"İqtisadiyyatı güclü olan dövlət hər şeyə qadirdir". "Biz neft kapitalını insan kapitalına çevirməliyik"

THE SUSTAINABLE DEVELOPMENT OF ECONOMY AND ADMINISTRATION: PROBLEMS AND PERSPECTIVES 

Baku Engineering University  

381  

26-27 October 2018, Baku, Azerbaijan 

director ownership on firm performance at high level of ownership condition (above 25%) due to less 

monitoring by the market and making more expropriation. Studies made by Bhagat & Bolton (2009); 

Kapopoulos  &  Lazaretou  (2007);  Liang  (2009);  Marashdeh  (2014)  and  Makhlouf  et  al.  (2017)  also 

witness  the  existence  of  positive  relationship  between  director  ownership  and  firm  performance.  On 

the  other  hand,  Bathula  (2008)  reported  that  director  ownership  is  negatively  associated  with  firm 

performance  in  New  Zealand.  These  findings  indicate  a  controversial  standing  of  the  director 

ownership- firm performance relationship. So understanding the relationship might be beneficial to the 

practitioners. Therefore, relevant hypothesis of the study is: 

H1: Director Ownership has a significant positive correlation with firm performance. 

CEO Duality 

Coles  &  Hesterly  (2000)  stated  that  if  CEO  holds  the  position  of  chair,  s/he  will  broaden  the 

power  base  and  deteriorate  the  board’s  role of  monitoring,  also  weaken  the  performance  evaluating 

role of the higher management. In research, relationship between CEO duality and firm performance is 

still an unsolved issue as a number of controversial results is in existence. Rechner & Dalton (1991) 

found  positive  relationship  between  absence  of  CEO  duality  and  firm  performance.  Sanda  et  al. 

(2005), Bathula (2008) and Huining (2014) also found positive relation between CEO duality and firm 

performance. On the other hand, Weir et al. (2002) ; Desoky and Mousa (2012); Haniffa and Hudaib 

(2006) and Kajola (2008) found a negative relationship between CEO duality and firm performance in 

their  studies  conducted  on  Uk,  Egypt,  Malaysia  and  Nigeria  respectively.  They  also  claimed  that 

through  separation  of  board  firms  can  perform  better  as  CEO  duality  is  a  weakness  in  the  internal 

control  unit  of  the  firms.  Beyond  these  outcomes,  Daily  &  Dalton  (1997)  and  Dalton  et  al.  (1998) 

found  to  have  no  significant  difference  in  the  performance  of  firms  with  CEO  duality  and  those 

without CEO duality. Study of Omran et al. (2008) reported that firm performance is not affected by 

absence  of  CEO  duality  (separation  of  CEO  and  Chairman)  in  a  firm.  Makhlouf  et  al.  (2017)  also 

found  that  there  is  no  significant  relationship  between  CEO  duality  anf  firm  performance.  At  this 

stage, our hypothesis has been developed in the following way:  

H2: CEO duality has significant positive correlation with firm performance. 

Female Board Members 

In present world, women are not confined to only household chores. They are getting educated, 

building  their  own  careers,  are  participating  in  every  sector  side  by  side  with  the  male  counterpart. 

Existence  of  woman  though  in  small  numbers  in  boardrooms  is  also  vigilant  now  a  days.  This 

percentage  varies  country  to  country.  Considering  the  necessity  of  women  in  boardrooms.  Some 

countries  like  Sweden,  Norway,  Turkey;  are  introducing  new  legislations  requiring  a  particular 

percentage of women in boards (Smith, et al., 2006, Mete & Mesut, 2016). In Turkey, according to the 

Corporate  Governance  Principles  issued  by  the  SPK,  the  public  companies  listed  in  Borsa  Istanbul 

(BIST) Index are required to have at least one female director on their boards (Mete & Mesut, 2016). 

Previous studies show a mixed result of the relationship between having women board members and 

firm performance. Shrader et al., (1997) found no significant positive relationship between percentage 

of  female  directors  and  firm  performance  measured  by  ROA  and  ROE  of  US  firms.  Du  Rietz,  and 

Henrekson  (2000)  found  no  relationship  between  the  presence  of  women  on  the  boards  of  Swedish 

firms  and  firm  performance.  Randoy  et  al.,  (2006)  also  found  no  effect  of  gender  diversity  on  stock 

market return or ROA in their study based on Scandanavian countries: Denmark, Norway and Sweden. 

Smith et al., (2006) conducted a study on Danish firms and found no significant relationship between 

representation  of  women  on  boards  and  accounting  measures  of  firm  performance.  Results  of  the 

studies  done  by  Rose  (2007)  and  Horvath  &  Spirollari  (2012)  also  shows  insignificant  relationship 

between  female  board  members  and  Tobin’s  Q  in  Danish  and  US  firms  respectively.  Campbell  & 

Minguez-Vera  (2008)  also  stated  in  their  study  on  Spanish  firms  that  presence  of  women  does  not 

affect firm performance but board diversity does have positive impact on the value of the firm. On the 

other hand, Bo¨hren and Stro¨m (2005) found significant negative relationship between proportion of 

women  on  boards  and  firm  performance  measured  bt  Tobin’s  Q  of  Norwegian  firms.  Cater  et  al., 

(2003),  Erhardt  et  al.,(  2003)  Smith  et  al.,(2006)  reported  existence  of  positive  relationship  between 

proportion of women board members and firm performance in their studies.Some more recent studies 

done by Bathula (2008), Liu et al. (2013),  Lückerath-Rovers (2013), and Karayel and Dogan (2014) 

shows  significant  positive  relationship  between  presence  women  board  members  and  firm 

