Biznesni boshqarish va axborot texnologiyalari fakulteti biznesni boshqarish kafedrasi

Nazorat uchun savollar

1. 
   . Diversifikatsiyaning asosiy maqsadlari qanday?
   
2. 
   Diversifikatsiyaning qanday turlari mavjud?
   
3. 
   Oldinga va orqaga integratsiya orasidagi farqni aytib bering.
   
4. 
   Diversifikatsiyaning afzfllliklari va kamchiliklarini sanab bering.
   
5. 
   Vertikal va gorizontal integratsiya nima ?
   
6. 
   Vertikal strategiyaning yutuq va kamchiliklari nimada?
   
7. 
   Birlashuvlaming qanday asosiy shakllari mavjud?
   
8. 
   Qo'shilish va birlashishning mohiyati nimada?
   
9. 
   Qo'shilishning qanday turlari ma’lum?
   
10. 
    Qo ‘shma korxona tuzishda qanday asosiy masalalar amalga oshirilishi kerak?
    
11. 
    Qo ‘shma korxonalar tuzishdagi qadamlar ketma-ketligi qanday?
    
12. 
    Qanday korxonalar diversifikatsiyalashgan korxonalar deb ataladi?
    

5-mavzu. Bozor ulushi va o‘sish sur’atlarini taqqoslash. Boston konsalting guruhi (BKG) modeli


Reja:

