En dogru şEKİlde

Telegram: @cinciva

---

Dr. 
Carol S. Dweck 
kendi eksikliklerine doğru bakıyorlar, dürüstçe kendilerinin ve şir­
ketin nelere ihtiyaç duyduğunu soruyorlar ve bu yüzden, gerçeklere 
dayanan güven duygusu ile ileriye gidebiliyorlar. Yetenekleri üzerine 
kurdukları hayal ürünleriyle hareket etmiyorlar. 
Collins; dev elektronik zinciri Circuit City'nin CEO'su Alan 
Wurtzel'in, odasında tartışmalara ev sahipliği yapmış olduğunu bil­
dirir. Wurtzel, yönetim kurulu üyelerini etkilemeyi tercih etmek ye­
rine, onları yeni şeyler öğrenmek için kullandı. Şirketin hangi nok­
tada olduğuna ve nereye gitmesi gerektiğine dair kafasında açık bir 
resim oluşturana kadar idareci takımıyla birlikte sorguladı, tartıştı, 
kışkırttı. "Eskiden bana sorgucu diye seslenirlerdi çünkü bir soru 
üzerinde takılıp kalırdım" diye söyledi, Collins' e Wurtzel. "Bilirsin, 
bir buldok köpeği gibi. Anlayana kadar konunun değiştirilmesine 
izin vermezdim. Neden, neden, neden?" 
Wurtzel kendisini, "toprağa gübre karıştıran bir at" olarak gö­
rürdü. Çalışkan, normal bir adamdı ama iflasın eşiğine gelmiş bir 
şirketi aldı ve sonraki on beş yıl boyunca New York Borsası'nda his­
sedarlara en çok para kazandıran şirketlerden biri yaptı. 
YÖ N ETİM KARAR LARI V E BİR DÜŞÜ N C E
TARZI ÇA LIŞMASI 
Robert Wood ve Albert Bandura, birçoğu yönetim tecrübesine 
sahip işletme yüksek lisans öğrencileri ile etkileyici bir çalışma yaptı­
lar. Çalışmalarında insanları farklı düşünce tarzlarına koyarak Enron 
türü yöneticiler ile Wurtzel türü yöneticiler yarattılar. 
Wood ve Bandura, mesleğinde yeni yeni ilerleyen bu liderle­
re karmaşık bir yönetim görevi verdiler. Bu görevde genç liderler 
modellenmiş hayali bir işletmeyi, bir mobilya şirketini yönetmek 
zorundaydılar. Bilgisayar üzerinde gerçekleştirilecek olan bu görev­
de, çalışanları doğru göreve yerleştirmek, bu çalışanları en iyi nasıl 
1 56