AZƏrbaycan respublikasi təHSİl naz

 

Şə

kil 12.8. Qarışıq tipli divizional struktur 

 

Matris  strukturu.  Təş

kilati  strukturların  əksəriyyətinin  ən  başlıca 

nöqsanı  xarici  mühitin  dəyişilməsinə  kifayət  qədər  uyğunlaşa  bilməmə-

ləridir. Hətta xətti-funksional strukturlar sxemi xarici növünə görə statikdir, 

struktur  vahidləri  öz  aralarında  möhkəm  əlaqəlidirlər,  amma  onların  vax-

tında modernləşmə mexanizmləri yoxdur. Əgər belə təşkilati strukturun hər 

hansı hissəsi xarici mühitin dəyişilməsi, yaxud  daxili proseslərin təsiri nə-

ticəsində  istehsal  prosesindən  çıxarsa,  o,  qətiyyən  işləyə  bilməz.  Müasir 

bazar münasibətləri, xüsusilə istehsalçı-istehlakçı, yaxud istehsalçı- rəqiblər, 

həmçinin istehsalçı-sosial institutlar arasında münasibətlər daim dəyişikliyə 

məruz  qalır,  hansı  ki,  müəssisə  giriş  və  çıxış  elementləri  arasında  balansı 

qoruyub saxlamaq üçün hökmən reaksiya verməlidir. 

Bazarda  və  institusional  mühitdə  situasiyanın  dəyişilməsinə  tez  reak-

siya  verə  bilən  yeni  təşkilati  strukturlarının  axtarıb  tapılması  zəruriyyətə 

çevirmişdir. Bu təşkilati strukturlar çevik idarəetmə adlanır. Onların çevik-

liyi iki aspektdə təzahür edir: 

Müəsssənin 

rəhbəri 

Məhsul A 

Məhsul V 

 

Məhsul B 

 

Marketinq 

 

 

İ

stehsal 

 

Təchizat 

 

 

Region 1 

Region 2 

 

Marketinq 

 

İ

stehsal 

 

Təchizat 

 

Pərakən-

də satış 

Marketinq 

 

İ

stehsal 

 

Təchizat 

 

Topdansatış 

Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

186 

-struktur  çevikliyi  –  struktur  vahidləri  arasında  qarşılıqlı  əlaqələrin 

hərəkətliliyi; 

-say  çevikliyi  –  təşkilati  fəaliyyətin  müəyyən  istiqamətinə  cəmlənmiş 

heyətin say tərkibinin dəyişikliyi. 

Çevik idarəetmə – müəssisədə, təşkilatda mühüm fəaliyyət növlərinin 

idarə  olunmasıdır,  hansı  ki,  xərclər,  işin  müddəti  və  keyfiyyəti  üzrə  ciddi 

məhdudiyyət şəraitində  daimi rəhbərliyə ehtiyac vardır. Əgər təşkilatda  bir 

tərəfdən xüsusi texniki, iqtisadi və sosial məsələləri, digər tərfdən isə müxtə-

lif funksional layihənin hazırlanması və icrasına zəruriyyət yaranarsa, onda 

həmin  vəzifənin  yerinə  yetirilməsi  üçün  münasib,  effektiv  təşkilati  forma 

tapmaq lazımdır. Bu aspektdə işin təşkilinin üç variantına baxaq. 

Birinci variant – məqsədli qrup,  kordinasiya şöbəsi, yaxud xüsusi ko-

mitə yaratmaq lazımdır, çünki mövcud təşkilati struktur yeni kompleks mə-

sələni həll edə bilmir. 

İ

kinci variant – kompleks məsələnin müxtəlif hissələrinin həllinə görə 

səlahiyyəti  və  məsuliyyəti  funksional  şöbələrdən  birinin  rəhbərinə  vermək 

lazımdır. 

Üçüncü  variant  –  layihəyə  bilavasitə  rəhbər  təyin  etmək  və  ona  layi-

hənin hazırlanması və icrası ilə bağlı  məsələnin həlli üçün bütün səlahiyyəti 

vermək  lazımdır.  Əsas  ideya  ondan  ibarətdir  ki,  layihə  üzrə  bütün  işlərin 

yerinə yetirilməsinin planlaşdırılması, operativ idarə edilməsi və maliyyələş-

dirilməsi  üzrə  səlahiyyəti  və  məsuliyyəti  tamamilə  layihə  rəhbərinə  ver-

məkdir. 

