AZƏrbaycan respublikasi təHSİl naz
Yüklə 4,43 Mb. Pdf görüntüsü
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- strukturunun dayanaqlı
- 12.3. T əşkilati strukturun əsas növl əri
- Şəkil 12.5. M əhsul strukturu
|
12.2. Təşkilati strukturun formalaşması prinsipləri
İ darəetmə strukturunu müəyyənləşdirərkən hər şeydən əvvəl onun müəssisənin işləməsi üçün lazımi olan bütün fəaliyyət növlərini təhlil etmək, onlardan ən əsaslarını seçib bloklar üzrə bölüşdürmək lazımdır. Müəssisənin təşkilati strukturunu qurarkən aşağıdakı suallara cavab tapmaq lazımdır: - müəssisənin əsas komponentləri hansılardır? - hansı komponentləri birləşdirmək və hansılarını ayırmaq lazımdır? - komponentlər hansı ölçüdə və formada olmalıdır? - onları necə yerləşdirmək və onların arasında münasibət necə olmalıdır? İ darəetmənin təşkilati strukturunun qurulması aşağıdakı prinsipləri nəzərə almaqla həyata keçirilir: - idarəetmə strukturunun biznesin məqsədlərinə uyğunluğu; - idarəetmənin strukturu və funksiyalarının vəhdətliyi; - idarəetmə strukturunda idarəetmə funksiyalarının mərkəzləşməsi, ixtisaslaşması və inteqrasiyasının rasional əlaqələndirilməsi; - idarəetmə strukturunun müəssisənin istehsal və təşkilati struk- turlarına uyğunluğu; - idarəetmə strukturunda bütün fəaliyyət növlərinin kompleks bağlılığı; - informasiyaların toplanması və emalı sisteminin idarəetmənin təşki- lati strukturuna uyğunluğu. Bu prinsiplərin reallaşdırılması zamanı idarəetmənin təşkilati strukturuna olan tələbləri nəzərə almaq lazımdır. Bu tələblər aşağıdakılardır:
arasında rasional əlaqə yaradılarsa, onda idarəetmənin təşkilati strukturu optimal hesab edilə bilər.
mində qərarın qəbulundan onun icrasınadək olan vaxt ərzində qəbul edilən qərarın reallaşdırılmasını lüzumsuz edən mənfi dəyişikliklər baş vermə- məlidir. Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 176
Etibarlılıq. İdarəetmə aparatının strukturu informasiyanın ötürülmə- sinin doğruluğuna təminat verməlidir, idarəedici komandada və ötürülən digər məlumatlarda səhvlərə yol verməməlidir.
xərc sərf etməklə, təşkilati strukturun tətbiqində lazımi effekt əldə edilir. Çeviklik. Xarici mühitin də yişilməsinə idarəetmənin təşkilati strukturu tez uyğunlaşa bilir. İ
sində idarəetmənin təşkilati strukturunun əsas xassələri dəyişilmir. Müəssisənin həyat tsikli fazaları ilə idarəetmə strukturlarının əlaqə- lərinə xüsusi diqqət yetirilməlidir, hərçənd mütəxəssislər idarəetmə struk- turunun təkmilləşdirilməsi məsələsini həll edərkən çox vaxt bu vacib amili unudurlar. Yeni müəssisə yaradılarkən onun təşkilati strukturunu sahibkar özü formalaşdırır. Müəssisənin inkişaf mərhələsində menecerlərin funk- sional əmək bölgüsü baş verir. Yetkinlik mərhələsində idarəetmə struktu- runda ən çox qeyri-mərkəzləşməyə meyil artır. Geriləmə (enmə) mərhələ- sində adətən tələbata və istehsalın dəyişilməsi meyillərinə uyğun olaraq idarəetmə strukturunun təkmilləşdirilməsi üzrə tədbirlər işlənib