THE SUSTAINABLE DEVELOPMENT OF ECONOMY AND ADMINISTRATION: PROBLEMS AND PERSPECTIVES 

Baku Engineering University  

382  

26-27 October 2018, Baku, Azerbaijan 

performance  in 

Kiwis,

  Chinese,  Dutch  and  Turkish  firms  respectively.  Kılıç,  &  Kuzey,  (2016)  also 

supported existence of females on board stating that presence of women board members has a positive 

impact on firm performance of Turkey measured by Return On Assets, Return On Equity and Return 

on Sales. Though Earley and Mosakowski (2000), Lau and Murnighan (1998) and Tajfel and Turner 

(1986)  do  not  support  gender  diversity  in  board  because  of  the  prevailing  disadvantages.  However, 

there are a good number of advantages of board diversity. Board diversity tend to (i) increase a firm’s 

competitive  advantage;  (ii)  increase  creativity  and  innovation;  (iii)  may  improve  the  quality  of 

directors;  (iv)  promote  better  understanding  of  the  market  place  and  (v)  enhance  problem  solving 

through evaluating a number of viewpoints ( Campbell and Minguez-Vera:2008). Being motivated by 

the positive perspectives, our hypothesis of the study has been developed as follows: 

H3: Existence of female board members has positive correlation with the firm performance. 

Board Size 

Board size is comprised of the total number of members in a board. Relationship between board 

size and firm performance is a very important content for good corporate governance system, therefore 

is an important research topic for the researchers. Previous studies witness both positive and negative 

impact of board size on firm performance. Yermack (1996) measured the relationship between board 

size and firm performance of US firms and concluded to have a negative relation measured by Tobins 

Q. Afterward many reseach studies have been conducted on different countries and came up with the 

same  results.  For  example,  Conyon  and  Peck  (2003)  conducted  a  study  on  five  developed  countries 

together ( England, Denmark,Franch, Netherland and Italy); O’ Connell and Cramer (2010) on Ireland; 

Rashid et al. (2010) on Bangladesh; Adebayo et al. (2013) on Nigeria ; Palaniappan (2017) on India; 

El- Muade et al. (2018) on Nigeria; ; Makhlouf et al. (2017) on Jordan; Mohammed (2018) on Turkey 

found  the  same  results  (significant  negative  relation)  consistent  with  Yermack  (1996).  On  the  other 

hand,  Adams  and  Mehran  (2005)  conducted  a  study  on  35  publicly  traded  US  banks  and  stated  the 

absence  of  negative  impact  of  board  size  on  the  performance  of  the  banks.  Tanna,  et  al.  (2008)  and 

Bathula (2008) also showed positive relationship between bank size and firm performance on English 

banks and New Zealand respectively  in their studies. Kajola (2008) in his study on Nigeria reported 

significant  positive  relationship  between  board  size  and  firm  performance.  Afterwards,  studies 

conducted by Ironkwe and Adee (2014) and Ilaboya & Obaretin (2015) found the same results in their 

study  on  Nigeria.  Johl  et  al.  (2015)  on  their  study  on  public  listed  firms  of  Malaysia  also  reported 

positive relationship between board size and firm performance. Rashid (2017) also found significant 

positive impact of board size on performance of the firms. As majority of previous literatures showed 

negative relationship between these factors, thus this inconclusive matter can be hypothesized as: 

H4: There is significant negative relation between board size and firm performance. 

Educational Qualification of Board Members: 

Board  members  efficient  management  ability  is  related  to  good  governance  in  a  firm.  This 

ability  comprises  both  observable  characteristics,  for  example:  educational  backgrounds  and  work 

experiences;  and  unobservable  characteristics  like  leadership  and  entrepreneurial  skills  (Bhagat  et 

al.:2010).  Among  those  characteristics,  Hambrick  and  Mason,  1984;  Wiersema  and  Bantel,  1992; 

Datta  and  Rajagopalan,  1998;  Wailderdsak  and  Suehiro,  2004;  Barro  and  Lee,  2010  regarded 

education level as a good proxy for achieving intellectual competence, a higher knowledge base and 

representation  of  human  capital.  Gottesman  and  Morey  (2006a)  also  uttered  that  educational 

qualification  might  be  a  proxy  for  intelligence  of  the  managers,  which  motivates  to  think  that 

intelligent managers are better than their peers are. Carson et al. (2004) stated that according to Upper 

Echelon Theory the demographic characteristics of top managers or Board of  Directors and those of 

the organizational decision makers have substantial effects on the performance of the firm. Jung and 

Ejermo (2014) noted education background as one of the demographic characteristics of the board. So 

it is highly expected to have a significant positive influence of education level of board members on 

the  performance  of  a  firm.  A  good  number  of studies  have  been  conducted  on  this issue.  So  far  our 

knowledge  goes;  initially  those  studies  were  based  on  developed  countries,  but  later  on  researchers 

conducted  studies  on  developing  countries  too.  Results  of  those  studies  reveals  a  mixed  expression 

about  this  topic.  Jalbert  et  al.  (2002),  Gottesman  and  Morey  (2006a)  and  Bhagat  et  al.  (2010) 

conducted  some  US  based  studies  which  provided  a  weak  indication  about  the  association  between 

CEO having a post graduate degree (MBA) from a prestigious university with superior performance. 

THE SUSTAINABLE DEVELOPMENT OF ECONOMY AND ADMINISTRATION: PROBLEMS AND PERSPECTIVES 

Baku Engineering University  

383  

26-27 October 2018, Baku, Azerbaijan 

In  fact,  Bhagat  et  al.  (2010)  concluded  with  the  statement  that  there  is  no  significant  association  of 

CEO education with firm performance. Thus, CEO education might be a poor proxy for CEO capacity. 