Layihə  strukturu  dedikdə  konkret  kompleks  məsələnin  (layihənin 

işlənib hazırlanması və onun icrası) həlli üçün yaradılan müvəqqəti təşkilat 

başa  düşülür.  Bu  məqsədlə  yüksək    ixtisaslı  işçilərdən,  mütəxəssislərdən, 

tədqiqatçılardan ibarət bir komanda yaradılır, ayrılmış material, maliyyə və 

ə

mək resursları çərçivəsində layihənin vaxtında və keyfiyyətlə hazırlanması 

və  icrası  bu  komandaya  tapşırılır.  Kommandanın  bütün  üzvləri  birbaşa 

layihə rəhbərinə tabedirlər. 

Layihə  strukturları  fəaliyyət  miqyasına,  elmi-texniki  və  istehsal 

problemlərinin  əhatə  dərəcəsinə,  təşkilatın  xətti  və  funksional  halqaları  ilə 

ə

laqənin  xarakterinə  görə  fərqləndirilir.  Belə  təşkilatın  ən  geniş  yayılmış 

formalarından  biri  matris  strukturudur.  Burada  komandanın  üzvləri  həm 

layihə rəhbərinə, həm də daimi işlədikləri funsional bölmələrin rəhbərlərinə 

tabedirlər (şəkil 12.9.). 

 

Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

187 

 

 

 

 

 

 

Şə

kil 12.9. Matris strukturu 

 

Matris  strukturunda  layihənin  rəhbəri  sözügedən  layihəyə  aid  bütün 

fəaliyyət növlərinə və resurslardan istifadəyə görə cavab verir. Bu məqsədlə 

layihə  üzrə  bütün  material,  maliyyə  və  əmək  resursları  layihə  rəhbərinin 

sərəncamına verilir. 

Azad strukturlar müəssisənin, təşkilatın bazar və institusional əhatə-

sində baş verən dəyişikliklərə daha əhəmiyyətli dərəcədə uyğunlaşma qabi-

liyyətinə  malikdirlər.  Onlar  məhz  xarici  mühitin  qeyri-müəyyənliyi  şərai-

tində  daha  effektiv  işləyirlər.  Azad  struktura  malik  müəssisələrdə  ayrı-ayrı 

struktur  vahidləri  arasında  dayanaqlı  əlaqələri  təmin  edən  dəqiq,  müəyyən 

edilmiş idarəetmə sxemi olmur. Burada bütün bölmələr öz konfiqurasiyasını 

daim dəyişirlər. Belə təşkilati strukturda qarşıya qoyulan məqsədə öz resurs-

larının bir hissəsini digər bölmələrə ötürmək  yolu ilə bölmələrin tərkibi və 

konfiqurasiyasının daim dəyişilməsi hesabına nail olunur. Belə ki, təşkilatın 

iri  bölmələri  bazar  və  institusional  xarici  mühitə  uyğunlaşaraq  öz  kiçik 

Müəssisənin 

rəhbəri 

Funksional rəhbərlər 

Mövzu 1-in 

rəhbəri 

Mövzu 2-nin 

rəhbəri 

 

Mövzu 3-ün 

rəhbəri 

 

İş

lə

m

ən

in

 p

la

nl

aş

dı

rı

lm

as

ı 

T

əd

qi

qa

t 

iş

i 

K

on

st

ru

kt

or

 i

şi

 

T

əc

rü

bi

 i

st

eh

sa

l 

S

ın

aq

 i

şi

 

T

əm

in

ed

ic

i 

xi

dm

ət

 

Konstruktor bürosunun, şöbələrin, 

briqadaların rəhbərləri 

Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

188 

struktur vahidlərini digər bölmələrə verir, yaxud onlardan alırlar. Azad təş-

kilati  strukturlar  çox  mürəkkəbdir,  praktikada  onlardan  nadir  hallarda 

istifadə edilir. 