hazırlanır. Nəhayət əgər müəssisə ləğv edilirsə, onun mövcud təşkilati strukturu tamamilə dağıdılır, yaxud yenidən qurulması prosesi həyata keçirilir. Qeyd etmək lazımdır ki, müasir mərhələdə təşkilati strukturun layi- hələndirilməsi prosesi mürəkkəbdir, çünki idarəetmə strukturunun tət- biqindən sonra müəssisədə baş verən dəyişiklikləri nəzərə almaq olduqca çətindir. İ darəetmə strukturunun məzmununun çoxşaxəliliyi onun formalaş- dırılması prinsiplərinin çoxluğunu müəyyən edir. İlk növbədə, idarəetmə strukturu müəssisənin məqsəd və vəzifələrini əks etdirməli, istehsalda baş verən dəyişikliklərə uyğunlaşmalıdır. O, əməyin funksional bölgüsünü və idarəetmə işçilərinin səlahiyyətinin həcmini ifadə etməlidir. İdarəetmə işçilərinin səlahiyyətinin həcmi təşkilatın siyasəti, qaydalar və vəzifə təli- matları əsasında müəyyən edilir və idarəetmə səviyyələrinin yüksəlməsi isti- qamətində genişlənir. Bununla belə, hər bir idarəetmə səviyyəsi rəhbərinin səlahiyyəti yalnız daxili amillərlə deyil, xarici mühit amilləri, cəmiyyətin mənəvi dəyərləri və mədəniyyət səviyyəsi, qəbul edilmiş norma və qaydalar ilə məhdudlaşdırılır. Başqa sözlə, idarəetmə strukturu sosial-mədəni mühitə uyğun gəlməli və onun formalaşdırılmasına təsir edən amillər nəzərə alınmalıdır. Bu baxımdan müəssisənin iş şəraiti fərqlidir, bir müəssisənin idarəetmə strukturunu olduğu kimi digər müəssisədə tətbiq edilməsi məqsə- dəuyğun deyil. Burada bir tərəfdən funksiyalar və səlahiyyətlər arasında, digər tərəfdən isə peşə hazırlığı və mədəniyyət səviyyəsi arasında uyğun- laşma prinsipinin reallaşdırılması mühüm əhəmiyyət kəsb edir. İ darəetmə strukturlarının aşağıdakı tipləri vardır: Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 177
1. İyerarxiyalı və ya bürokratik strukturlar. Bu tip strukturlara xətti, xətti-funksional və divizional strukturlar daxildir. 2. Adaptasiyalı və ya orqanik strukturlar. Bu tip strukturların layihə, matris, konqlomerant və inteqrasiyalı növləri fərqləndirilir. Sahibkarlıq müəssisələrinin idarəetmə strukturunun formalaşdırılma- sının aşağıdakı mərhələləri mövcuddur: 1. Təşkilatın geniş üfuqi bloklara bölünməsinin təmin edilməsi. Bu bloklar təşkilatın inkişaf strategiyasının reallaşdırılmasının mühüm fəaliyyət istiqamətlərinə uyğun gəlməlidir. Burada hansı fəaliyyət növlərinin xətti, hansı fəaliyyət növlərinin isə qərargah bölmələr tərəfindən həyata ke- çirilməsi müəyyən edilməlidir. 2. Müxtəlif vəzifələrin, səlahiyyət həddinin müəyyən edilməsi. Müəs- sisənin rəhbərliyi komandalar məqsədini müəyyən edir və ehtiyac olduğu halda ixtisaslaşmanı daha səmərəli təmin etmək məqsədilə daha kiçik təşkilati bölmələr yaradır. 