Bathula (2008) found negative relationship between the number of board members with PhD and firm 

performance  in  New  Zealand.  Whereas,  Hambrick  et  al.  (1996)  stated  that  “the  average  education 

level  of  top  management  team  members  is  positive  and  significant”.  It  means  that  it  may  have  a 

positive  impact  on  the  performance  of  the  firm.  Cheng  et  al.  (2010)  in  their  study  on  china  found 

positive  association  of  education  level  with  the  performance  of  the  firms.  They  showed  positive 

association  between  university  degree  held  by  chairman  and  seven  performance  measures;  i.e. 

earnings  per  share  (EPS),  ROA,  cumulative  returns,  cumulative  abnormal  returns,  growth  in  EPS, 

growth  in  ROA,  and  the  market-to-book  ratio.  Darmadi  (2013)  shows  evidence  that  to  a  particular 

extent, education of BODs and CEO matter in explaining performance either  ROA or Tobin’s Q. He 

also revealed that, CEOs having degrees from prestigious domestic universities perform significantly 

better  than  those  who  do  not  have  such  qualifications.  Mohammed  (2018)  also  mentioned  that,  in 

Turkey  directors holding  postgraduate degrees have  greater impact  on the  performance  of  the firms. 

Similar  results  also  revealed  by  Ishak  et  al.  (2015)  on  their  study  on  women  directors  of  Malaysia, 

where  authors  mentioned  that  education  level  of  directors  have  a  relationship  with  the  firm 

performance. Therefore, the hypothesis of the study is: 

H 5: Education level has significant positive relation with firm performance. 

Frequency of Board Meetings 

Impact  of  frequency  of  board  meeting  on  firm  performance  should  be  measured  because 

frequency  of  meetings  reflects  directors’  willingness  and  dedication  for  a  firm  in  ensuring  a  good 

governance system in the board. Conger and Lawler (2009) and Adam and Ferreira (2009) considered 

frequency of board meetings as an important way to improve the effectiveness of the board. There are 

several studies in the literature that are in support of frequent board meeting because of the prevailing 

benefits of it. Studies made by Francis et al. (2012) and Ntim & Oser (2011) agreed to have benefits of 

frequent  board  meeting  which  is  consistent  with  agency  theory  that  provides  a  hint  to  increase 

frequency  of  meeting  by  Board  of  Directors  to  achieve  better  performance  and  good  governance 

(Fama  &  Jensen:  1983b;  Bathula:  2008;  Vafeas:1999).  Again,  some  authors  do  not  support  to  have 

frequent board meetings thinking that frequent meetings consist unnecessary things like time spent by 

non-executives that  can  be  utilized  in exchanging  meaningful  ideas  ( Vafeas;1999),  managerial time 

involved in meetings, travel expenses, required administrative supports and fees of directors ( Evans et 

al.  :2002  ).  Hahn  &  Lasfer  (2007)  mentioned  with  reference  to  the  stewardship  theory  that  board 

meetings  are  irrelevant  to  implement  a  board’s  governance  as  they  considered  monitoring  as  an 

entirely  endogenous  process.  In  previous  literatures,  the  impact  of  frequency  of  board  meetings  on 

firm performance is found to be both positive and negative. For example, Studies made by EL-Maude 

et  al.  (2018)  found  no  significant  impact  of  board  meeting  on  the  performance  of  Nigerian  firms 

measured by ROA which is similar to the results of Jensen (1993). Moreover, the author mentioned to 

have an adverse impact of board meetings in case of a board to be over active. His statement has been 

proved  in  the  results  of  the  studies  made  by  Danoshana  and  Ravivathani  (2014),  Garcia-Sanchez 

(2010), and Kamardin (2009); where studies provided an evidence that board meetings have negative 

impact  on  the  performance  of  the  firms.  Johl  et  al.  (2015)  also  found  negative  relationship  between 

board meetings and firm performance, which is also consistant with the results of Johl (2006), Evans, 

et al. Evans, et al. (2002) and Lipton and Lorsh (1992). Brick & Chidambaran (2007); Ntim and Osei 

(2011) and Tong, et al (2013) found positive relation of board meetings with performances. Makhlouf 

et al. (2017) in their study on Jordan also found significant positive impact of board meetings on firm 

performance  measured  by  ROA,  but  in  the  same  study  authors  found  negative  relation  of  board 

meeting with firm performance measured by Tobin’s Q. The interpretation of positive relationship is 

that  there  is  absence  of  experiences  in  management  and  supervising.  Frequency  of  meetings  also 

ensures  proper  monitoring  (Brick  &  Chidambaran  (2007),  Ntim  and  Osei  (2011)  and  Tong,  et  al 

(2013).  The  interpretation  of  negative  relationship  is  the  costs  and  fees  involved  in  arranging  those 

meetings (Vafeas: 1999 and Evans et al.:2002). Therefore, our hypothesis of the study is expected to 

be: 

H6: There is a significant negative relationship between frequency of board meetings and firm 

performance. 