 

12.4. Təşkilati strukturun seçilməsini  

müəyyənləşdirən amillər 

 

XX  əsrin  sonlarında  təşkilati  struktur  nəzəriyyəsində  biznesin  yeni 

fəlsəfəsi  “kiçik  –  çox  gözəl”  fəal  inkişaf  etməyə  başlamışdır.  Bu  konsep-

siyanın tərəfdaşları hesab edirlər ki, kiçik biznes çox çevikdir, dinamikdir və 

ə

n  başlıcası  iri  müəssisələrə  nisbətən  səmərəlidir.  Kiçik  firmalar  müasir 

innovasiyaya  daha  dəqiq  reaksiya  verir  və  onu  istehsala  tez  tətbiq  edir, 

bazara  yeni məhsullar çıxarırlar. Tədqiqatlar göstərir ki, kiçik firmalar orta 

müəssisələrə nisbətən 4 dəfə və  iri şirkətlərə nisbətən isə 24 dəfə çox iqti-

sadiyyata yeniliklər gətirirlər. 

Müasir dövrdə idarəetmənin təşkilati strukturunun seçilməsi problemi 

müəssisə, firma və şirkətlər üçün aktualdır. Bu gün müəssisələrin maliyyə-

təsərrüfat  fəaliyyətindəki  uyğunsuzluqların  böyük  əksəriyyəti  ilk  növbədə 

onların  təşkilati  strukturlarının  təkmil  olmaması  ilə  izah  edilir.  Kiçik 

sahibkarlıq  subyektlərində  idarəetmə  funksiyalarının  təsərrüfat  rəhbərinin 

ə

lində  cəmləməsini  nəzərdə  tutan  xətti  idarəetmə  strukturu  tətbiq  edilir. 

Heyətin sayının çoxalması zamanı, yəni orta və iri müəssisələrdə təkbaşına 

idarəetmə sistemi lazımi effekti vermir, şaquli idarəetmə strukturuna keçil-

məsi  zəruriyyətə  çevrilir.  Situasiyanın  dəyişilməsinə  daha  çevik,  adekvat 

reaksiya  verən  ikisəviyyəli  şaquli  idarəetmə  strukturu  geniş  yayılmışdır. 

Belə  sistemlərdə  informasiyalar  yanlış  olmur,  çünki  informasiya  kanalları 

qısadır  və  bir  idarəetmə  səviyyəsindən  digər  idarəetmə  səviyyəsinə  ötürül-

məsi zamanı onun transformasiyası ehtimalı çox azdır. 

İ

darəetmənin təşkilati strukturunun formalaşmasının elmi əsaslandırıl-

ması təsərrüfat subyektlərinin bazar iqtisadiyyatına uyğunlaşdırılmasının ən 

aktual  məsələsidir.  Müasir  bazar  münasibətləri  şəraitində  sistemli  yanaşma 

ə

sasında müəssisənin təşkilati strukturunun formalaşması prinsipi və metod-

larından geniş istifadə edilməsi vacibdir. 

Təşkilati  strukturun  formalaşması  prosesinə  məqsəd  və  vəzifələrin 

bölmələrin tərkibi və yerinin, onların resurs təminatının müəyyən edilməsi, 

tənzimləyici  proseduralar,  sənəd,  əsasnamə  və  metodların  işlənib  hazırlan-

ması  aiddir,  hansı  ki,  idarəetmənin  təşkilati  sistemində  həyata  keçirilir.  Bu 

prosesi üç mərhələ üzrə təşkil etmək mümkündür: 

1.  Ümumi  struktur  sxemin  formalaşması  bütün  hallarda  prinsipial 

ə

həmiyyət kəsb edir. 

2.  Əsas  bölmələrin  tərkibinin  müəyyən  edilməsi  və  onların  arasında 

ə

laqələrin  qurulması.  Bu  təkcə  iri  xətti  funksional  və  proqram-məqsədli 

Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

189 

bloklar üzrə deyil, həm də idarəetmə aparatının müstəqil bölmələri, onların 

arasında  konkret  vəzifələrin  bölünməsi  və  müəssisədaxili  əlaqələrin  qu-

rulması üzrə təşkilati qərarların reallaşdırılmasını nəzərdə tutur. 

3. Təşkilati strukturun reqlamentasiyası-idarəetmə aparatının kəmiyyət 

xarakteristikasının  və  idarəetmə  fəaliyyəti  prosedurlarının  hazırlanmasını 

nəzərdə tutur. 