1. 
   Portfelli tahlilning mazmni va mohiyati.
   
2. 
   Portfelii tahlilning asosiy bosqichlari
   
3. 
   Boston konsalting guruhi (BKG) modelining kelib chiqish tarixi va matritsasining tuzilishi
   

• 
  1. Portfelli tahlilning mazmni va mohiyati
  

Olimlar va amaliyotchilar strategik yechimlarni qabul qilishda foydali bo‘ladigan bir qator analitik model va usullami yaratishdi. Ularning iehida eng mashhurlari M. Porterning raqobatchilik tahliliga asoslangan yondashuvlar, Boston konsalting guruhi, Mc Kinsey, Arthur D. Little konsalting firmalarining portfelli tahlil matritsalari (modellari) va boshqalar hisoblanadi.
Korxonaning portfeli, yoki korporativ portfel bu korxonaga qarashli mustaqil xo‘jalik bo‘linmalarining (biznesning strategik birhklari) majmuidir.
Portfelli tahlil bu eng katta daromadli, istiqbolli yo‘nal ish larga investitsiya qilish va samarasiz loyihalarni qisqartirish (to‘xtatish) maqsadida korxona o^£zining xo^£jalik faoliyatini baholashga yordam beruvchi usuldir.
Bu bozorlaming har birida bozorlaming nisbiy yoqimliligi va korxonaning raqobatbardoshligi baholanadi. Kompaniyaning portfeli balanslashtirilgan bo‘lishi taxmin qilinadi, ya’ni foyda olish, bozorga yangi mahsulotlarni ishlab chiqarish va olib chiqish, bozordan ketish, mavjud sotuv hajmi me’yorini balanslashtirish kabi yo‘nalishlarini samarali balanslashtirilgan bo^£lishi kerak.
Portfelli tahlilning maqsadi — tashkilotning hozirgi faoliyatini, bozor (tarmoq) imkoniyatlarini baholash hamda diversifikatsiya va intemalizatsiya yordamida o‘z portfelining chegaralarini qanday o‘zgartirishi kerakligi haqida qaror qabul qilishdan iborat .
Portfelli tahlilning asosiy sharti kompaniyaning portfeli balans­lashtirilgan bo'lishi talab etiladi.
Balanslashtirilgan portfelda foyda olish, yangi mahsulotlarni ishlab chiqarish, ulami bozorga olib chiqish, bozordan chiqish, mavjud sotuv hajmi me’yorini balanslashtirish kabi yo‘nalish!ar samarali balanslashtirilgan (muvofiqlashtirilgan) bo‘lishi kerak.
Portfelni o‘zgartirishni ikki toifaga boiish mumkin: diversi- flkatsiya va internatsionalizatsiya. Bu yo‘nalishlar o‘zaro o‘xshash. (Asosiy farqi korxona o‘zining yangi imkoniyati a rni izlayotgan jo‘g‘rofiy mintaqasidan iborat. Internatsionalizatsiya haqida qaror qabul qilgan kompaniya diversifikatsiyaning barcha muammolariga duch keladi, lekin ularga qo‘shimcha ravishda u yana boshqa mamlakatning ijtimoiy, siyosiy va iqtisodiy muhitini o'rganishi lozim.
Nazariy jihatdan diversifikatsiya amallari murakkab emas. Barcha imkoniyatlar aniqlanadi, ulaming har biri samaradorlik jihatidan tekshiriladi, keyin esa eng ma’qullari mavjud portfelga qo‘shiladi. Lekin, amalda bu unchalik oson bo‘lmaydi. Portfelli tahlilni amalga oshirishda muammolarga duch kelish mumkin.
Muammolardan biri — korxonaning maqsadi yagona ko‘rsat- ikich bilan emas, bir necha ko‘rsatkichlar bilan ta’riflanadi. Ushbu ko'rsatkichlaming o^£lchov birliklari turlicha va bir-biriga mos kel- maydi. Ulardan birini optimallashtirilishi boshqasiga ta’sir etishi mumkin. Shuning uchun yaqin maqsadlar uzoq muddatli maqsad- larga zid kelishi mumkin. Maqsadimiz esa moslashuvchanlik: ularga ham, bularga ham erishish.
Ikkinchi yirik muammo axborotning to‘liq emasligidir. Ya’ni, strategik qarorlar qabul qilinadigan paytga kel/b, istiqbolli mah­sulotlar va texnologiyalami sotib olish va yaratishning barcha bo‘lg‘usi imkoniyatlarini aniqlash mumkin bo‘lmaydi.
Natijada raqobatchilik va ayniqsa portfelli tahlilni o‘tkazishda biz strategik harakatlaming muayyan turlarini emas, biznesning tarmoqlari yoki strategik sohalarini ta’riflovchi jamlanma axborot bilan ishlashga majbur boiamiz.
Shuning uchun tashkilotning mahsuloti, bozorlari va texnolo- giyalarining rivojlanishidagi kelajak yo‘nalishlarni belgilab bera- digan strategiya konsepsiyasidan foydalanish lozim.
Navbatdagi imkoniyat paydo bo'lishi bilanoq, tashkilot bu loyiha tanlangan yo‘nalishga mos kelishini tekshirish uchun strategiyaga qayta yuzlanadi. Salbiy javob bo‘lganda loyiha rad etiladi, aks holda uning tashkilot maqsadlariga mosiigi jihatidan keyingi tekshirish o^’tkaziladi.
Lekin imkoniyat qo‘yiigan maqsadlarga erishish jihatidan ma’qul ko'rinsa ham, yana bir to‘siqdan o‘tish kerak boMadi: ushbu imkoniyat belgilab beradigan bozorga kirish (va undan chiqish) xarajatlari. Bu xarajatlar quyidagi sabablarga koMa o'ta muhim boMadi.

1. 
   Bozorga muvaffaqiyatli kirish uchun zarur sarmoyalar strate­giyani amalga oshirish uchun ajratiladigan resurslaming hajmiga muvofiq kelishi lozim.
   
2. 
   Biror tashkilotni sotib olish haqida gap ketsa, uning narx/daromad nisbati bilan belgilanadigan «joriy narxi»ni ko‘rib chiqish lozim. Masalan, ko‘pincha shunday bo’ladiki, malum sohalar (1950-yillaming boshida elektron soha, oxiiida esa qurilish materiallarini ishlab chiqarish, farmatsevtika) sarmoyadorlar to­monidan «o‘sayotgan sohalar» deb qaraladi. Oqibatda bu sohalarda ishlaydigan tashkilotlaming daromadlari uzoq muddatga diskont qilinadi va narx/daromad koeffitsiyenti o‘sa boshlaydi, uning qiymati asl holatga mos kelmay qoladi. Bu sohaga boshqa tashkilotni qo‘shib olib, diversifikatsiya qilmoqchi boMgan tashkilot bashorat qilinadigan daromadlarga mos kelmaydigan ortiqcha katta kirish narxini to’lashi mumkin.
   
