Tugas manajemen

keadaan yang berubah-ubah. Misalnya daya kreasi, inisiatif, bekerja sama,

kecepatan merespons, dan sebagainya.

Nilai-nilai itu bukan sekadar dicatat dan dipajang di ruang-ruang kerja,

melainkan ditanam dan diberi pupuk. Nilai-nilai itu ditanam kepada semua orang,

sejak mereka bergabung. Ia diberi pupuk melalui kegiatan-kegiatan (events), pidato-

pidato pimpinan, ritual-ritual (pengangkatan, promosi, dan pelepasan), simbol-

simbol (bahasa, pakaian, logo, tulisan-tulisan, benda-benda) serta bukti-bukti nyata

(penegakkan disiplin, pemberian penghargaan, kegiatan sosial, dan Iain-lain).

Selain itu ia juga disegarkan dari masa ke masa dan diselaraskan dengan

'Tempora

mutantur et nos

mutamur in Mis.

Waktu berubah,

dan kita berjalan

bersamanya

- Anonim-

Dengan demikian bu-

daya korporat bukanlah

sekadar sistem nilai

historis yang dibawa

oleh para pendahulu,

melainkan sudah menja-

di bagian yang penting

dari sebuah strategi.

Jadi, ia lebih merupakan

sebuah proses "by

design" (dibuat)

daripada "inheritage"

(diwariskan).

'Keterbukaan

dalam berpikir

adalah modal

utama sebuah

proses perubah-

an.'

segala sesuatu yang membentuk perilaku seperti mekanisme penggajian dan imbal

jasa, SOP (Standard Operating Procedur) atau manual kerja, tata tertib organisasi,

dan sebagainya.

Oleh karena itu perumusan budaya korporat menjadi sangat penting dan

kaitannya sangat luas. Sekali lagi, ini bukanlah budaya antropologis atau historis,

melainkan budaya yang dibentuk untuk beradaptasi dengan kebutuhan riil.

"Pikiran" Organisasi

Budaya korporat "dibentuk", dan ia adalah bagian sebuah strategi. Karena ia

tidak terjadi dengan sendirinya, maka tentu saja dibutuhkan pemimpin. Peran

pemimpin sangat penting, tetapi ia tidak dapat bekerja sendirian. Sebuah organisasi

tidak akan menjadi "super organisasi" hanya karena berhasil merekrut seorang

super CEO. Pemimpin super memerlukan anak buah-anak buah dan insentif yang

super pula.

"Pikiran" Organisasi dan

"Budaya Korporat"

Budaya korporat adalah

sebuah bentuk strategi.

Maka pikirkan baik-

baik dan bentuklah

dengan penuh

kesungguhan.

Gambar 7.2

Gambar 7.2 di atas menunjukkan budaya korporat tidak bisa berdiri sendiri.

Budaya korporat memerlukan "gizi" atau energi yang memacu organisasi agar

terus hidup dan antusias menghadapi tantangan zaman. Gizi atau energi itu kita

sebut Pikiran Organisasi. Inilah subjek buku ini, yaitu Re-Code.

Budaya korporat tidak dapat bekerja efektif kalau kita tidak melakukan Re-

Code.

Ibarat tanaman, maka setiap pohon yang sehat perlu disentuh

tanahnya. Re-Code berarti menggemburkan tanah-tanah yang

keras agar tanaman memperoleh oksi-gen, dan akar-akarnya

dapat menyerap pupuk dan gizi yang diberikan.

Pupuk ini akan bekerja mentransformasi pikiran-pikiran organisasi untuk

menjadi bagian dari strategi organisasi.

"Pikiran" organisasi itu adalah sebuah pikiran yang dibentuk dari pikiran-

pikiran individu yang masing-masing memiliki molekul-molekul pembawa sifat.

Dan masing-masing molekul itu saling berinteraksi satu sama lain. Orang ber-

ganti, generasi baru bermunculan setiap saat, mengakibatkan DNA Organisasi

bergerak dinamis.

Pola Pikir Re-Code

'Tapi kita tahu,

manusia toh

berubah - ter-

masuk agresinya

atas tubuh.'

- Goenawan

Mohammad -

Organisasi yang hidup

adalah organisasi yang

berpikir. Semakin tua

harus semakin aktif

berpikir. Maka dorong

orang-orang untuk

terus membaca dan

berpikir!