THE SUSTAINABLE DEVELOPMENT OF ECONOMY AND ADMINISTRATION: PROBLEMS AND PERSPECTIVES 

Baku Engineering University  

384  

26-27 October 2018, Baku, Azerbaijan 

Board Independence 

Board independence indicates presence of outside non-executive directors in the board. Fama & 

Jensen,  (1983b)  with  reference  to  agency  theory  stated  that  board  independence  improves  firm 

performance through bias less monitoring service and utilizing their expertise for the wellbeing of the 

firm and shareholders. It is argued that independent directors can provide unique monitoring function; 

play  useful  role  strategic  planning  and  risk  management  (Jensen  and  Meckling,  1976;  Fama,  1980; 

Bathala  and  Rao,  1995;  Beasley,  1996  and  Farrar,  2005).  On  the  other  side,  the  stewardship  theory 

supports to have more inside directors believing that insider directors can ensure better performance as 

they  can  govern  business  activity  better  than  outside  directors  and  can  introduce  better  decisions 

decisions  (Aduda  et  al.,  2013;  Albrecht,  Albrecht,  &  Albrecht,  2004).  Till  now  the  impact  of  board 

independence  on  firm  performance  is  still  unsettled.  Some  empirical  evidences  made  on  Anglo- 

American countries like Australia (Grace, Ireland&Dunstan,1995) and USA (Baysinger &Butler,1985; 

Bhagat&Black,2002; 

Chaganti, 

Mahajan&Sharma,1985; 

Hermalin 

&Weisbach, 

2003; 

Rechner&Dalton,1986;  Yermack,1996)  documented  negative  relation  of  board  independence  with 

firm performance. Alongside, studies made on developing countries like Malaysia (Johl et al., 2015), 

Bangladesh  (Rashid  et  al.,  2010,  Rashid  et  al.,  2012, 

Rashid,  A.  2018

)  also  reveals  similar  results. 

Cook (2013) also revealed in his study on Canada that majority independence of the directors do have 

minor  negative  influence  on  firm  performance.  The  study  also  documented  that  having  majority  of 

independent directors have no significant impact on the performance, rather it leads to worse results., 

Hermalin  and  Weisbach  (1991),  Barnhart  et  al.  (1994),Barnhart  and  Rosenstein  (1998),  Grace  et  al. 

(1995), Dalton and Daily (1999), and Cho and Kim (2007) also found no relationship between these 

two  factors.  On  the  other  hand,  Schellenger  et  al.  (1989),  Daily  and  Dalton  (1992),  Tian  and  Lau 

(2001) and Luan and Tang (2007) found that having more outside independent directors on the board 

improves  firm  economic  performance.  A  good  number  of  studies  also  are  in  consistence  of  these 

results.  Studies  conducted  by  Pearce  &  Zahra,  1991;  Zahra  &  Pearce,  1989  on  USA,  Ezzamel  & 

Watson, 1993 United Kingdom, Hossain et al., 2001 on New Zealand, Choi, Park & Yoo, 2007; Joh & 

Jung, 2012 on Korea, Makhlouf et al (2017) on Jordan, KARAYEL and DOĞAN (2014), KARAYEL 

and DOĞAN (2016) on Turkey are some of these. Therefore, the hypothesis of the study might be as 

follows:  

H7: There is a  significant positive  relation  between independence  of  board  members  and  firm 

performance. 

 

Conclusion 

This  study  determined  the  existence  of  a  relationship  between  board  characteristics  and  firm 

performance.  The  findings  seem  to  suggest  that  greater  emphasis  need  to  be  taken  by  firms  to  have 

larger  board  size,  less  frequent  board  meetings  and  a  higher  percentage  of  board  members  with 

accounting  expertise  which  is  argued  and  found  in  this  study  to  have  a  positive  implication  on  firm 

performance. However, the findings found that board independence does not affect firm performance. 

 

REFERENCES 

1. 

Adam, R. B. and Ferreira, D. (2009).“Women in the boardroom and their impact on governance and performance”. 

Journal of Financial Economics, vol. 94, no. 2, pp. 291-309. 

2. 

Adams, R.B. and Mehran, H. (2005). “Corporate Performance, Board Structure and its Determinants in the Banking 

Industry”. Working Paper, EFA 2005 Moscow Meetings. 

3. 

Adebayo, O. S., Ayeni, G. O. and Oyewole F. A. (2013). “Relationship between Corporate Governance and 

Organizational Performance: Nigerian Listed Organizations Experience”. International Journal of Business and 

Management Invention, 2(9), pp. 1-6.  

4. 

Aduda, J., Chogii, R. and Magutu, P. O. (2013). “An Empirical Test Of Competing Corporate Governance Theories On 

The Performance Of Firms Listed At The Nairobi Securities Exchange”. European Scientific Journal, 9(13), pp. 107-

137. 

5. 

Akdogan, Y.E. and Boyacioglu, M.A (2010), “Corporate Governance In Turkey: An Overview”. Selcuk University 

Institute of Social Sciences Journal, 24. 

6. 

Albrecht, W. S., Albrecht, C. C. and Albrecht, C. O. (2004). “Fraud and Corporate Executives: Agency, Stewardship 

and Broken Trust”. Journal of Forensic Accounting, V, pp. 109-130. 

7. 

Arora, A. (2015). “Literature Review Assessing the Relationship between Corporate Governance and Firm 

Performance”. Paper presented at the Compendium of Research Papers of National Conference on Managing 

tomorrow: Issues and Challenges by DY Patil Institute of Management Studies, Pune. 

THE SUSTAINABLE DEVELOPMENT OF ECONOMY AND ADMINISTRATION: PROBLEMS AND PERSPECTIVES 

Baku Engineering University  

385  

26-27 October 2018, Baku, Azerbaijan 

Available: http://ssrn.com/paper. 

8. 

Barnhart, S. and Rosenstein, S. (1998). “Board Composition, Managerial Ownership, and Firm Performance: An 

Empirical Analysis”. The Financial Review, 33 (4), pp. 1-16. 

9. 

Barnhart, S. W., M. W. Marr, M. W. and Rosenstein, S. (1994). “Firm Performance and Board Composition: Some 

New Evidence”. Managerial and Decision Economics, 15 (4), pp. 329-340. 