3. Müəyyən vəzifələrin və funksiyaların məcmusu kimi vəzifə borc- larının müəyyənləşdirilməsinin və onların yerinə yetirilməsinin konkret şə xslərə həvalə edilməsi. Fəaliyyəti həlledici dərəcədə texnologiyalarla bağlı olan təşkilatların rəhbərləri hətta konkret vəzifələri müəyyənləşdirirlər və onları yerinə yetirilməsi nəticələrinə görə məsuliyyət daşıyan konkret icraçılara həvalə edirlər. Bürokratiya konsepsiyası ilk dəfə olaraq 1900-cu illərin əvvəllərində alman sosioloqu Maks Veber tərəfindən formalaşdırılmışdır. M.Veberin nəzəriyyəsinə görə bürokratiya hər bir təşkilat tərəfindən nail olmasına çalışan idealdır, normativ modeldir. O, bürokratiya konsepsiyasını səmərəli bürokratiya adlanan sistem kimi xarakterizə edərək, onu bəşəriyyət tarixində ə n mühüm və faydalı ideyalardan biri kimi qiymətləndirmişdir. Səmərəli bürokratiya nəzəriyyəsini aşağıdakı kimi xarakterizə etmək olar: - Hər bir vəzifə üzrə yüksək ixtisaslı mütəxəssislərin hazırlanmasını təmin edən əməyin dəqiq bölgüsü; - Hər bir aşağı idarəetmə səviyyəsinin yuxarı idarəetmə səviyyəsinə tabe olması, yuxarı idarəetmə səviyyəsi tərəfindən nəzarətin təşkili ilə idarəetmə səviyyələrinin iyerarxiyalılığı; - Müxtəlif məsələlərin əlaqələndirilməsini və əməkdaşlar tərəfindən vəzifə borclarının yerinə yetirilməsinin eyniliyini təmin edən ümumiləşdi- rilmiş formal qayda və standartlar sisteminin mövcudluğu; - Rəsmi şəxslərin öz vəzifə borclarının yerinə yetirilməsinin formal şə xsiyyətsizlik ruhu; - Texniki peşə tələblərini ciddi nəzərə almaqla qəbulun həyata ke- çirilməsi. İşçilərin təsadüfi işdən azad olunması hallarının müdafiəsi. Beləliklə, bürokratik təşkilati quruluş əməyin yüksək səviyyəli böl- güsünün, idarəetmənin inkişaf etmiş iyerarxiyasının, komandalar ardıcıl- Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 178
lığının, heyətin davranışının müxtəlif qayda və normalarının, peşəkar və işgüzar keyfiyyətləri nəzərə almaqla heyətin seçilməsinin mövcudluğu ilə xarakterizə edilir. Bu cür strukturu M.Veber «səmərəli» adlandırmış və güman etmişdir ki, bürokratiya tərəfindən qəbul edilmiş qərarlar obyektiv xarakter daşıyır. O, fərz edir ki, təşkilat sahiblərinin və heyətinin şəxsi mənafeyi təşkilatın məqsədlərinə uyğun gəlməlidir. Bürokratiyanı bir çox hallarda klassik və ya ənənəvi təşkilati quruluş adlandırırlar. Müasir təşkilatların böyük əksəriyyəti bürokratiyanın müxtəlif variantlarını təsvir edirlər. Bürokratik strukturun belə uzunmüddətli və genişmiqyaslı tətbiq edilməsinin əsas səbəbi onun xüsusiyyətlərinin müx- təlif mülkiyyət formalı təsərrüfat subyektlərinə uyğun gəlməsindədir. Qəbul edilən qərarların obyektivliyi səmərəli idarə olunan bürokratiyanın baş verən dəyişikliklərə uyğunlaşmasına şərait yaradır. İşçilərin peşəkarlıq səviyyəsinə görə irəli çəkilməsi isə bu cür təşkilatlara daim yüksək ixtisaslı və istedadlı mütəxəssisləri axınını təmin edir. Sosial ədalət və bərabərlik konsepsiyası bürokratik strukturun əsasını təşkil edərək, inkişaf etmiş və inkişafda olan demokratik ölkələrin dəyərlər sistemi ilə tam uyğunlaşır. İ darəetmənin bürokratik modeli müəyyən üstünlüklərə malikdir. Lakin bu modelin tətbiqi prosesində onun elementlərinin tam dəqiqliyi ilə işlən- məsi və təkmilləşdirilməsi hökmən nəzərə alınmalıdır.