Təşkilati layihələndirmə prosesi rasional idarəetmə struktur mode-

linə  ardıcıl  yaxınlaşmadan  ibarətdir.  Burada  layihələndirmə  metodları 

təşkilati  qərarların  ən  effektiv  variantlarının  qiymətləndirilməsi  və  praktiki 

reallaşdırılması  zamanı  ikinci  dərəcəli  rol  oynayırlar.  Eyni  zamanda  bir-

birini qarşılıqlı tamamlayan metodlar mövcuddur:   

  Analogiya metodu - layihələndirən təşkilata münasibət üzrə təşkilati 

formalar və idarəetmə mexanizmlərini tətbiq etməkdən ibarətdir. 

  Ekspert-analitik  metod  rəhbər  işçiləri  cəlb  etməklə  yüksək  ixtisaslı 

mütəxəssislərin qüvvəsilə müəssisənin fəaliyyətini tədqiq etmək və analitik 

öyrənməkdən  ibarətdir.  Ekspert  metoduna  təşkilati  strukturun  formalaşma-

sının elmi prinsiplərinin işlənib hazırlanması və tətbiqini də aid etmək olar. 

  Məqsədlərin  strukturlaşma  metodu  -  kəmiyyət  və  keyfiyyət  para-

metrləri daxil edilməklə məqsədlər sisteminin işlənib hazırlanmasını nəzər-

də tutur. 

  Təşkilati modelləşdirmə metodu - dəyişənlərin qarşılıqlı əlaqəsi üzrə 

müxtəlif variantların formalaşması, təhlili və qiymətləndirilməsi üçün baza 

hesab  edilən  müəssisədə  səlahiyyət  və  məsuliyyətin  bölünməsinin  riyazi, 

qrafik,  maşın  və  digər  cizgilərini  ifadə  edir.  Təşkilati  modellərin  müxtəlif 

tipləri vardır: 

-  riyazi-kibernetika modeli; 

-  iyerarxiya idarəetmə strukturlarının riyazi-kibernetika modeli; 

-  təşkilati struktur və proseslərin natural modeli; 

-  riyazi-statistik model. 

Mütəxəssislərin  fikrincə,  effektiv  təşkilati  strukturun  formalaşması 

prosesi yuxarıda qeyd edilən metodlardan birgə istifadə olunmasına əsaslan-

malıdır. 

Müəssisənin  təşkilati  idarəetmənin  təkmilləşdirilməsi  üzrə  tədbirlərin 

planlaşdırılması  və  reallaşdırılması  üçün  mövcud  idarəetmə  strukturunun 

ə

traflı  təhlil  edilməsi  və  layihələndirilmə  mərhələsində  təşkilati  strukturun 

effektivliyinin qiymətləndirilməsi çox vacibdir. 

İ

darəetmə  sisteminin  səmərəlilik  meyarları  onun  fəaliyyətinin  qiy-

mətləndirilməsinin iki istiqamətini nəzərə almaqla formalaşır: 

-  əldə edilmiş nəticələrin müəssisənin istehsal-təsərrüfat məqsədlərinə 

uyğunluq dərəcəsinə görə; 

-  idarəetmə  sisteminin  fəaliyyət  prosesinin  onun  məzmununa  və 

nəticələrinə olan obyektiv tələblərə uyğunluq dərəcəsinə görə. 

Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

190 

Məcmu  amillər  üzrə  idarəetmənin  effektivliyini  qiymətləndirməyə 

imkan  verən  kəmiyyət-keyfiyyət  yanaşmalarından  istifadəyə  əsaslanan 

idarəetmə  sisteminin  kompleks  qiymətləndirilməsi  aparılmalıdır.  İdarəetmə 

aparatının  və  onun  təşkilati  strukturunun  effektivliyinin  qiymətləndirilmə-

sində istifadə edilən göstəriciləri üç qrupa ayırmaq olar: 

-  idarəetmə  sisteminin  effektivliyini,  müəssisənin  fəaliyyətinin  son 

nəticələrini və idarəetmə xərclərini xarakterizə edən göstəricilər qrupu; 

-  idarəetmə  prosesinin  məzmunu  və  təşkilini,  o  cümlədən  bilavasitə 

idarəedici  əməyin  nəticələrini  və  xərclərini  xarakterizə  edən  göstəricilər 

qrupu; 

-  təşkilati  strukturun  rasionallığını  və  onun  texniki-təşkilati  səviy-

yəsini xarakterizə edən göstəricilər qrupu. 