10.  Barro, R.J. and Lee, J.W. (2010), “A new data set of educational attainment in the world, 1950-2010”. working paper, 

National Bureau of Economic Research, Cambridge, MA, April. 

11.  Bathala, C.T., and Rao,R.P.(1995). “The determinants of board composition: An agency theory perspective”. 

Managerial and Decision Economics, 16(1), pp.59–69. 

12.  Bathula, H. (2008). “Board Characteristics And Firm Performance: Evidence From New Zealand”. (PhD thesis), 

Auckland University of Technology. 

13.  Baysinger, B.D. and Butler, H.N.(1985). “Corporate governance and the board of directors: Performance effects in 

board composition”. Journal of Law, Economics and Organization, 1(1), pp. 101–124. 

14.  Beasley, M. S. (1996). “An Empirical Analysis of the Relation Between the Board of Director Composition and 

Financial Statement Fraud”. The Accounting Review, 71 (4), 443-465. 

15.  Bhagat, S. and Black,B.(2002). “The non-correlation between board independence and long-term firm performance”. 

Journal of Corporation Law, 27 (2), pp. 231–274. 

16.  Bhagat, S. and Bolton, B. (2009). “Corporate Governance and Firm Performance: Recent Evidence”. International 

Journal of Accounting, Vol. 8(3). Pp.1-57. 

17.  Bhagat, S., Bolton, B. and Subramanian, A. (2010), “CEO education, CEO turnover, and firm performance”.working 

paper, University of Colorado at Boulder, Boulder, CO, 3 August. 

18.  Black, B. S., Jang, H. and Kim, W. (2006). “Does Corporate Governance Predict Firms' Market Values? Evidence from 

Korea”. Journal of Law, Economics, and Organization, 22(2), pp. 366-416. 

19.  Bo¨hren, O. and R. O. Stro¨m (2005). “Aligned, Informed, and Decisive: Characteristics of Value-Creating 

Boards”.Working Paper, Norwegian School of Management BI, Oslo, September. 

20.  Carson, C. M., Mosley, D. C. and Boyar, S. L. (2004). “Performance gains through diverse top management teams”. 

Team Performance Management, 10, pp. 121–126. 

21.  Carter, D. A., B. J. Simkins and W. G. Simpson (2003). “Corporate Governance, Board Diversity, and Firm Value”. 

Financial Review 38, pp. 33–53. 

22.  Chaganti, R.S., Mahajan,V. and Sharma, S.(1985). “Corporate board size, composition and corporate failures in the 

retailing industry”. Journal of Management Studies, 22(4), pp. 400–417. 

23.  Cheng, L.T.W., Chan, R.Y.K. and Leung, T.Y. (2010), “Management demography and corporate performance: 

evidence from China”. International Business Review, Vol. 19 No. 3, pp. 261-275. 

24.  Cho, D. and Kim,J.(2007). “Outside directors, ownership structure and firm profitability in Korea”. Corporate 

Governance: An International Review, 15(2), pp.239–250. 

25.  Choi,J.J.,Park,S.W. and Yoo,S.S.(2007). “The value of outside directors : Evidence from corporate governance reform 

in Korea”. Journal of Financial and Quantitative Analysis, 42(4), pp. 941–962. 

26.  Conger, J. and Lawler, E. E. (2009). “Sharing leadership on corporate boards: A critical requirement for teamwork at 

the top”. SSRN E-Library. [Online].  

27.  Cook, R. (2013). “The Relationship between Corporate Governance Practices and Firm Performance in the Junior 

Canadian Life Sciences Sector”. Saint Mary’s University, Master of Business Administration, Halifax, Nova Scotia, 

Canada.  

28.  Daily, C. M., and Dalton, D. R. 1992). “The Relationship between Governance Structure and Corporate Performance in 

Entrepreneurial Firms”. Journal of Business Venturing, 7 (5), pp. 375-386. 

29.  Dalton, D.R. and Daily,C.M.(1999). “What's wrong with having friends on the board, Across the Board”. 36(3), pp. 

28–32. 

30.  Danoshana, S., and Ravivathani, T. (2014). Impact of corporate governance framework on the organizational 

performance. A study on financial institutions in Sri Lanka. International Journal of Technological Exploration and 

Learning, 16(1), 73-78 

31.   Darmadi,S. (2013) "Board members' education and firm performance: evidence from a developing 

economy".International Journal of Commerce and Management, Vol. 23 Issue: 2, pp.113-135, 

https://doi.org/10.1108/10569211311324911 

32.  Datta, D.K. and Rajagopalan, N. (1998), “Industry structure and CEO characteristics: an empirical study of succession 

events”.Strategic Management Journal, Vol. 19 No. 9, pp. 833-852 

33.  Desoky, A. M. and Mousa, G. A. (2012). “Do Board Ownership and Characteristics Affect on Firm Performance? 

Evidence from Egypt”. Global Advanced Research Journal of Economics, Accounting and Finance, 1(2), pp. 15-32. 

34.  Du Rietz, A. and M. Henrekson (2000). “Testing the Female Underperformance Hypothesis”. Small Business 

Economics 14(1), 1–10. 

35.  Earley, P. C. and E. Mosakowski (2000). “Creating Hybrid Team Cultures: An Empirical Test of Transnational Team 

Functioning”. Academy of Management Journal 43, pp 26–49. 

36.  EL-Maude, Gambo, J., Bello, B.A. and Rimamshung, S.A., (2018). “Effect of Board Size, Board Composition and 

Board Meetings on Financial Performance of Listed Consumer Goods in Nigeria”. International Business Research; 

Vol. 11, No. 6. PP 1-10. 

