İnsan resurslarının idarə edilməsi ” mühazirələrin icmalı Mövzu İnsan resursları: mahiyyəti və məzmunu

13.5. Münaqişələrin həll edilməsi üçün istifadə edilən metodların qiymətləndirilməsi.

Mütəxəssislər tərəfindən münaqişələrin profilaktikası, onların qarşısının alınması və “ağrısız” həll edilməsi metodları işlənib hazırlanmış və daim təkmilləşdirilməkdədir. İdeal hal kimi belə hesab edirlər ki, idarəetmə ilə məşğul olanlar münaqişələri aradan qaldırmaqdansa onları idarə etməyə və münaqişələrdən səmərəli istifadə etməyə cəhd göstərməlidirlər. 13.4 №- li sxemdə münaqişələr həll edilərkən rəhbərin hansı hərəkətləri həyata keçirməsinin məqsədəuyğunluğu göstərilmişdir.

Münaqişəni həll edilməsinin ilkin mərhələsində rəhbər onun baş vermə mənbələrini, səbəblərini araşdırmalıdır. Rəhbər müəyyən etməlidir ki, münaqişənin əsasında ehtiyatların bölüşdürülməsi ətrafında mübahisə, hər hansı problemin düzgün başa düşülməməsi, məsələlərin həllinə müxtəlif yanaşma durur, işçilərin bir-birinə neqativ münasibəti, psixoloji qarşıdurmadır. Rəhbər münaqişənin səbəblərini aydınlaşdırdıqdan sonra münaqişəyə cəlb olunanların sayının məhdudlaşdırılmasına çalışmalıdır. Münaqişədə iştirak edənlərin sayı az olduqda onun həll edilməsi nisbətən asanlaşır.





Sxem 13.4. Münaqişəni həll edərkən rəhbərin hərəkətləri.
Əgər münaqişənin baş vermə səbəblərinin təhlili zamanı rəhbər baş verən prosesləri lazımınca qiymətləndirə bilmirsə, onda bu sahə üzrə mütəxəssislərə müraciət etməlidir. Çox vaxt baş verən hadisələrin səbəbləri, təbiəti haqqında mütəxəssis rəyi, rəhbərin rəyindən daha obyektiv olur. Bu onunla bağlıdır ki, münaqişədə iştirak edən tərəflər elə hesab edə bilərlər ki, rəhbər mübahisəni həll edərkən tərəflərdən birini müdafiə edər və məsələlərə obyektiv yanaşmaz. Əgər tərəflərdən biri doğrudan da bu qənaətə gəlsə onda münaqişə nəinki həll edilə bilməz, əksinə daha da şiddətlənər, çünki özünü məğlub hesab edən tərəfə nəinki opponentinə qarşı, eləcə də rəhbərinə qarşı mübarizə aparacaqdır.

Münaqişələrə üç cür yanaşma mövcuddur:

1) Bir sıra rəhbərlər hesab edirlər ki, münaqişələrə yol vermək olmaz, onlara yalnız müəssisədə ziyan gətirir. Buna görə də münaqişələr mümkün qədər yol verilməməlidir və əgər onlar baş verərsə rəhbərin əsas vəzifəsi münaqişələrin tezliklə aradan qaldırılmasından ibarətdir;

2) İkinci qrup rəhbərlərin fikrincə münaqişələr arzuedilməzdir, ancaq onlar qaçılmazdır. Rəhbər harda təzahür etməsindən asılı olmayaraq münaqişələri həll etməlidir;

3) Üçüncü qrup rəhbərlər hesab edirlər ki, münaqişələr nəinki qaçılmazdır, onlar lazımdır və potensial xeyirlidir. Məsələn, əgər münaqişə əmək prosesinin daha yaxşı təşkili ətrafında baş veribsə bunun yalnız xeyri var. Bu qrup rəhbərlərin fikrincə təşkilat nə qədər inkişaf edib möhkəmlənsə də orda münaqişələr qaçılmazdır və bu normal haldır.

Münaqişələrə yanaşmadan asılı olaraq onların həll və ya idarə edilməsinə də müxtəlif yanaşmalar olacaqdır .

Rəhbər üçün ən çətini şəxsiyyətlərarası münaqişənin həll edilməsi yollarının tapılmasıdır. Bu nöqteyi-nəzərdən rəhbərin fəaliyyəti üçün bir sıra hərəkət variantları mövcuddur ki, onlar vasitəsilə o, münaqişəni həll edə bilər.

Münaqişəni həll edərkən rəhbər biri-birindən asılı olmayan iki parametrlə qarşılaşa bilər:

1) İnadkarlıq, tələbkarlıq – bu şəxsiyyətin öz maraqlarının reallaşdırılması, öz məqsədinə qatması uğrunda mübarizəni xarakterizə edir;

2) Kooperativçilik – başqalarının da maraqlarının olduğunu etiraf etmək və onların maraqlarının təmin olunması üçün güzəştə getmək.