Gambar 7.3

Yang kita bicarakan di sini adalah "pikiran", yaitu suatu sistem yang memikir-

kan dan memutar gerak roda organisasi agar ia terus hidup. Pikiran bekerja dari

suatu proses yang saling terkait satu dengan lainnya. Sama seperti manusia, pikiran

dihasilkan melalui suatu sistem yang terpusat pada susunan syaraf dan sel-sel di

otak.

Seperti pada Gambar 7.3 di atas, Setidaknya ada empat komponen yang mem-

bentuk "pikiran" organisasi yang memerlukan treatment Re-Code, yaitu:

+ Individu (Re-Code Individu) dan pemimpinnya {Re-Code the CEO) di

sebelah kiri pada Gambar 7.3.

+ Organisasi (Re-Code Organisasi) dan The Critical Mass (Re-Code The

Critical Mass) yang berada di sebelah kanan pada Gambar 7.3.

'Perubahan pasti,

kemajuan belum

tentu.'

-Carr E.H-

'Selalu ada cara

untuk membuat

yang lebih baik....

temukanlah!'

- Thomas Edison -

Bacalah buku ini!

The Power of

Followership

(Robert Kelley, 1992)

Kata kuncinya adalah

adaptasi. Tanpa ke-

mampuan beradaptasi

kita bukan cuma akan

mati, tetapi spesies kita

pun akan punah.

Namun sebentar dulu. Masih ada lagi. Re-Code pada keempat komponen terse-

but belum dapat memberi hasil yang optimal bila eksekutif belum melakukan Re-

Code pikiran (lihat bagian tengah), khususnya yang merekatkan keempat kom-

ponen tersebut.

Re-Code individu, khususnya dilakukan dengan mengecek kadar OCEAN

(lihat bab 3 dan bab 4). Sedangkan Re-Code CEO lebih banyak menyangkut

kepemimpinan (lihat bab 7). Seorang CEO adalah seorang pemimpin yang bekerja

dengan sebuah tim yang disebut bawahan atau anak buah. Pemimpin tidak bisa

bekerja seorang diri. Dengan kata lain ia bukanlah seorang "super" CEO yang

memimpin hanya untuk dirinya sendiri. Oleh karena itu seorang pemimpin wajib

merekonstruksi kembali tim yang diwariskan kepadanya, memberi mereka sema-

ngat, meningkatkan kompetensi, mengembangkan kapabilitas mereka, mendorong

untuk berpikir dan bekerja sepenuh hati.

Dengan demikian, organisasi bukan hanya berjaya di masa kepemimpinannya,

melainkan terus melaju dan mampu beradaptasi di masa pengganti-pengganti-nya.

Seorang pemimpin bukan seorang "bos" yang mencetak pengikut (followers),

melainkan seseorang yang selalu membentuk anak buahnya menjadi pemimpin-

pemimpin baru lainnya (self leaders).

••• Re-Code Organisasi

Proses transfer dari apa yang dipikirkan manusia dan pemimpinnya, akan

tampak pada bentukan organisasi yang ditinggalinya. Hal ini akan tampak pada

pilar yang berada di sisi sebelah kanan pada Gambar 7.3 (organisasi).

Desain, kultur dan iklim organisasi sebenarnya juga mencerminkan kadar

DNA orang-orang yang mendiami dan memimpinnya. Bukan menyangkut

kekayaan atau pengetahuan yang dimiliki semata-mata. Karena Change DNA orang

per orang dalam organisasi dapat ditumbuhkan, maka rumah atau organisasi yang

didiami dapat saja berubah iklimnya. Orang-orang yang selalu menghendaki

adaptasi akan menciptakan suasana yang kondusif bagi mereka untuk berkarya dan

menumpahkan pikiran-pikiran serta perasaan-perasaannya, serta memberi ruang

bagi hal-hal baru, inisiatif dan tentu saja merasa pikirannya terbuka.

Sementara itu, rumah/institusi yang didiami oleh mereka yang Change DNA-

nya terbelenggu oleh DNA-DNA lainnya akan cenderung bernuansa birokratik,

lesu, kurang bergairah, panas, tak peduli, dan sebagainya. Misalnya saja "rumah"

itu didiami kaum tua yang ingin menikmati ketenangan hidup, akan menghasil-kan

iklim "rumah jompo" yang tenang, tanpa aksesoris, lamban, dan bersahaja.

