Se spune că tot ceea ce facem şi/sau întreprindem în relaţiile cu mediul ambiant este şi înseamnă comunicare

7.2 „Actorii” procesului de negociere; status-ul negociatorului

Nicio negociere nu poate avea loc fără existenţa a două componente, şi anume:

• 
  obiectul negocierii;
  
• 
  participanţii la procesul de negociere.
  

Indiferent de denumirea sub care desemnăm diferiţii participanţi angrenaţi în orice tip de negociere (spre exemplu: „negociatori”; „interlocutori”; „protagonişti”; „adversari”; „parteneri”; etc.), nu putem face abstracţie de faptul că, finalmente, fiecare dintre aceştia este un „actor” mai mult sau mai puţin profesionist.

În afara semnificaţiei acordată, prioritar, în arta teatrală şi cinematografică, noţiunea de „actor”, are avantajul reprezentării unor realităţi foarte diferite. Astfel, în procesul negocierilor, „actorul” poate fi:

• 
  un individ sau o echipă (apelarea „echipa” sau „delegaţia” de negociatori, este în funcţie de contextul comercial sau politic supus discuţiei);
  
• 
  una sau mai multe persoane (grup de persoane) care acţionează în numele unor terţi („experţi”, „mandataţi” şi/sau „mediatori”);
  
• 
  oricare dintre noi (atunci când ne place să afirmăm că ne aflăm pe „scena vieţii” şi pornim de la principiul, atât de cunoscut, conform căruia „În viaţă nu obţii decât ceea ce negociezi”…).
  

Indiferent de formula de abordare, negocierea este, întotdeauna, o activitate interpersonală sau intergrup(uri). În pofida acestei realităţi, destul de des, „actorii” negociatori se pregătesc pentru negociere sau chiar negociază ca şi când şi cum ar fi singuri, fără să realizeze că, pentru a ajunge la un acord, este nevoie de minimum două sau mai multe persoane.

Numeroasele studii care au fost făcute, până în prezent, asupra „actorilor” proceselor de negociere au vizat:

• 
  misiunea, funcţia şi rolul „actorului” - negociator;
  
• 
  caracteristicile personale ale acestuia (atributele personalităţii, experienţa, comportamentele, stilul etc.) şi eventuala lor legătură cu reuşita sau eşecul în negocieri, la care se adaugă dimensiunea culturală de care dispun respectivii „actori”;
  
• 
  maniera în care „actorii” conduc negocierea. În acest context, crearea unei imagini sintetice asupra comportamentelor acestora poate fi relevantă pentru maniera în care respectivii au reuşit să se poziţioneze în funcţie de dilemele avute înaintea începerii negocierii;
  
• 
  cunoaşterea reciprocă a „actorilor”, în funcţie de atitudinile acestora pe parcursul negocierii.
  

Status-ul negociatorului se referă, în esenţă, la misiunea, funcţia şi rolul acestuia, privite în funcţie de personalitatea, comportamentul şi „ştiinţa de a face” pe care le posedă respectivul „actor”.

În general, se apreciază că există tot atâtea status-uri ale negociatorului, câte situaţii (circumstanţe) se manifestă în cadrul procesului negocierii.

De regulă, cei îndrituiţi să participe la o negociere au, sau nu, un mandat, fapt care diferenţiază limitele de competenţă ale negociatorului cu „puteri depline”, de cele ale negociatorului delegat. De asemenea, o maximă importanţă o prezintă determinarea conţinutului „marjei de manevră” a mandatatului, pe de o parte, şi modul în care se desfăşoară controlul exercitat de mandatar asupra activităţii mandatatului, pe de altă parte.

În contextul relevat, pot exista o multitudine de modalităţi de acţiune. Spre exemplu, un mandatat poate primi instrucţiuni pentru a face câte un raport, detaliat, la finele fiecărei etape a negocierii sau, dimpotrivă, pentru a-şi elabora concluziile doar după ce părţile implicate în negociere au ajuns la un acord. De asemenea, respectivului mandatat i se poate solicita să nu accepte nimic, decât după consultarea celor care l-au delegat după cum, într-un alt caz, i se poate acorda „libertate totală de acţiune”.

Relaţiile de colaborare dintre mandatar şi mandatat au o importanţă majoră asupra modalităţilor de desfăşurare a negocierii, interesante, în acest context, fiind:

1. 
   dimensiunea psihologică a ceea ce literatura de specialitate⁸⁹ denumeşte „conflictul de roluri”⁹⁰ generat de acţiunile mandatarului asupra deciziilor mandatatului şi a celor adoptate de „partea adversă”. Spre exemplu, poate apărea un asemenea „conflict de roluri” în cazul în care mandatarul îşi propune să „interpreteze” rolul „durului” în relaţiile cu mandatatul şi pe cel al „permisivului”, în relaţiile cu partea adversă, sau invers, să facă dovada îngăduinţei sale în relaţiile cu mandatatul şi, prin intermediul acestuia, să fie foarte restrictiv cu membrii echipei adverse;
   
2. 
   diferenţele culturale ce apar în cazul negocierilor cu caracter internaţional, diferenţe care determină însuşi status-ul negociatorilor. Astfel, există o serie de culturi (în special, cele din lumea arabă), în care limitarea puterii de decizie a negociatorului poate fi percepută ca lipsă de consistenţă, de solidaritate şi/sau de credibilitate, după cum, în alte culturi (spre exemplu, de sorginte asiatică), recurgerea, sistematic, la consultarea unui „grup de consens” sau a unuia de decidenţi este apreciată ca fiind normală şi chiar favorabilă. Diferenţe culturale pot apărea şi în funcţie de, spre exemplu: intervalul de timp, din cadrul unui an calendaristic, locul de desfăşurare şi numărul participanţilor la negocieri, „regulile jocului” şi/sau procedurile de acţiune, obiceiurile şi tradiţiile locale etc.