Bu iki parametrin müxtəlif dərəcədə əlaqələndirilməsi şəxsiyyətlərarası münaqişənin həll edilməsi üçün aşağıdakı beş variantdan istifadə edilməsini mümkün edir (bax şəkil 13.1).

Tərəflərin Yuxarı ● problemin həlli

başqalarının

baxışlarına

və maraqlarına problemin

● yumşaldılması ● kompromis

diqqətlilik

dərəcəsi

Aşağı Meyllənmə Məcburetmə

● ●

Şəkil 13.1. Şəxsiyyətlərarası münaqişəni həll edərkən

rəhbərin hərəkət strategiyası

1. Münaqişənin həllindən yayınma, kənarlaşma (zəif inadkarlıq aşağı kooperativçiliklə müşayət olunur).

Bu strategiya seçilərkən rəhbər çalışır ki, yaranmış vəziyyətdən çıxarkən öz mövqeyindən əl çəkməsin, eyni zamanda da öz mövqeyində israr etməsin, diskusiyalar, mübahisələr zamanı öz mövqeyini açıqlamasın, mübahisələrə qoşulmasın, irəli sürülmüş iradları başqa səmtə və ya mövzuya yönəltsin. Bu strategiyanın seçilməsi həm də münaqişənin həll edilməsi üçün cavabdehliyin öz üzərinə götürülməsini, münaqişəyə ciddi yanaşmamağı, müxtəlif mövqelərin mövcudluğunun nəzərə alınmamasını, münaqişənin varlığının inkar edilməsini, onu lazımsız hesab etməyi də nəzərdə tutur. Əsas məsələ münaqişəyə səbəb ola biləcək vəziyyətə düşməməkdir.

2. Məcburetmə (qarşılıqlı mübarizə). Bu zaman yüksək inadkarlıq aşağı kooperativçiliklə müşayət olunur. Bu strategiyanın seçilməsi öz maraqları uğrunda açıq mübarizədə israr edilməsini, lazım olduqda hakimiyyət hüququndan istifadə edilməsini nəzərdə tutur. Qarşılıqlı mübarizə yaranmış vəziyyətin ya qələbə, ya da məğlubiyyət kimi qəbul edilməsini, qarşı tərəfin müqavimət göstərəcəyi təqdirdə barışmaq mövqe tutmasını, öz nöqteyi-nəzərinin hansı vasitə ilə olursa-olsun qarşı tərəfə qəbul etdirilməsini özündə ehtiva edir.

3. Problemin yumşaldılması (güzəştə getmə) – zəif inadkarlıq yüksək kooperativçiliklə müşayət olunur. Bu hərəkət strategiyasının seçilməsi xoş münasibətlərin saxlanmasını, bərpa edilməsini, fikir ayrılığının aradan qaldırılması yolu ilə başqasının mənafeyinin nəzərə alınmasına, bu zaman lazım gələrsə öz mövqeyindən geri çəkilməsini, öz maraqlarından qismən imtina edilməsini nəzərdə tutur. Bu strategiya həmçinin başqalarının heysiyyatına toxunmamağı, bütün arqumentlərin nəzərə alınmasına, digər tərəfin mənafeyinin başa düşülməsini də özündə ehtiva edir.

4. Kompromiss, əməkdaşlıq – yüksək inadkarlıq yüksək kooperativçiliklə müşayət olunur. Bu strategiyanın seçilməsi hər iki tərəfdən qane edəcək qərarın qəbul edilməsi üçün açıq, hərtərəfli danışıqların aparılmasını, tərəflərin mövqelərinin dəqiq müəyyənləşdirilməsini, qarşılıqlı məqbul variantın seçilməsini nəzərdə tutur. Bu zaman bir tərəf qarşı tərəfin hər hansı bir gözəştinə müvafiq olaraq müəyyən güzəştə gedir, nəticədə hər iki tərəfi qane edən mövqe müəyyənləşdirilir. Nəticədə heç bir tərəf nədəsə udmur, eləcə də heç nədə uduzmur.

Bir çox rəhbərlər hesab edirlər ki, hətta özünün doğru olduğuna qəti əmin olduqda belə açıq qarşıdurmadansa güzəştə getmək və ya geri çəkilmək daha məqbuldur. Ancaq bu halda söhbət işin müvəffəqiyyətinin asılı olduğu qərarların qəbul edilməsindən gedirsə geri çəkilmə və ya güzəşt idarəetmədə səhflərə və başqa itkilərə gətirib çıxara bilər.

İdarəetmə üzrə mütəxəssislərin fikrincə münaqişələrin həllində kompromis yolu ən məqbul yoldur. Əməkdaşlıq etməklə daha səmərəli, daimi, etibarlı nəticələrə nail olmaq mümkündür.

5. Problemin həlli. Bu strategiyanın seçilməsi fikir müxtəlifliyinin qəbul edilməsinə, münaqişənin səbəblərinin düzgün başa düşülməsi və onun həllinin optimal yolunun tapılması üçün qarşı tərəfin fikir və mülahizələrinin dinlənilməsinə əsaslanır. Bu strategiyaya üstünlük verənlər başqalarının hesabına öz istəklərinə nail olmağa çalışmır, münaqişənin həlli üçün ən əlverişli variantın tapılmasını məqbul hesab edirlər.