Sedangkan "rumah" yang didiami oleh orang-orang muda yang dipimpin CEO

yang inovatif akan menghasilkan iklim yang kompetitif. DNA AKTIF/DINAMIS DNA LAIN-LAIN

DNA Perubahan (Change DNA)

DNA Kewirausahaan (Entrepreneurial DNA)

DNA Kenyamanan

DNA Status quo

DNA Kecurigaan/Kecemburuan

Dan Iain-Iain

Oleh karena itu, Re~Code organisasi harus dimulai dengan program re-

orientasi OCEAN. Proses reorientasi ini akan memakan waktu satu sampai enam

bulan, tergantung dari besarnya organisasi, orang yang terlihat, serta kompleksnya

masalah yang dihadapi. Secara garis besar proses yang harus dilewati dalam Re-

Code organisasi adalah sebagai berikut:

1. Re-Orientasi OCEAN

Menumbuhkan sikap-sikap positif dalam pembaharuan seperti keterbukaan

terhadap hal-hal baru, penanaman nilai-nilai kedisiplinan, etos kerja dan kreativi-

tas.

Proses re-orientasi OCEAN ini membutuhkan penanganan yang serius,

dibantu oleh tenaga-tenaga profesional yang terlatih. Seperti yang dapat dibaca

pada bab 3 dan bab 4,

re-orientasi ini harus mampu membedakan antara "say-belief"

(apa yang diucapkan) dengan "do-belief" (apa yang

dilakukan).

Hal yang pertama biasanya sulit digunakan untuk memperbaharui sikap.

"Say belief" Umumnya agak berhubungan dengan apa yang dilakukan dalam

tes-tes psikologi pada saat seorang karyawan baru akan diterima bekerja. Pada saat

baru akan masuk, institusi tempat bekerja belum mempunyai catatan apa-apa

mengenal produktivitas calon karyawannya. Mereka cuma membawa bukti-bukti

tertulis di tempat terdahulu (ijazah dan surat referensi). Karena itu kita tidak tahu

persis kontribusi mereka yang sebenarnya sebelum mereka benar-benar berada

dalam sebuah team. Psikolog biasanya melakukan test kepribadian untuk mereka-

reka apa yang dimiliki calon yang bersangkutan.

Personality: What you are (juga what you say, say belief)

Behavior: What you do (juga do belief)

Kepribadian, bagi sebagian orang dianggap sebagai alat prediksi yang baik un-

tuk menilai apa yang akan dilakukan seseorang. Dalam praktiknya ada kepribadian

yang 100% mencerminkan apa yang akan dilakukan seseorang, tetapi ada juga

yang hanya 70%, 60% atau bahkan di bawah 50%. Para ahli sendiri saat ini

'Manusia harus

ber-perang

melawan naluri-

nalurinya,

melawan sejarah

hidupnya. Yang,

kalau tak kuasa,

seperti benda

yang tak lentur,

mudah patah.'

Bahayaterbesar dalam

perubahan adalah saat

manusia terlalu cepat

menyimpulkan sebelum

mendalami sesuatu.

Hutan yang dilihat dari

luar akan berbeda bila

dilihat dari dalam.

Perilaku adalah

hasil dari suatu proses

interaksi. Oleh karena

itu cara terbaik untuk

menilai mereka adalah

dengan memasukkan

mereka dalam suatu

proses re-orientasi.

'Kalau Anda

berubah maka

orang-orang di

sekitar Anda juga

akan berubah.'

mulai meragukan pemakaian alat ukur ini untuk memprediksi perilaku seseorang.

Tetapi sebagai alat ukur, sampai saat ini, belum ditemukan alat ukur lain yang lebih

efektif dan mudah.

Masalahnya, perilaku seseorang tidak hanya ditentukan oleh

keadaan sebelum seseorang itu bergabung dalam suatu

organisasi.

Sepanjang waktu, manusia itu berproses, berinteraksi dengan orang-orang di

sekitarnya. Kita akan bertemu dengan berbagai hambatan, kejadian-kejadian, kese-

nangan-kesenangan, dan macam-macam guru yang mempengaruhi hidup kita.