İ

darəetmə prosesinin effektivliyinin qiymətləndirilməsi zamanı kəmiy-

yət  və  keyfiyyət  göstəricilərindən  istifadə  olunur.  Bu  göstəricilər  normativ 

xarakter daşıyır.  

İ

darəetmənin  effektivliyini  qiymətləndirmək  üçün  idarəetmə  sistemi-

nin  və  onun  təşkilati  strukturunun  idarəetmə  obyektinə  uyğunluğunun 

müəyyənləşdirilməsi mühüm əhəmiyyət kəsb edir. Bu idarəetmənin funksi-

yaları  və  məqsədlərinin  balanslaşdırılmasında,  işçilərin  sayı  tərkibinin  işin 

tərkibinə  və  mürəkkəbliyinə  uyğunluğunda,  zəruri  informasiyalarla  təmin 

olunmasında,  idarəetmə  prosesinin  texnoloji  vasitələrlə  təchizatında 

təcəssüm edir. 

Ə

ksər  hallarda  təşkilati  strukturun  korrektə  olunması  haqqında  qərarı 

müəssisənin ali rəhbəri qəbul edir. Müəssisənin təşkilati strukturu aşağıdakı 

hallarda korrektə edilir: 

- müəssisə zərərlə işlədikdə; 

- ali rəhbər həddindən artıq yükləndikdə; 

- perspektiv inkişaf imkanları olmayanda; 

- təşkilati məsələlər üzrə fikirlər haçalananda. 

Belə  vəziyyət  müəssisənin  fəaliyyətinin  aşağıdakı  istiqamətlər  üzrə 

daha müfəssəl öyrənilməsini tələb edir.  

Fəaliyyət  miqyasının  artması.  İstehsal  proseslərinin  və  təchizatın 

stabil  şəraitində  müəssisə  ölçüsünün  artması  davam  etdikdə  fəaliyyət  miq-

yasının  artırılmasına zərurət  yaranır və müəssisənin strukturu cüzi dəyişik-

liyə  məruz  qalır.  Əgər  əsas  struktur  dəyişməz  qalarsa,  onda    müəssisənin 

fəaliyyəti getdikcə pisləşəcəkdir. 

Buraxılan məhsulun, yaxud xidmətin nomenklaturasının genişlən-

məsi  –müxtəlif  bazarlar  çıxış,  yeni  istehsal  proseslərinin  mənimsənilməsi 

müəssisənin strukturunda müəyyən dəyişikliklərə səbəb olur. 

Təsərrüfat  subyektlərinin  birləşməsi.  Bir  neçə  müəssisənin  qovuş-

ması təşkilati strukturda bəzi dəyişiklərin aparılmasını zəruri edir. 

Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

191 

İ

darəetmə  texnologiyasının  dəyişilməsi.  İdarəetmə  sahəsində  elmi 

nailiyyətlər  təşkilati  struktura  və  proseslərə  daha  böyük  təsir  göstərməyə 

başlayır. 

İ

stehsal  prosesləri  texnologiyasının  təsiri.  Sahə    tədqiqatlarının 

sürətlə  inkişaf  etməsi,  elmi  müəssisələrin  çoxalması,  layihə  idarəetmə 

formasının geniş yayılması, matris təşkilatların şöhrətlənməsi – bütün bunlar 

dəqiq elmlərin sənaye istehsalına təsirinin artmasına əyani sübutdur.  

Xarici  iqtisadi  vəziyyət.  Sənaye  müəssisələrinin  əksəriyyəti  daim 

dəyişən  iqtisadi  mühitdə  yerləşir.  Bəzən  gözlənilmədən  ətraf  mühitdə  çox 

ciddi  dəyişikliklər  baş  verir  və  bunun  nəticəsində  normal  işləyən  müəs-

sisənin fəaliyyəti artıq pisləşməyə başlayır. 

Qeyd edilən vəziyyətlərdən hər biri müəssisənin təşkilati strukturunun 

dəyişilməsinə  və  onun  strategiyasına  yenidən  baxılmasına  gətirib  çıxara 

bilər. 

