Dərs vəsaiti Azərbaycan Texniki Universitetinin 25 dekabr 2017-ci

Şəkil 2.9. Qəbul edilmiş qərarların səviyyəsindən asılı olaraq strategiyanın tipləri
Rəqabət strategiyasının korporativ tipinin daha geniş tətbiqi üçün təkamül yolu ilə radikal inkişafa və məhsuldarlığın yüksəl- dilməsinə nail olmaq mümkündür. Onun əsasını isə fasiləsiz inn- ovasiya prosesinin korporativ strategiyası təşkil etməlidir. Bu ba- xımdan T.N.Əliyev və Ə.H.Həsənovun təklif etdikləri sxem diq- qəti cəlb edir (şəkil 2.10).
Şəkil 2.10. Fasiləsiz innovasiya prosesinin korporativ strategiyasının prinsipial sxemi
İnnovasiya aktivliyi və ixrac imkanları aşağı olan emal sənayesi müəssisələri üçün həmin korporativ strategiyanın həyata keçirilməsi nəticə etibarı ilə əsaslı dönüş yarada bilər.
«GE/Mckinsey» modelinin Boston məsləhət qrupunun mode- lindən fərqi ondadır ki, əvvəla, ayrı-ayrı biznes fəaliyyətinin mü- qayisəli təhlilinə üstünlük verilir, ikincisi həmin model firmanın rəqabət mübarizəsini və bazarın cəlbediciliyini əks etdirən əlavə göstəricilərdən istifadəni ön plana çəkir. «GE/Mckinsey» modeli göstəricilərin inteqrasiyasını əlaqələndirmək üçün biznes fəaliy- yətində 40-dan çox əlamətdən istifadəni təklif edir. Lakin zaman keçdikcə həmin əlamətlər 2 dəfədən çox azalmış və 16 əlamət üzrə qiymətləndirməyə üstünlük verilmişdir. Bu modeldə rəqabət mövqeyini qiymətləndirmək üçün aşağıdakı əlamətlərə üstünlük verimlişdi:

• 
  bazarın nisbi payı;
  
• 
  əsas rəqiblər üzrə mənfətin paylanması;
  
• 
  qiymət və keyfiyyət üzrə rəqabət aparmaq;
  
• 
  texnologiya üzrə üstünlük əldə etmək;
  
• 
  marketinq üzrə üstün olmaq;
  
• 
  menecment səviyyəsinə görə fərqlənmək;
  
• 
  bazarları və istehlakçıları fasiləsiz öyrənmək;
  
• 
  elastiklik.
  

«GE/Mckinsey» modeli üzrə bazarın cəlbediciliyini qiymət- ləndirmək üçün aşağıdakılara üstünlük verilir:

• 
  bazarın tutumu və artım tempi;
  
• 
  rəqabətin xüsusiyyəti;
  
• 
  bazarın gəlirliliyi;
  
• 
  texnologiyalara və investisiyalara qarşı yüksək tələbat;
  
• 
  giriş və çıxış maneələri;
  
• 
  mövsümlülük;
  
• 
  tsiklilik
  
• 
  siyasi, sosial, hüquqi və digər amillər nəzərə alınmaqla, xarici mühitlə qarşılıqlı əlaqə.
  

Son illər strateji idarəetmə modelləri içərisində N.N.Trenyo- vun işlədiyi strategiya firmanın spesifik inkişafına əsaslanır və özündə aşağıdakıları cəmləşdirir:

• 
  Zəif inkişaf strategiyası:
  
  • 
    status kvo-nun dəstəklənməsi;
    
  • 
    müdaifə;
    
  • 
    hədd qoyulan və ya xüsusi imkanların fokslaşdırılması.
    
• 
  Kənarlaşma strategiyası;
  
• 
  Güclü inkişaf strategiyası:
  
  • 
    rəqibləri aradan çıxarmaq;
    
  • 
    rəqiblərlə birləşmək;
    
  • 
    şaquli inteqrasiya;
    
  • 
    coğrafiyanın genişləndirilməsi;
    
  • 
    diversifikasiyanın həyata keçirilməsi.
    

Yuxarıda sadalanan strateji idarəetmə modelləri içərisində səlahiyyətliliyə əsaslanan K.Praxalad və Q.Xemel tərəfindən irəli sürülən, müxtəlif istehsalat yeniliklərinin koordinasiyasını özündə əks etdirən model aşağıdakılarla şərtləşir:

• 
  firmanın bazara daxilolma imkanının artırılması və bir neçə bazarda uğurla rəqabət aparması;
  
• 
  rəqabətqabiliyyətli analoq məhsulla müqayisəda alıcının gözü qarşısında öz məhsulunun mövqeyinin yüksəldilməsi;
  
• 
  rəqiblərin təkrar istehsalı prosesindəki nailiyyətinə üstün gəlmək.
  

Yuxarıda təsnifləşdirilən modellərin hər biri nəticə etibarı ilə firmanın inkişafına xidmət edir və rəhbər işçilər öz fəaliyyətində formalaşan şəraitə uyğun onlardan birindən və yaxud eyni vaxtda bir neçəsindən istifadəyə üstünlük verə bilər.