Təşkilati struktur sxemi bölmələrin və vəzifələrin, onların arasında ə laqənin xarakterinin statik vəziyyətini əks etdirir. Əlaqələrin xarakterindən asılı olaraq təşkilati strukturların bir neçə əsas növləri mövcuddur: - xətti; - xətti-funksional; - divizional; - məhsul; - istehlakçıya oriyentasiya; - matris; - azad.
Xətti struktur ən köhnə və ən sadə təşkilati strukturdur. O, hər şeydən ə vvəl, təşkilatın üzvləri arasında münasibətlərin təbiiliyi və şəffaflığı, rəh- bərin tabeçiliyində olanlara qarşı münasibətinin səmimiliyi ilə səciyyələnir. Xətti struktur sxematik olaraq şəkil 12.3-də verilmişdir. Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 179
Şə
Burada şaquli xətt rəhbər-tabeçi prinsipi üzrə quruluş təşkilati kommunikasiyanı göstərir. Üfüqi xətt eyni səviyyə rəhbərlərinin arasında, kollegiyalar arasında işgüzar əlaqələri bildirir. Bu struktur növünün şaquli xətt üzrə aşağıdan yuxarıya doğru iyerarxiya zənciri vardır. Başqa sözlə, hər bir rəhbərin tabeçiliyində müəssisə işçilərinin bir neçə üzvü olur. Xətti strukturun aşağıdakı üstünlüklərini qeyd etmək lazımdır: - sadə və surətli qərarlar rejimində müəssisə öz fəaliyyətini davam etdirmək imkanına malikdir; - eyni səviyyəli rəhbərlərin koalasiya yaratmaq imkanları minimumdur; - müəssisədə rəhbər işçilərin sayı az olur. Xətti strukturun nöqsan cəhətləri üstün cəhətlərindən daha çoxdur ki, onlara aşağıdakıları aid etmək olar: - xarici mühitin dəyişilməsinə uyğunlaşması çox çətindir; - əvvəlcədən ixtisaslaşma səviyyəsinin müəyyən edilməməsi nəti- cəsində xətti struktur rəhbərləri təkcə bütün idarəetmə funksiyalarını deyil, həm də texniki məsələlər üzrə ekspertlərin vəzifəsini yerinə yetirirlər; - istehsal sferasında peşəkarlar ikinci plana keçirilir; - təkcə şaquli kommunikasiya əlaqələrinin və çoxsəviyyəli idarəetmə strukturunun mövcud olması bölmə rəhbərləri səviyyəsində kollektiv, razılaşdırılmış qərarların qəbul edilməsinə əsas verir. Müəssisənin rəhbəri
Bölmə 2-nin rəhbəri
Bölmə 2-nin icraçısı Bölmə 3-ün rəhbəri Bölmə 3-ün icraçısı Bölmə 1-in rəhbəri Bölmə 1-in icraçısı Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 180
Beləliklə, xətti struktur yalnız çox məhdud hallarda, xüsusilə sadə məqsədlərin qoyulması və dəyişməz xarici mühit şəraitində tətbiq edilə bilər.
sional elementlərin mövcudluğu rəhbərlərin yüksək idarəetmə və lider key- fiyyətlərindən istifadə olunmasına və dar ixtisaslaşmış sahələrdə savadlı, ə saslandırılmış qərarların qəbulunu daim zəruri edir. Xətti-funksional strukturun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, texniki, iqtisadi, hüquqi, psixoloji və digər xüsusi biliklərin olmasını tələb edən bütün mürəkkəb qərarlar yalnız həmin sahələrdə ixtisaslaşmış işçilər tərəfindən qəbul edilir. Xətti- funksional struktur şəkil 12.4-də verilmişdir.
Şə
Burada funksional vahid xətti prinsip üzrə qurulmuş bir sıra bölmələrə xidmət edir. Xətti-funksional strukturun fərqli cəhəti bölmələr arasında üfüqi əlaqələri dəqiq müəyyənləşdirməkdən ibarətdir.