Masing-masing proses itu bisa berdurasi pendek, bisa juga panjang. Bisa sangat

membekas, bisa juga sekadar memoles.

Dalam proses interaksi, orang-orang yang akan dinilai dibagi ke dalam berba-

gai kelompok-kelompok kecil yang diberi tugas dan selama kurun waktu terten-tu

dan selama itu mereka diobservasi. Bila durasi waktu yang disediakan sangat

pendek maka observasi sangat minimal dan kemungkinan didapat quasy attitude

(perilaku semu). Oleh karenanya, yang ideal proses ini memberi ruang minimal

selama sekitar 3 bulan.

Proses ini sekaligus menghasilkan dua hal yaitu membentuk nilai-nilai baru

(membuka aura yang terselubung), sekaligus memisahkan mana yang dapat terus

bergabung, di mana tempat mereka, siapa saja anggota tim yang tepat, dan siapa-

siapa saja yang harus diberhentikan.

Berarti arah angin dan

air. Feng Shui dikem-

bangkan dengan basis

pengetahuan, bukan

mitos atau klenik.

Output Proses Re-orientasi

1. Nilai-nilai dan benih-benih perilaku baru 2.

Pengelompokan orang (seleksi) beserta kadar DNA masing-masing:

• Yang dapat meneruskan pekerjaan

• Yang harus dipindahtugaskan (disesuaikan)

• Yang harus diberhentikan (kurang cocok dengany job demand)

Suasana di dalam

rumah kita bisa berubah

setiap saat sebagai

respons atas apa yang

terjadi di luar.

2. Re-desain Organisasi

Produktivitas seseorang bukan semata-mata ditentukan oleh DNA perilaku

yang ia miliki dan interaksinya dengan orang lain. Produktivitas seseorang juga

ditentukan oleh bentuk dan desain "rumah" yang mereka diami. "Rumah" itu dalam

sebuah organisasi, kita sebut desain organisasi.

Desain "Rumah" dan Feng Shui

SEJAK ratusan tahun yang silam orang-orang di Cina telah mempelajari apa yang mere-

ka sebut dengan Feng Shui (atau sering juga disebut Hong Shui) yang berarti angin dan

air, pada prinsipnya dipelajari untuk memberikan rasa aman, nyaman, dan sejahtera

(karena produktif) bagi mereka yang menempati tempat tinggal/tempat bekerja. Dengan mempelajari arah angin dan air, maka dapat dipelajari bagaimana energ

yang berada di sekitar kita memberi pengaruh pada sikap dan produktivitas kita. Bag

para penganut ilmu ini, dipercaya setiap benda mampu memantulkan atau menyerap

energi. Flow (aliran energi) juga ditentukan oleh jenis-jenis benda yang berada di seki-

tarnya.

Karena masing-masing memiliki sifat yang berbeda-beda, maka ada baiknya

manusia menata benda-benda itu agar manusia yang berada di tengah-tengahnya

mampu bekerja efisien, antusias, dan bertindak positif. Misalnya saja dikatakan, balok

kayu adalah benda yang menekan/menyerap energi, sehingga disarankan agar manu-

sia jangan bekerja di bawah plafon yang dibuat dari balok yang rendah. Plafon yang

demikian (dibuat dari balok kayu dan rendah) dapat membuat seseorang merasa cepat

letih dan tertekan.

Sayangnya, ilmu ini tidak depelajari oleh banyak orang secara ilmiah dan terbuka,

sehingga bagi sebagian orang, prinsip-prinsip feng shui yang sesungguhnya telah di-

selewengkan menjadi ilmu "keberuntungan" yang seakan-akan sama dengan klenik.

Seakan-akan dengan menerapkan Feng Shui keberuntungan akan datang dengan

sendirinya. Tentu saja ini belum cukup.

Seperti seorang yang mendesain sebuah rumah, sebuah organisasi yang baik

juga memerlukan perencanaan yang matang. Organisasi perlu dibuatkan "gam-

bar"-nya, yang akan terlihat unsur-unsurnya seperti struktur, keterkaitan-keterkait-

an (linkages), batas-batas (boundary), sistem insentif, dan nuansa/iklim (warna).