Strategiya  və  strukturun  qarşılıqlı  əlaqəsi  idarəetmənin  təşkilinin  də-

yişilməsi  və  təşkilati  strukturun  korrektə  olunması  üzrə  təkliflərin  əsasını 

təşkil  edir.  Müəssisənin  strategiyasının  öyrənilməsi  üzrə  analoji  proses 

təşkilati  strukturda  edilən  korrektənin  mühüm  elementi  sayılır.  İstifadə 

olunan təhlil metodları bir qayda olaraq dörd mərhələdən ibarətdir: 

1. Müəssisənin vəzifəsini, qeyri-müəyyənlik sahələrini və inkişafın ən 

inandırıcı variantlarını aydınlaşdırmaqdan ibarətdir. 

2.  Təşkilati  strukturun  təhlili  vəzifənin  yerinə  yetirilməsinə 

ə

həmiyyətli dərəcədə təsir edən törəmələri müəyyənləşdirmək üçün aparılır. 

3. Müəssisənin məqsədi və inkişaf proqramı öyrənilir. 

4.  Təşkilati  strukturun  qarşıya  qoyulan  məqsədə,  vəzifələrə  nə  dərə-

cədə  cavab  verməsi  qiymətləndirilir,  hansı  ki,  ondan  müəssisənin  uğurları 

bilavasitə asılıdır. 

Beləliklə,  təşkilati  strukturun  seçilməsi  yalnız  müəssisənin  və  onun 

ə

traf mühitinin dəyişilməsinə  kompleks yanaşma əsasında mümkündür. 

Firma və şirkətlərin fəaliyyətinin təhlili göstərir ki, təşkilati idarəetmə 

strukturu  daim  dialektiv  inkişafdadır.  Müəssisələr  təşkilati  idlarəetmə 

strukturunu  tez-tez  dəyişirlər  və  mövcud  situasiyanın  dəyişilməsinə  uyğun 

olaraq təkmilləşdirirlər. 

Dövlət əmlakının özəlləşdirilməsi prosesində Azərbaycan Respublika-

sında  müxtəlif  təşkilati-hüquqi  formalı  təsərrüfat  subyektləri,  o  cümlədən 

biznesin  təşkilinin  effektiv  forması  kimi  səhmdar  cəmiyyətləri  və  holdinq 

ş

irkətləri yaradılmışdır. 

Müəssisələrin  təşkilati  idarəetmə  strukturunu  seçərkən  aşağıdakı  əsas 

amillər nəzərə alınmalıdır: 

- biznesin miqyası (kiçik, orta və iri); 

-  biznesin  istehsal  və  sahə  xüsusiyyətləri  (məhsulun  və  xidmətlərin 

istehsalı, alqı-satqısı); 

Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

192 

- istehsalın xarakteri (kütləvi, seriyalı, fərdi); 

- müəssisənin fəaliyyət sferası (yerli, milli və xarici bazar); 

- idarəetmə işlərinin mexanikləşdirmə və avtomatlaşdırma səviyyəsi; 

- işçilərin ixtisas səviyyəsi. 

Müəssisənin  məqsədlərinə  yüksək  dərəcədə  cavab  verən  və  konkret 

fəaliyyət  şəraitini  nəzərə  alan  idarəetmənin  təşkilati  strukturunun  seçilməsi 

ona  təsir  edən  bütün  amillərin  ətraflı  təhlili,  təşkilati  strukturun  müxtəlif 

tiplərinin  üstün  və  nöqsan  cəhətlərinin  aşkara  çıxarılması  əsasında  həyata 

keçirilməlidir. 

 

Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

193 

II BÖLMƏ. BİZNESİN PLANLAŞDIRILMASI 

 

XIII FƏSİL. BİZNESİN  STRATEJİ 

PLANLAŞDIRILMASI 

 

13.1. Strateji planlaşdırmanın mahiyyəti və məzmunu 

 

 

Məlum olduğu kimi idarəetmənin inzibati-amirlik sistemində müəs-

sisənin istehsal-təsərrüfat fəaliyyətinin perspektiv  planlaşdırılması menecer-

lərin  qarşısında  duran  məsələlərin  içərisində  axırıncı  yerlərdən  birini 

tuturdu. Çünki menecerlərin diqqəti əsasən operativ idarəetmə məsələlərinin 

həllinə yönəldilirdi, strateji planların işlənib hazırlanması ilə məşğul olmur-

dular.  Bazar  iqtisadiyyatı  şəraitində  strateji  planlaşdırma  və  idarəetmə  mə-

sələləri böyük aktuallıq kəsb edir. Müəssisənin strateji inkişaf planlarının iş-

lənib  hazırlanması  menecerlərinin  ən  ümdə  vəzifələrindən  birinə  çevril-

mişdir. 