Mütəxəssislərin fikrincə bu strategiyaya üstünlük verərək aşağıdakılara əməl etmək məqsədəuyğundur:

1) problemin məqsədin kateqoriyaları üzrə müəyyənləşdirilməsi;

2) problem müəyyən ediləndən sonra hər iki tərəf üçün məqbul ola biləcək qərarın müəyyənləşdirilməsi;

3) diqqətin qarşı tərəfin şəxsi keyfiyyətlərinə deyil, problemin həllinə yönəldilməsi;

4) qarşılıqlı inamatmosferinin yaradılması, informasiya mübadiləsinin genişləndirilməsi;

5) təmas, danışıqlar zamanı bir-birlərinə qarşı yaxşı münasibətin yaradılması, qarşı tərəfə ehtiram göstərilməsi, onun diqqətlə dinlənilməsi, nifrət və hədələrin minimuma endirilməsi.

Şəxsiyyətlərarası münaqişələr həll edilərkən qeyd edilən beş əsas variantdan başqa digər üsullardan da istifadə edilməsinə təsadüf edilir. Bu üsullara aşağıdakılar daxildir:

1) Əlaqələndirmə - əsas məqsədin və ümumi qərarın xeyrinə müəyyən hərəkətlərin, taktikanın razılaşdırılması. Bu cür əlaqələndirmə idarəetmənin müxtəlif səviyyələrindəki təşkilati vahidlər arasında (şaquli əlaqələndirmə); eyni səviyyədəki təşkilati vahidlər arasında (üfüqi əlaqələndirmə) və qarışıq formada aparıla bilər. Əgər əlaqələndirmə baş tutarsa münaqişə daha az vaxt və enerji sərf edilməklə həll edilə bilər.

2) Problemin interaktiv həlli. Münaqişənin interaktiv həlli elə variantın seçilməsini nəzərdə tutur ki, bu zaman münaqişəyə hər iki tərəfdən səbəb olan elementlərin qarşılıqlı şəkildə aradan qaldırılmasına dair razılıq əldə edilmiş olsun. Bu münaqişənin həll edilməsinə çalışan rəhbərin ən böyük uğuru hesab edilir, çünki bu zaman münaqişənin səbəblərinin kökündən həll etmək mümkün olur. Ancaq bu strategiya nəticəsində əldə edilmiş razılığın həyata keçirilməsi çox vaxt çətinliklərlə qarşılaşır. Bu onunla əlaqədardır ki, razılığın həyata keçirilməsi xeyli dərəcədə rəhbərin təcrübəsindən, nüfuzundan asılıdır və xeyli vaxt tələb edir. Razılığın tezliklə həyata keçirilməsi üçün rəhbər münaqişənin həlli modelinə malik olmalıdır.

3) Münaqişənin qarşıdurma yolu ilə həlli. Qarşıdurmadan məqsəd problemin hamının nəzərinə çatdırılmasıdır. Bu problemin daha çox adam cəlb etməklə azad şəkildə müzakirə edilməsinə şərait yaratmaqla bərabər onu münaqişə kimi yox, əmək mübarizəsi kimi təqdim etməyə də imkan yaradır, beləliklə də qarşıdurma problemin həllin ə, aradan qaldırılmasına yönəldilir və şəxsi münasibətlərin pozulmasına gətirib çıxarmır.

Qrşıdurma iclaslarının keçirilməsində də əsas məqsəd daha çox insanları qeyri-düşmənçiliyin hökm sürdüyü foruma cəlb etmək, münaqişəni belə forumda müzakirə və həll etmək yolu ilə aradan qaldırmaqdan ibarətdir.

Münaqişənin inkişafına qrafik şəkildə əks etdirmək olar ( bax şəkil 13.2.).

Münaqişənin

inkişaf

intesivliyi Münaqişənin son həddi

Yüksəliş -----

fazası Münaqişənin

● səngiməsi

Başlanğıc

fazası

Şəkil 13.2. Münaqişələrin inkişafı Müddət

Rəhbərin əsas vəzifəsi münaqişənin başlandığı anı müəyyən etməkdən və həmin andan onun həll edilməsinə cəhd etməkdən ibarətdir. Təcrübədə müəyyən edilmişdir ki, əgər rəhbər münaqişənin həll edilməsinə onun başlanğıc fazasında müdaxilə edirsə münaqişə 92% həll edilir; yüksəliş fazasında müdaxilə edirsə - 46% ; münaqişənin son həddində müdaxilə edirsə o praktik olaraq həll edilə bilinmir və ya çox çətinliklə həll edilir. Bütün qüvvələr münaqişəyə qərar edilib o son həddə çatdırıldıqdan sonra münaqişənin səngiməsi fazası başlanır. Əgər bu faza ərzində münaqişə həll edilirsə ondan sonrakı müddətdə münaqişə yenidən qızışır, çünki tərəflər münaqişəyə əlavə qüvvə və vəsait cəlb edirlər.