Pada akhirnya, semua itu akan menentukan. Apakah Anda mendesain orga-

nisasi Anda menjadi organisasi organik (hidup, dinamis) atau mekanistik (bergerak

mekanis, seperti sebuah mesin). Semua itu sangat ditentukan oleh apa yang Anda

harapkan dari organisasi tersebut. Misalnya, apakah Anda menginginkan suasana

yang terang, atau dinamis, kompetitif atau teamwork, lingkungan bergejolak atau

stabil, pekerjaan rutin atau berubah-ubah, suasana kepatuhan atau penuh dengan

kreativitas. Mari kita lihat perbedaan antara keduanya di bawah ini.

Desain Organisasi Organik atau Mekanistik

'Perubahan

bukanlah sebuah

perang. Tetapi

adakalanya kita

harus bertarung

lebih dari sekali

untuk memenang-

kannya.'

Keberuntungan datang

dari kombinasi sifat-

sifat yang tepat. Bukan

dari kemalasan atau

klenik.

Sayang pengetahuan

rata-rata eksekutif kita

tentang desain orga-

nisasi sangat terbatas.

Saya belum pernah

melihat guru tentang

desain organisasi yang

menghasilkan murid-

murid yang hebat

dalam hal ini.

Bagan 7.1

'Mereka yang ber-

pikiran negatif

akan menghadapi

kekecewaan di

masa depan-

nya...'

-John C. Maxwell -

Membangun merek

bukan berarti sekadar

memberi nama,

melainkan membangun

citra, asosiasi, dan

personality.

Ingat birokrasi bisa

membunuh, dan ia tidak

hanya ada pada dunia

pemerintahan yang kita

sebut birokrat!

Setiap organisasi menghadapi lingkungan yang berbeda-beda. Misalnya, pada

era pemerintahan Soeharto, lingkungan terkendali dan stabil. Perusahaan-per-

usahaan dapat tumbuh menjadi besar dengan dukungan proteksi pemerintah.

Pelaku-pelaku usaha yang datang dari mancanegara diatur dan dibatasi, impor

dikendalikan melalui tarif dan sebagainya. Keamanan begitu ketat, dan semua

aktivitas memerlukan izin pemerintah. Pada masa itu desain organisasi bisnis se-

bagian besar perusahaan cenderung mekanistik dan birokratik (diatur dengan atur-

an-aturan dan prosedur). PT Bogasari Flour Mills, misalnya, praktis hidup dari

memungut fee (ongkos) giling gandum, yang kemudian penyalurannya ke pasar

dilakukan oleh Bulog.

Dengan demikian, sebagian besar pegawai PT. Bogasari adalah pegawai di

bagian produksi dan distribusi yang bekerja rutin dan mekanistik. Praktis tidak ada

kegiatan promosi atau pemasaran yang berubah-ubah. Mereka juga tidak per-lu

memikirkan persaingan atau kepentingan pelanggan. Pelanggan sudah puas dengan

apa yang disediakan.

Pasca pemerintahan Soeharto, organisasi perusahaan ini bertransformasi

menjadi organisasi organik, menyusul berubahnya tuntutan lingkungan yang

mewajibkan adanya persaingan, impor yang dibuka luas, dan mengendurnya pe-

ranan pemerintah. Bogasari harus memasarkan sendiri produknya ke pasar-pasar,

membangun merek sendiri, dan bekerja lebih dinamis. Peranan merek dan budaya

perusahaan menjadi sangat penting dalam menghadapi persaingan dan struktur

organisasinya didesain ulang.

Kulturnya pun diubah dari suasana rutin, yang didomi-nasi

oleh karyawan di bagian produksi, menjadi dinamis dengan

kombinasi dari tim pemasaran, produksi, Pembelian, SDM,

dan keuangan.

Yang terlihat menonjol adalah dalam tempo sekitar tiga tahun telah terbentuk

tim pemasaran yang terdiri atas orang-orang muda dalam jumlah yang cukup besar.

Respons Bogasari di pasar adalah cerminan dari desain organisasi baru yang

bertransformasi dari desain mekanistik yang birokratik menjadi desain organik

yang dinamis dan kompetitif. Anda bisa saksikan merek-merek yang dinamis dari

Bogasari yang muncul di media masa dan pasar-pasar tradisional.

