Cenderung kreatif

mencari jalan keluar,

dan mampu melihat

"kesempatan-kesempat-

an" indah yang ada di

balik setiap kesulitan.

Pemimpin seperti inilah

yang dibutuhkan untuk

melakukan perubahan

(Chappy Hakim).

'Kualitas seorang

pemimpin dapat

dilihat pada

kemampuannya

dalam mem-

bedakan yang

mana fakta dan

yang mana ilusi.'

Pemimpin, ingatlah,

teman-teman dan istri-

istri Anda bisa menjadi

"pembisik". Sekali Anda

tak bisa membedakan

mana fakta dan mana

gosip, organisasi akan

masuk ke cuaca yang

turbulance...

Karena Anda akan lebih

banyak menangani

"non-business" dari-

pada "business" yang

menjadi tanggung

jawab Anda.

Hanya pemimpin bodoh

yang mempercayai

rumor dan membiarkan

tangannya dilumuri ilusi

oleh orang-orang yang

ingin membunuh karak-

ter calon pemimpin.

Pemimpin memimpin

dengan fakta, bukan

gosip atau ilusi.

ka punya keberanian maka mereka tidak goyah saat ditekan untuk menjadi

pemimpin populis. Mereka tetap percaya dengan nilai-nilai yang mereka

anut.

Organisasi perlu mendukung lahirnya orang-orang yang bekerja dengan

penuh keberanian dan tahu bagaimana caranya menggerakkan (encourage-

ment). Selain berbagai fasilitas yang disediakan perusahaan atau organisasi