Qeyd etmək lazımdır ki, belə təşkilati vəhdət çox da asan nail olun- mur. Xətti və funksional strukturların qovuşmasının bütün problemləri təşkilati şəraitdə hakimiyyətin fəaliyyət qanunu ilə əlaqədardır. Hər bir xətti Müəssisənin rəhbəri
Funksional rəhbər
Funksional rəhbər
Funksional rəhbər
Bölmə 1-in rəhbəri
Bölmə 2-nin rəhbəri
Bölmə 1-in icraçısı Bölmə 2-nin icraçısı Bölmə 3-ün rəhbəri
Bölmə 3-ün icraçısı Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 181
rəhbər hesab edir ki, yalnız o düzgün qərarlar qəbul edə bilər. Eyni zamanda dar fəaliyyət sahəsində mütəxəssis – funksional rəhbər hesab edir ki, ona aid məsələləri heç kəs onun kimi aydınlaşdıra bilməz. Müəssisənin struktur bölmələrində qərarların qəbulu məsələlərinə belə münasibət bəsləmək xətti və funksional rəhbərlər arasında müəyyən gərginlik və münaqişələrin yaran- masına, həmçinin icraçılara ikili rəhbərlik prinsipinin həyata keçirilməsinə gətirib çıxara bilər.
Bundan başqa, müəssisədə yeni problem – texniki və texnoloji qeyri- müəyyənlik qazana bilər. Belə ki, xətti rəhbər dar mütəxəssislərin müdaxi- ləsini tələb edən çoxlu mürəkkəb problemləri düzgün həll edə bilməz. Hazırda xətti-funksional struktur bir çox müəssisə və təşkilatlarda tətbiq edilir.
Divizional struktur. Keçid iqtisadiyyatında müəssisələrin təşkilati yenidən qurulmasının nəzərə çarpan meyillərindən biri idarəetmə struktu- runun ayrı-ayrı halqalarının müstəqilliyinin əhəmiyyətli dərəcədə artırılması və onun əsasında qız firmaların yaradılmasıdır. İri şirkətlərin ətrafında dəyişən tələbə daha tez uyğunlaşan kiçik mobil firmalar şəbəkəsi formalaşır. Bunun sayəsində məhsul istehsal edən müəssisələrin istehlakçılara yaxın- laşması prosesi gedir və məhsulun realizasiyası genişlənir. İri şirkətlərin istehsal və təşkilati strukturundan tam istehsal tsikli olan bölmələr ayrılır. Bir tərəfdən müəyyən istehlakçıya səmtlənmiş müstəqil təsərrüfat sub- yektləri yaradılır, digər tərəfdən isə istehsal-texniki-texnoloji kompleksin bütövlüyü, onun fəaliyyətinin ümumi istiqaməti və profili saxlanılır.
Divizional struktura müəyyən bazara xidmət edən və mərkəzləşdi- rilmiş qaydada idarə olunan təşkilati halqaların birləşməsi kimi baxmaq lazımdır.
Divizion prinsipi üzrə təşkilati strukturun qurulması şəkil 12.5, şəkil 12.6 və şəkil 12.7-də göstərilmişdir. Bu tip strukturlara məhsul üzrə ərazi ə laməti üzrə istehlakçıya oriyentasiya üzrə formalaşan strukturlar daxildir. Məhsul idarəetmə strukturu daha tipik xarakter daşıyır.
Məhsul strukturu xətti təşkilati strukturu ifadə edir, hansıki bir növ məhsul buraxılışına səmtlənmiş bir neçə kifayət qədər spesifik xətti struk- turlara üfüqi istiqamət üzrə dəqiq ayrılır. Belə idarəetmə strukturunun ümu- mi növü şəkil 12.5-də verilmişdir.
Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 182
Şəkil 12.5. Məhsul strukturu Məhsul strukturu xətti struktura nisbətən üfüqi istiqamətdə əhə- miyyətli dərəcədə diferensiallaşmış olur. Əgər müəssisə texnoloji prosesə, yaxud xarici mühitlə qarşılıqlı əlaqənin gedişinə görə fərqlənən müxtəlif çe- ş idli məhsullar istehsal edirsə, onda məhsul strukturunun tətbiqi məq- sədəuyğundur. Bu tip təşkilati struktur bir konkret məhsul istehsalı çərçivə- sinədək sahənin qısaldılması yolu ilə rəhbərin fəaliyyətində funksiyaların rəngarəngliyini azaldır. Burada faktiki texnoloji sahədə rəhbərin biliyinin ə həmiyyətini azaltmağa yönəldilən idarəetmə sferasında əmək bölgüsü həyata keçirilir. Sadə xətti struktura aid nöqsanlar məhsul strukturuna da şamil et- mək olar. Belə ki, bu struktur çevik deyil, yəni xarici mühitin dəyişilməsinə tez uyğunlaşma imkanı yoxdur. Ə
edicidir. Coğrafi regionlarda anoloji işgüzar əməliyyatların aparıldığı hal- larda bu forma tətbiq edilir. Ərazi strukturlaşması o hallarda effektiv hesab Müəssisənin rəhbəri Məhsul qrupu 1 Məhsul qrupu 2
Məhsul qrupu 3 Məhsul A Məhsul B Tədqiqat və işlənilməsi Tədqiqat və işlənilməsi
İ stehsal İ stehsal Marketinq Marketinq
Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 183
edilir ki, onun məqsədi təkcə qərarların qəbulu prosesində deyil, həm də müəssisənin kommersiya əməliyyatlarının lokallaşdırılması hesabına və- saitlərin qənaətində lokal halqaların iştirakçılarını stimullaşdırmaqdan iba- rətdir. Bu strukturun seçilməsi zamanı xərclərin azaldılması amili əsas götürülür. Müəssisənin yerləşdiyi rayonun seçilməsi nəqliyyat xərclərinin azaldılmasına edilən cəhd əsasında həyata keçirilə bilər. Yerli amillər nöqteyi-nəzərindən ərazi təşkilati strukturdan istifadə edilməsi bəzi əlavə üstünlüklərə səbəb olur. Daha doğrusu, yerli əhali üçün yeni iş yerləri yaradılmasına, nəqliyyat xərclərinin azaldılmasına və tələbatın öyrənilməsinə imkan verir. Ə razi strukturu sxematik olaraq şəkil 12.6-də göstərilmişdir. Şə
İ
çeşidlə məhsul, yaxud xidmətlər istehsal edirlər, hansı ki, bir neçə istehlakçı qrupun (bazarların) sifarişlərinə cavab verirlər. Əgər iki və daha çox müştəri müəssisə üçün xüsusilə vacib olarsa, onda istehlakçıya səmtlənmiş təşkilati strukturdan istifadə edilə bilər (şəkil 12.7.).
Region 3
Kadr
İ stehsal
Maliyyə Təchizat Müəssisənin rəhbəri Region 1 Marketinq
Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 184
Şə
Bu strukturun əsas məqsədi bütün istehlakçıların tələbatını dolğun ödəməkdən ibarətdir. İstehlakçıya səmtlənmiş struktur topdansatış və pərakəndə satış ilə məşğul olan ticarət firmaları üçün səciyyəvidir. Ə gər müxtəlif məqsədli funksiyalarla əlaqədar fərqi nəzərə alsaq, onda istehlakçıya səmtlənmiş strukturun və məhsul strukturunun üstün və zəif cəhətlərinin eyni olduğunu aydın görərik. İ ri diversifikasiyalaşmış şirkətlərdə məhsul və ərazi strukturlarının qarışıq tipli divizional strukturları da formalaşır (şəkil 12.8.).
Müəssisənin rəhbəri Pərakəndə ticarət Şə bəkə ticarət Topdansatış ticarət
İstehsal
Maliyyə Təchizat
Kadr
Marketinq
|