3. 
   Kirish va chiqish xarajatlari yana bir sababga ko‘ra katta ahamiyatga ega. Agar bu sohada sotish bozori yetarli frag- mentlangan bolib, kirish xarajatlari katta bo’lmasa, sohaga kiruv- chi va undan chiquvchi firmalarning kuchli harakatlarini kutish kerak. Bu sohada ishlovchi tashkilot o‘zini xavfsiz sezmaydi, chunki kichik kapitali va deyarli uy darajasidagi ishlab chiqarishga ega boMgan har qanday tadbirkor bozoiga oson kirib kelishi rrrum- kin. Bu sharoitlar yirik tashkilotlar uchun yaxshi emas, chunki ularga mayda tashkilotlaming moslashuvchanligi va tez javob bera olish qobiliyati yetishmaydi. Boshqa tomondan, kichik tashkilotlar uchun bunday muhit ancha ma’qul.
   

Shuning vichun, kirish xarajatlari tashkilotni qolgan jihatlari ma’qul boMgan imkoniyatlami rad etishga majbur qilishi mum- kinligini inobatga olib, keyinchalik portfelli tahlilni tasvirlaganda biz shu ko‘rsatkichdan imkoniyatni tanlash mezoni sifatida foydalanamiz.
Portfelli tahlilning boshqa muammosi diversifikatsiya qiluvchi flrmalaming ko‘pchiligi yangi strategik faoliyat turi bilan shug‘ul- lanuvchi rahbariyatni ona tashkilot boshqaruvi bilan birlashtirishga urinishi bilan bog‘liq.
Bunda tashkilotlar diversifikatsiyada qaysi sinergetik ta’sirlar yuzaga kelishini anglab yetadi. Buni hisobga olish uchun biz diversifikatsiya imkoniyatlarini baholashga sinergizm mczonini kiritamiz.
Bulaming hammasidan quyidagilar kelib chiqadi: ishlovchi tashkilotlarga a’lo imkoniyat beruvchi strategik biznes sohasi unga endi kirmoqchi bo‘lganlar uchun unchalik yaxshi bolmasligi mumkin, buning bir nechta sabablari bor.

1. 
   Kirish xarajatlari tashkilotning ushbu biznes strategik soha- sida (BSS) kelajak daromadlariga m_os kelmasligi mumkin.
   
2. 
   Kirishning eng kam xarajatlari (kritik massa) tashkilotning moliyaviy imkoniyatidan yuqori bo‘lishi mumkin, yoki kapital almashish yo‘ii bilan ega bo‘lish qaraladigan bo‘lsa, aksiyalarni almashish, sotib olinadigan tashkilot daromadlarining kamayishiga yoxud ona tashkilot nazoratni qo‘ldan boy berishiga olib kelishi mumkin. Shu tariqa zo‘r foydaga ega bo‘lish o‘rniga tashkilotimiz o‘zi tajovuzga uchrashi mumkin.
   
3. 
   Biznes strategik sohasining raqobatchilik muhiti beqaror bo‘lishi mumkin.
   
4. 
   Tashkilotga BSSga kirish uchun zarur bo‘lgan mosla- shuvchanlik va tez javob bera olish xususiyati yetishmasligi mumkin.
   
5. 
   Balki tashkilotning qobiliyatlari va yangi BSSda ishlash uchun kerakli qobilyatlaming funksional sinergizmi yetishmasligi mumkin.
   

Shuning uchun diversifikatsiyaga tizimli s^fondashuvchi tash­kilot ehtimoliy imkoniyatlar tahlili va quyidagi mezonlarga javob beruvchi biznes strategik sohalarining ro'yxatini tuzishdan bosh- lashi lozim:
L Joriy biznes-portfelga qo'shiincha sarmoyalarga qaraganda kamroq xarajatlar bilan tashkilot maqsadiga erishish imkonini beradi.

• 
  Zarur sarmoyalar tashkilotning diversifikatsiya uchun ajratil- gan zaxiralaridan oshmaydi.
  

• 
  Sohaga kirish xarajatlari tashkilot ushbu BSSda olishi mum­kin bo'igan kelgusi daromadlar bilan oqlanadi.
  
• 
  Ham boshqarish, ham funksional darajada sinergetik ta’sirlar uchun imkoniyat mavjud.
  

2.