CATATAN

DESAIN organik Umumnya hanya dapat berlangsung sementara, karena suatu ketika

orang-orang yang bekerja akan lebih dikuasai oleh subconcious mind (alam bawah sadar)

sehingga berevolusi menjadi rutin dan birokratik. Mengapa demikian? Tentu saja orang-

orang ini akan membentuk kebiasaan. Terbentuk kebiasaan atau terjadilah hard code (hard

wiring). Dan lama-lama kita pun akan dibelenggu oleh kebiasaan itu. Organisasi yang

demikian berubah menjadi mekanistik, sehingga setiap 10 sampai 20 tahun sekali orga-

nisasi pun harus direkayasa ulang, dire-orientasi dan di re-desain. Proses Re-Code diper-

lukan secara berkala. Selain keseluruhan organisasi, masing-masing divisi atau bagian dari sebuah

organisasi juga dapat memiliki keunikan dalam proses pengambilan keputusan dan

bekerjanya. Misalnya saja divisi akunting, produksi, dan keuangan dapat bersifat

mekanistik dan konservatif, sementara pemasaran, penjualan, dan SDM bersifat

organik. Bagaimana Anda mendesain akan sangat menentukan semangat

produktivitas karyawan/anak buah Anda dan pada akhirnya akan menentukan

bagaimana organisasi berpikir.

Selain kedua prinsip desain di atas (organik dan mekanistik), kelima kompo-

nen di dalamnya juga perlu diperiksa kembali, ditata ulang agar Change DNA yang

ada dapat tumbuh dan bergerak dinamis.

1.Struktur

Organisasi tidak melulu fungsional. Anda pun dapat membagi-bagi pekerjaan ke

dalam tim yang saling bekerjasama. Organisasi fungsional cenderung mengkotak-

kotak orang ke dalam fungsi-fungsi. Organisasi yang berbentuk tim dapat dibentuk

untuk memudahkan pengaturan flow, baik informasi maupun transaksi.

2. Hubungan-hubungan (Linkages)

Masing-masing bagian dalam suatu organisasi memiliki hubungan dengan bagian-

bagian lainnya. Bagaimana kita menata hubungan-hubungan, itu akan membentuk

dinamika yang berbeda-beda. Hubungan langsung, atau tidak langsung, serta

seberapa kuat masing-masing hubungan itu sangat menentukan bagaimana mereka

berproses.

3. Batas-batas (Boundary)

Di era Perang Dingin, desain organisasi cenderung kental dengan garis-garis batas

yang jelas. Setelah Perang Dingin berakhir, sejalan dengan semakin terbukanya batas-

batas negara, organisasi usaha dan pemerintahan pun mulai mencairkan batas-batas

itu. Persaingan menjadi sangat dinamis dan struktur bisnis yang semula cenderung

berintegrasi secara vertikal (vertical integration) mengalami kerontokan, terutama

karena berkembangnya paham outsourcing. Dengan demikian perusahaan cenderung

menyerahkan kegiatan-kegiatan yang berada di luar inti usahanya kepada pihak-pihak

lain (para spesialis).

Sementara itu, demi efektivitas produksi, batas-batas organisasi

dibuka, sehingga perusahaan-perusahaan pesaing pun dapat

masuk ke dalam tanpa ada lagi kecurigaan.

Mereka membentuk aliansi satu dengan yang lain, atau melakukan pemanfaatan

bersama dari kapasitas milik salah satu.

Change DNA Umumnya berhubungan erat dengan desain batas suatu organisasi.

Orang-orang yang bekerja jauh "di dalam" dengan batas-batas tegas untuk keluar,

cenderung memiliki karakter tertutup, hati-hati terhadap hal-hal baru, dan resisten

terhadap pembaharuan. Sementara orang yang bekerja di garis batas, yang cenderung

berinteraksi dengan dunia luar, biasanya lebih adaptif dan lebih lincah dalam

menghadapi perubahan.

'Eksekutifyang

bodoh akan

bertanya berapa

besar gaji dan

fasilitas yang

akan diterima.

Sedangkan yang

pintar akan

bertanya seberapa

besar ia bisa

berperan dalam

memperbabarui

sesuatu.'

Hubungan bukan

sekadar garis, melain-

kan cerminan dari

kerjasama dan akses.

Kontrol memang perlu,

demikian pula dengan

sentralisasi. Tetapi