37.  Erhardt, N. L., J. D. Werbel and C. B. Shrader( 2003). “Board of Directors Diversity and Firm Financial Performance”. 

Corporate Governance: An International Review 11, pp. 102–111. 

38.  Evans, J., Evans, R. and Loh, S. (2002 ).“Corporate governance and declining firm performance”. International 

Journal of Business Studies, vol. 10, no.1, pp. 1-18. 

THE SUSTAINABLE DEVELOPMENT OF ECONOMY AND ADMINISTRATION: PROBLEMS AND PERSPECTIVES 

Baku Engineering University  

386  

26-27 October 2018, Baku, Azerbaijan 

39.  Ezzamel,M.A. and Watson,R.(1993). “Organizational form, ownership structure and corporate performance: A 

contextual empirical analysis of U. K. companies”. British Journal of Management, 4(3), pp. 161–176. 

40.  Fama, E. F., and Jensen, M. C. (1983b). “Separation of ownership and control”. Journal of law and Economics, 26(2), 

pp. 301-325. 

41.  Fama, E. F., and Jensen, M. C. (1983b). “Separation of ownership and control”. Journal of law and Economics, 26(2), 

pp.301-325. 

42.  Fama, E.F. (1980).”Agency problem and the theory of the firm”. Journal of Political Economy, 88(2), pp. 288–308. 

43.  Farrar, J. (2005). “Corporate governance: Theories, principles and practice ((2nd Edition)”.South Melbourne, VIC: 

Oxford University Press. 

44.  Fascicle I. Economics and Applied Informatics, Years XXII – no2/2016. www.eia.feaa.ugal.ro 

45.  Francis, B. , Hasan, I. and Wu, Q.(2012). “Professors in the boardroom and their impact on corporate governance and 

firm performance”. SSRN Working Paper. 

46.  Garcia-Sanchez, I. M. (2010). “The effectiveness of corporate governance: Board structure and business technical 

efficiency in Spain”. CEJOR, 18,pp. 311-339.https://doi.org/10.1007/s10100-009-0112-4 

47.  Gottesman, A.A. and Morey, M.R. (2006a), “Does a better education make for better managers? An empirical 

examination of CEO educational quality and firm performance”. Working paper, Pace University, New York, NY. 

48.  Grace, M., Ireland,A. and Dunstan,K.(1995). “Board composition, non-executive directors' characteristics and 

corporate financial performance. Asia Pacific Journal of Accounting, 2(1), pp. 121–137. 

49.  Grace, M.,Ireland,A. and Dunstan,K.(1995). “Board composition, non -executive directors' characteristics and 

corporate financial performance”. Asia Pacific Journal of Accounting, 2(1), pp. 121–137. 

50.  Hahn, P. D. and Lasfer, M. (2007). “Vanishing Board Meetings: Has Governance Doomed The Board Meeting”. 

London: Cass Business School Research Paper. 

51.  Hambrick, D.C. and Mason, P.A. (1984), “Upper echelons: the organization as a reflection of its top 

managers”.Academy of Management Review, Vol. 9 No. 2, pp. 193-206. 

52.  Hambrick, D.C., Cho, T.S. and Chen, M.J. (1996), “The influence of top management team heterogeneity on firms’ 

competitive moves”. Administrative Science Quarterly, Vol. 41 No. 4, pp. 659-684. 

53.  Haniffa, R. and Hudaib, M. (2006). “Corporate Governance Structure and Performance of Malaysian Listed 

Companies”. Journal of Business Finance & Accounting, 33(7-8), pp. 1034-1062. 

54.  Hermalin, B.E. and Weisbach, M.S.(2003). “Board of directors as an endogenously determined institution: A survey of 

the economic literature. Economic Policy Review, 9(1), pp. 7–26. 

55.  Hermalin, E. B. and Weisbach, M. S. (1991),” The Effect of Board structure and Direct Incentives on Firm 

Performance”, Financial Management, 20, pp. 101- 112. 

56.  Horner, S. V. (2010). “Board Power, CEO Appointments and CEO Duality”. Academy of Strategic Management 

Journal 9(2), pp. 43-58. 

57.  Horváth, R .and Spirollari, P. (2012). “Do the Board of Directors´ Characteristics Influence Firm´s Performance?” The 

U.S. Evidence. Prague Economic Papers, 4, pp. 470- 486. 

58.  Hossain,M.A.,Prevost,M.A. and Roa,R.(2001). “Corporate governance in NewZealand: The effect of the1993 

companies act on the relation between board composition and firm performance”. Pacific Basin Finance Journal, 9(2), 

pp.119–145. 

59.  Huining, C. (2014). “CEO duality and firm performance: an empirical study of EU listed firms”. 3rd IBA Bachelor 

thesis conference, Enscheda, July 3. 

60.  Ilaboya, O. J. and Obaretin O. (2015). “Board characteristics and firm performance: Evidence from Nigerian quoted 

companies”. Academic Journal of Interdisciplinary Studies, 4(1).  

61.  Ironkwe, U. and Adee, G. M. (2014). “Corporate governance and financial firms performance in Nigeria”. Journal of 

Exclusive Management Science, 3(8), pp. 1-6. 

62.  Ishak, R., Amran, N. A., and Manaf, A. (2015). “Women Director Characteristics: Do They Add Value to Firm 

Performance”? Australian Journal of Basic and Applied Science, 9(9), pp. 56–62.  

63.  Jalbert, T., Rao, R. and Jalbert, M. (2002), “Does school matter? An empirical analysis of CEO education, 

compensation, and firm performance”.International Business and Economics Research Journal, Vol. 1 No. 1, pp. 83-98. 