Strateji  planlaşdırma  şirkətin  məqsəd  və  vəzifələrinin  konkretləş-

dirilməsi,  onların  vaxt  baxımından  icrası,  resursların  bölüşdürülməsi,  pers-

pektiv  meyillərin  müəyyənləşdirilməsi,  fəaliyyətə  səmərəli  nəzarətin  yara-

dılması  kimi  fəaliyyətin  əsasını  təşkil  edir.  Strateji  planlaşdırma  özünün 

məqsədinə, məzmununa, səviyyəsinə və dövrlərinə görə fərqlənir. 

Biznesin strateji planlaşdırılması idarəetmə prosesində mövcud olan 

başqa  planlaşdırma  növlərindən  prinsipcə  fərqlənir.  Həmçinin  bu  fərq  sa-

dəcə planın detallaşdırılması dərəcəsində, strukturunda, məqsədində,  yaxud 

planlaşdırma  dövrünün  müəyyənləşdirilməsində  deyildir.  Biznesin  strateji 

planlaşdırılmasında  bazar  iqtisadiyyatı  şəraitində  müəssisənin  fəaliyyətinin 

ümumi və spesifik elementləri əsaslandırılır, rəqabətin strategiyası və takti-

kası seçilir, qarşıda duran məqsədə nail olmaq üçün zəruri maliyyə material 

və əmək resurslarının qiymətləndirilməsi aparılır. 

Strateji  planlaşdırma  seçilmiş  strategiyanın  həyata  keçirilməsi  və 

qoyulmuş  məqsədə  nail  olunması  üzrə  sistem  tədbirlərin  hazırlanması  və 

reallaşmasını  nəzərdə  tutur.  O,  çıxış  mövqeyinin  təhlilinə  və  biznes  para-

metrlərinin  dəyişilməsi  proqnozlarına  əsaslanır.  Strateji  planlaşdırma  fir-

maya  imkan  verir  ki,  bazar  konyukturunun  dəyişilməsinə  çevik  reaksiya 

verməyə kömək edən seçilmiş kursu və taktikanı saxlasın. 

Strateji planlaşdırmanın əsas funksiyaları: 

-  müəssisənin əsas problemlərini özündə əks etdirir; 

-  daha  detal  planlaşdırma  və  cari  qərarların  qəbulu  üçün  çərçivə 

yaradır; 

-  planlaşdırmanın digər növləri ilə müqayisədə daha uzunmüddətlidir; 

Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

194 

-  müxtəlif dövrlərdə müəssisənin fəaliyyətinə ahənglik və daxili birlik 

gətirir. 

Strateji planlaşdırma  firma və şirkətlərin  məqsəd və  vəzifələrinin 

konkretləşməsi, onların vaxt baxımından icrası, resursların bölüşdürülməsi, 

perspektiv  meyillərin  müəyyən  edilməsi,  fəaliyyətə  səmərəli  nəzarətin 

ə

saslarının  yaradılması  kimi  fəaliyyətin  əsasını  təşkil  edir.  Planlaşdırma 

prosesinin  özünəməxsus  ardıcıllığı  var:  məqsədin  formalaşması,  problemin 

öyrənilməsi, alternativin seçilməsi, planlaşdırma vəzifələrinin irəli sürülmə-

si, planın hazırlanması, proqnozlaşdırma, qiymətləndirmə, plan qərarlarının 

qəbul edilməsi, icraçılara çatdırılması, həyata keçirilməsi və kənarlaşmaların 

müəyyən edilməsi. 

Beləliklə,  strateji  planlaşdırma  prosesi  firmanın  fəaliyyət  xəttini  və 

məqsədini dəqiqləşdirməyi, fəaliyyət taktikasını, prosedurasını və qaydasını 

hazırlamağı,  resursların  bölgüsünü,  müəssisənin  strukturunun  qiymətləndi-

rilməsini əhatə edir. 

Taktika – firmanın ümumi uzunmüddətli planı və konkret vəziyyətilə 

uyğunlaşdırılan  konkret  qısamüddətli  strategiyadır.  Taktika  çevik  olmalı, 

burada daxili və xarici amillərin dəyişilməsi nəzərə alınmalıdır. 

Uzunmüddətli və taktiki planlar tərtib edildikdən sonra həmin plan-

ların  dezoriyentasiyasından  və  səhv  təfsir  etmədən  qaçmaqdan  ötrü  əlavə 

oriyentir, yəni siyasət hazırlamaq lazımdır. 

Praktiki  siyasət  dedikdə,  məqsədə  çatmağı  yüngülləşdirən  fəaliyyət 

və qərarların qəbulu üçün ümumi rəhbərlik başa düşülür. 

Prosedura  konkret  vəziyyətlərdə  qəbul  edilməsi  lazım  olan  hərəkət-

lərin  təsviridir.  Vəziyyətin  tez-tez  dəyişdiyi  vaxtlarda  sınaqdan  çıxmış 

fəaliyyət üsulu qəbul etmək və standart göstərişlər hazırlamaq faydalıdır. 

Resursların  bölgüsü  planlaşdırmanın  əsas  vəzifələrindən  biri  hesab 

edilir.  Plan  qarşıya  qoyulmuş  məqsədə  çatmaq  üçün  resursları  işin 

istiqamətləri  üzrə  bölüşdürülməsinə  kömək  edir.  Kəmiyyət  formasında 

bölünmüş resurslar firmanın büdcəsini əmələ gətirir. 

Strategiyanı  seçdikdə  planları  işləyib  hazırladıqdan  sonra  qarşıya 

qoyulan məqsədə nail olmağı aydınlaşdırmaqdan ötrü təşkilatın strukturunu 

yoxlamaq  vacibdir.  Çünki  strategiya  strukturu  müəyyənləşdirir.  Təşkilat 

inkişaf   etdikcə  və  onun  məqsədi  yeniləşdikcə   bilavasitə   strategiya  və 

plan da öz növbəsində dəyişir. Bu proses strukturda da təzahür olunur. 

Strateji plan – firmanın real imkanları əsasında qarşıya qoyulan məq-

sədə  nail  olmaq  üçün  əsas  yolların  müəyyən  edilməsidir.  Strateji  planın 

işlənib hazırlanmasına aşağıdakı elementlər daxildir: 

-  strateji  planların  təşkili  üzrə  rəhbər  tərəfindən  göstərişin  hazırlan-

ması; 

-  firmanın  hər  bir  daxili  bölməsi  üçün  strateji  planın  formalaşması 

üzrə təkliflərin hazırlanması; 

Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

195 

-  alınan təkliflərin ümumiləşdirilməsi; 

-  əsas strateji məqsədin və kommersiya siyasətinin hərtərəfli, müfəssəl 

ə

saslandırılması; 

-  vahid perspektiv planın yaradılması. 

Strateji  planlaşdırma  –  müəssisənin,  firmanın  məqsədini,  marke-

tinqin  bütün  elementlərini,  maliyyə  resurslarının  və  istehsal  imkanlarının 

vahid  kompleks  plan  halında  əks  etdirilməsidir.  Strateji  planlaşdırmanın 

ə

sasını 5 strateji konsepsiya: 

-  bazarın seqmentasiyası; 

-  məqsədli bazarların seçilməsi; 

-  bazara çıxış metodlarının seçilməsi; 

-  marketinq metodunun və vasitələrinin seçilməsi; 

-  bazara çıxış müddətinin seçilməsi. 

Strateji  planlaşdırmada  firmanın  missiyasının  müəyyənləşdirilməsi 

mühüm rol oynayır. Firmanın missiyası – hər şeydən öncə, bazarda firmanın 

davranış  fəlsəfəsini  əsaslandırmaqdır,  onun  imici,  partnyorlar  qarşısında, 

eləcə  də  bütövlükdə  cəmiyyət  qarşısında  iqtisadi  və  sosial  məsuliyyətdir. 

Strateji  planlaşdırmanın  başlıca  məqsədi  minimum  məcmu  xərclə  maksi-

mum nəticənin alınması üçün firma tərəfindən daha effektiv istiqamətlərini 

seçməkdən  ibarətdir.  O  firmanın  dəqiq  formalaşmış  missiyasını  mütləq 

ə

saslandırmalı, yəni bazara daxil olmağın ən optimal yolları seçilməlidir.