64.  Jensen, M. (1993). “The Modern Industrial Revolution: Exit and the Failure of Internal Control Systems”. Journal of 

Finance, 48(3), pp. 831-880. https://doi.org/10.1111/j.1540-6261.1993.tb04022.x 

65.  Jensen, M. C., & Meckling, W. H. (1976). “Theory of the firm: managerial behavior, agency costs and ownership 

structure”. Journal of Financial Economics, 3(4), pp. 305-360. 

66.  Joh, S.W. and Jung, J .(2012). “The effects of outside board on firm value in the emerging market from the perspective 

of information transaction cost”. Asia-Pacific Journal of Financial Studies, 41(2), pp. 175–193. 

67.  Johl, S. K. (2006). “Corporate entrepreneurship and corporate governance: An empirical analysis” .Ph.D. dissertation, 

Dept. Business, University of Nottingham. 

68.   Johl,et al. (2015). “Board Characteristics and Firm Performance: Evidence from Malaysian Public Listed Firms”. 

Journal of Economics, Business and Management, Vol. 3, No. 2, February. 

69.  Jung, T. and Ejermo, O. (2014). Demographic patterns and trends in patenting: Gender, age, and education of inventors. 

Technological Forecasting and Social Change, 86, pp. 110–124. 

70.  Kajola, S. O. (2008). “Corporate governance and firm performance: The case of Nigerian listed firms”. European 

Journal of Economics, Finance and Administrative Sciences, 14, pp. 16-28. 

71.  Kamardin, H. (2009). “The impact of corporate governance and board performance on the performance of public listed 

companies in Malaysia”. Ph.D. Dissertation, University Sains Malaysia. 

THE SUSTAINABLE DEVELOPMENT OF ECONOMY AND ADMINISTRATION: PROBLEMS AND PERSPECTIVES 

Baku Engineering University  

387  

26-27 October 2018, Baku, Azerbaijan 

72.  Kapopoulos, P. and Lazaretou, S. (2007). “Corporate Ownership Structure And Firm Performance: Evidence From 

Greek Firms”. Corporate Governance: An International Review, 15(2), pp. 144-158. 

73. 

KARAYEL, M. and DOĞAN,. M. (2014). “Yönetim Kurulunda Cinsiyet Çeşitliliği ve Finansal Performans İlişkisi: BİST 100 

Şirketlerinde Bir Araştırma”. Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 19(2). 

74.  KARAYEL, M. and DOĞAN M. (2016). “Board Composition and Firm Performance: Evidence from BIST 100 

Companies in Turkey”. Annals of “Dunarea de Jos” University of Galati Fascicle I. Economics and Applied 

Informatics, Years XXII – no2. 

75.  Kılıç, M and Kuzey, C. (2016) "The effect of board gender diversity on firm performance: evidence from Turkey". 

Gender in Management: An International Journal, Vol. 31 Issue: 7, pp.434-455, https://doi.org/10.1108/GM-10-2015-

0088 

76.  Lau, D. C. and J. K. Murnighan (1998). “Demographic Diversity and Faultlines: The Compositional Dynamics of 

Organizational Groups”. Academy of Management Review 23, pp. 325–340. 

77.  Liang, F.M. (2009). “Ownership Structure and Firm Performance in an Emerging Market: the Moderating Role of 

Social Networks”. Contemporary Management Research, 5(2), pp. 201-212. 

78.  Lipton, M. and Lorsch, J. (1992). “A modest proposal for improved corporate governance”. Business Lawyer, vol. 48, 

pp. 59-77. 

79.  Liu, H., and Fong, M. W. (2010). “Board Characteristics Of Medium And Large Chinese Companies”. Corporate 

Governance: The international journal of business in society, 10(2), pp. 163-175. 

80.  Liu, Y., Wei Z. and Xie, F. (2013), “Do Women Directors Improve Firm Performance in China?”. Journal of Corporate 

Finance. http://cbt2.nsuok.edu/kwok/conference/submissions/swfa2013_submission_159.pdf, 

81.  Luan, C. and Tang, M. (2007). “Where is Independent Director Efficacy? Corporate Governance: An International 

Review, 15 (4), pp. 636-643. 

82.  Luckerath-Rovers, M. (2013). “Women on Board and Firm Performance”. Journal of Management & Governance, 

17(2), pp.491:509. 

83.  Makhlouf et al. (2017). “Board of Directors’ Effectiveness and Firm Performance: Evidence from Jordan”. Research 

Journal of Finance and Accounting, Vol.8, No.18. 

84.  Marashdeh, Z. M. S. (2014). “The Effect of Corporate Governance on Firm Performance in Jordan”. (Ph.D thesis), 

University of Central Lancashire. 

85.  Mohammed, H.H. (2018). “ Board Characteristics and Firm Performance: Empirical Evidence from Turkey”. Journal of 

University of Duhok.,Vol. 21, No.1(Humanities. and Social. Sciences),pp. 423-430. 

86.  Ntim, C. G. and Osei, K. A. (2011).“The impact of Corporate board meetings on corporate performance in South 

Africa”. African Review of Economics and Finance, vol. 2, no. 2, pp. 83-103. 

87.  O’Connell, V. and Cramer, N. (2010).”The relationship between firm performance and board characteristics in 

Ireland”. Journal of European Management, 28, pp.387-399. https://doi.org/10.1016/j.emj.2009.11.002 

88.  Omran, M. M., Bolbolc, A., and Fatheldin, A. (2008). “Corporate Governance and Firm Performance in Arab Equity 

Markets: Does Ownership Concentration Matter”? International Review of Law and Economics, 28(1), pp. 32-45. 

89.  Palaniappan G., (2017) "Determinants of corporate financial performance relating to board characteristics of corporate 

governance in Indian manufacturing industry: An empirical study". European Journal of Management and Business 

Economics, Vol. 26 Issue: 1, pp.67-85. 

90.  Pearce, J.A.,II, and Zahra,S.A.(1991). “The relative power of board of directors: Association with corporate 

performance”. Strategic Management Journal, 12(2), pp. 135–153. 

91.  Randøy, T., S. Thomsen and L. Oxelheim (2006). “A Nordic Perspective on Corporate Board Diversity”. Working 

Paper, Nordic Innovation Centre, Oslo. 

92.  Rashid, A. (2018). “Board independence and firm performance: Evidence from Bangladesh”. Future Business Journal4. 

Pp. 34–49. 

93.  Rashid, A., DeZoysa, A., Lodh,S. and Rudkin,K.(2012). “Reply to “response: Board composition and firm 

performance: Evidence from Bangladesh a skeptical view”. Australasian Accounting Business and FinanceJournal, 

6(3), pp.121–131. 

94.  Rashid, A.,De Zoysa,A., Lodh,S. and Rudkin,K.(2010). “Board composition and firm performance: Evidence from 

Bangladesh”. Australasian Accounting Business and Finance Journal, 4(1), pp. 76–95. 

95.  Rechner, P.L. and Dalton, D.R.(1986). “Board composition and shareholders wealth: An empirical assessment”. 

International Journal of Management, 3(2), pp. 86–92. 

96.  Rose, C. (2007). “Does Female Board Representation Influence Firm Performance? The Danish Evidence”. Corporate 

Governance: An International Review 15(2), pp.404–413. 

97.  Sanda, A.U., Mikailu, A.S. and Garba, T. (2005), “Corporate governance mechanisms and firm financial performance 

in Nigeria”. AERC Research Paper No. 149, Nairobi. 

98.  Schellenger, M., Wood, D. and Tashakori, A. (1989). “Board of director composition, shareholder wealth, and dividend 

policy”. Journal of Management, 15 (3), pp. 457-467. 

99.  Shrader, C.B., Blackburn, V.B. and Iles, P. (1997). “Women in management and firm financial performance: an 

explorative study”. Journal of Managerial Issues, Vol. 9 No. 3, Fall, pp. 355-72. 

100.  Smith, N., Smith, V and Verner, M. (2006). "Do women in top management affect firm performance?A panel study of 

2,500 Danish firms". International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 55 Issue: 7, pp.569-593, 

https://doi.org/10.1108/17410400610702160 

101.  Smith, N., Smith, V. and Verner,M. (2006). "Do women in top management affect firm performance? A panel study of 

2,500 Danish firms". International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 55 Issue: 7, pp.569-593, 

https://doi.org/10.1108/17410400610702160 

THE SUSTAINABLE DEVELOPMENT OF ECONOMY AND ADMINISTRATION: PROBLEMS AND PERSPECTIVES 

Baku Engineering University  

388  

26-27 October 2018, Baku, Azerbaijan 

102.  Tajfel, H. and J. Turner: 1986. ‘The Social Identity of Inter-Group Behavior’, in S. Worchel and W. Austin (eds.), 

Psychology and Intergroup Relations (Nelson-Hall, Chicago), pp. 7–24. 

103.  Tanna, S., Pasiouras, F. and Nnadi, M. (2008). “The Effect of Board Size and Composition on the Efficiency of UK 

Banks”. Economics, Finance and Accounting Applied Research Working Paper, Coventry University. 

104.  Tian, J. J. and Lau, C. (2001). “Board Composition, Leadership Structure and Performance of Chinese Shareholding 

Companies”. Asia Pacific Journal of Management, 18. pp. 245-263. 

105.  Vafeas, N. (1999). “Board meeting frequency and firms performance”. Journal of Financial Economics, pp. 113-142. 

106.  Wailderdsak, N. and Suehiro, A. (2004). “Top executive origins: comparative study between Thailand and Japan”. 

Asian Business and Management, Vol. 3, pp. 85-104. 

107.  Weir, C., Laing, D. and McKnight, P. J. (2002). “Internal And External Governance Mechanisms: Their Impact On The 

Performance Of Large Uk Public Companies”. Journal of Business Finance & Accounting, 29, pp. 579–611. 

108.  Wiersema, M.F. and Bantel, K.A. (1992), “Top management team demography and corporate strategic change”. 

Academy of Management Journal, Vol. 35 No. 1, pp. 91-121. 

109.  Yermack, D. (1996). “Higher market valuation of companies with a small board of directors”. Journal of Financial 

Economics, 40(2). 

Zahra, S.A. and Pearce, J.A., II (1989). “Board of directors and corporate financial performance: A review and integrative 

model”. Journal of Management, 15(2), pp. 291–334.

 

 

 

 

 

THE SUSTAINABLE DEVELOPMENT OF ECONOMY AND ADMINISTRATION: PROBLEMS AND PERSPECTIVES 

Baku Engineering University  

389  

26-27 October 2018, Baku, Azerbaijan 

NOTES 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

THE SUSTAINABLE DEVELOPMENT OF ECONOMY AND ADMINISTRATION: PROBLEMS AND PERSPECTIVES 

Baku Engineering University  

390  

26-27 October 2018, Baku, Azerbaijan 

NOTES 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

---

Document Outline

• A4_Sozler_Curve.pdf
  • Page 1
  • Page 2
  • Page 3
  • Page 4
• Untitled-1.pdf
  • Page 1