M a t m u r o d o V f. M

murakkabligi 
darajasini aniqlash.
Eng ko'p murojaat qilinadigan taktikalarga quyidagilar kiradi:
1) 
y u q o ri m a s’uliyatli 
tavakKalchilik taktikasi;
2) masalani hal qilishni cho zish, uzoq muddat hal qilish va о zidan 
mas’uliyatli bir qismini o'zidan soqit Qilish;
3) mustaqil va ehtiyotkorlik bilan hal qilish;
4) m ustaqil harakat bilan hal qilish va om adsiz o q ib atla r u ch u n
mas’uliyatdan qochish. 
. 
.
U yoki bu taktikani tanlashning psixologik sabablan:
1) ishda muvaffaqiyatga eristiishga intilish;
2) o'ziga yuqori baho berish va ° z ustida ishlash,
3) sotsial jihatdan ijobiy shakllanganlikning yuqori darajasi.
Nizomli boshqaruv faoliyati sharoitida rahbar quyidagicha taktika yuritadi:
1. R aqobatchilik taktikasi. Bunda rahbar o ‘z ham korlariga fikrini
74

---

o'tkazishga, yetakchi rolida bo'lishga harakat qiladi va ko'pincha muvaffa- 
qiyatga erishadi.
2. Hamkorlik qilish taktikasi. Bunda rahbar nafaqat o 'z fikri va man- 
faati, balki hamkorlarining manfaatlariga ham asoslanadi va o'z faoliyatida 
muvaffaqiyatga erishadi. Yuqorida ko'rilgan taktikalar ichidan eng sama- 
ralisi ekanligi isbotlangan.
3. Kompromiss taktikasi. Ushbu taktikada rahbar o 'z hamkorlari bilan 
munosabatlarini normallashtirishga harakat qiladi. Bu taktika raqobatchilik 
va hamkorlik taktikalarining o'rtachasi hisoblanadi.
4. 0 ‘zini olib qochish taktikasi. Bunga ko'ra rahbar masalani hal qi- 
lishdagi mas’uliyatdan qochadi. Bu taktika asosan o 'z sohasini yaxshi bil- 
maydigan, boshqaruvdagi masalalami hal qilishda ojizlik qiladigan rahbar­
lar tom onidan qo'llaniladi.
5. Moslashish (jim turish) taktikasi. Bu taktikaning o'ziga xos xususiyati 
shundaki, bunda rahbar hech handay tashabbus ko'rsatmaydi, masala bilan 
qiziqmaydi. Ushbu taktika boshqaruv masalalariga aralashmaydigan, ayniqsa 
nizoli holatlarda umuman aralashmaydigan rahbarlar pozitsiyasi hisoblanadi.
Rahbarlarning u yoki bu taktikani qo'llashi uning qanday odamligini 
bildiradi, masalan, yakka diktatorlik xislatiga ega rahbar raqobatchilik tak- 
tikasini qo'llaydi.
O 'z sohasida xodimlar bilan ishlash jarayonida demokratik qarashlarga 
asoslangan rahbar kompromiss taktikasini tanlaydi. Inson resurslariga jid- 
diy e ’tibor beradigan rahbar hamkorlik taktikasini yuritadi. Bunda u xodim 
yoki hamkorlar imkoniyat va manfaatlariga qaraydi. Aynan shu taktika hozirgi 
eng optimal variant hisoblanadi.
Rahbarlarning u yoki bu taktika tanlashiga qarab uning shaxsiy fazilat- 
larini bilib olsa bo'ladi. Umuman, barcha bo'g'in rahbarlarini m a’lum tak­
tikani tanlashga qarab 3 ta kategoriyalarga bo'lish mumkin:
1) o'ziga yo'naltirilgan;
2) boshqa odamlarga yo'naltirilgan;
3) masalani hal qilishga yo'naltirilgan.
1. O'ziga ishonib, o'ziga asoslanadigan rahbarlar fazilatli odam hisobla­
nadi. Ular o'z xatolarini tan olmaydilar. 80% rahbarlar shunga kiradi. Yana 
boshqa bir qismi bunday rahbaming hamma vazifasini o'zi hal qilishga hara­
kat qiladi, ulgurolmaydi, boshqalarga buyurmasdan o'zi harakat qiladi. 
Bunday rahbarlarning asab bilan muammolari uchraydi.
2. Boshqalarga yo'naltirilgan, ya’ni o'zidan boshqalarga ishonib, ulardan 
foydalanib ish qiladilar. Bunda ular xodimlarni o 'z orqasidan “ergashtirgi- 
si” keladi. Ayrimlari axloq normalariga rioya qilmaydi. Boshqaruv faoliya­
tiga qabul qilinayotgan qarorlarning 2 asosiy ko'rinishi mavjud: a) qollek- 
tiv; b) individual. Lekin hozirgacha qaysi biri afzal ekanligi aniqlanmagan. 
Individual q aror tarafdorlari kollektiv qarorda ko'pincha konform izm
ko'rinishlari yuzaga keladi.
Amaliyotdagi boshqaruv faoliyatida kollektiv qaror qabul qilishi tartibi-
75

---

ning aniq prinsiplari bor: a) birlik prinsipi; b) ko‘p ovozlilik prinsipi; d) qa- 
rama-qarshiliklarni minimallashtirish prinsipi; e) o'zaro kelishuv prinsipi.
a) Birlik prinsipi. Ushbu prinsip 2 xil: real va ishonchsiz bo'ladi. Real 
bir ovozlilik — bu barcha masalalarni ochiq m uhokam a qilib, ko'plab alter- 
nativ yechimlarning topilishiga xizmat qiladi. Ishonchsizi — bu asosan ras­
miy hisoblanadi, hamma rahbar fikriga qo'shiladi, lekin hech kim fikrini 
erkin aytmaydi, bu esa salbiy xarakterga ega.
b) K o'p ovozlilik prinsipi. Bunda biror-bir masalani hal qilishda pora, 
kollektivda norasmiy 2 - 3 guruh raqobatlashib, fikr bildirishadi, ba’zilarda 
individual fikr bo‘ladi. Bunda ovozlar: 1) teng; 2) ko'pchilik; 3) absolyut 
ovozlar ko'pligi. Uchinchisi chet el tajribasida ham o'zini oqlagan. M utlaq 
ko'pchilik ovozga ega bo'lish ham kollektivda ko'pchilikning kamchilik usti­
dan hukmronligiga olib keladi.
d) Bu prinsip iyerarxik talab etgan guruhda mansabdor shaxslar va ba’zan 
ekspertlar ishtirokida ishlatiladi. Bunda asosiy shartlar:
1) rahbaming rasmiy lider sifatida fikrlaridan foydalanish;
2) mavjud muammolami hal qilishda ishtirokchilar faolligi.
e) o 'z a ro kelishuv prinsipi — asosan m u am m oni hal qilishning 
boshlang'ich etapida namoyon bo'ladi.
Yuqoridagilardan kelib chiqqan holda iyerarxiya tizimidagi firmalarda 
boshqaruv masalalarini hal qilish rahbarlarga bog'liq bo'ladi. Bunda rah­
barlarning intellektual imkomyatlari, shaxsiy fazilatlari, individual motivat- 
siyasi ishga keladi. Bundan tashqari, rahbaming mulohaza qilishining tipik 
ko'rinishi bo'ladi. Boshqaruvni samarali olib borish rahbaming shaxsiy va 
boshqaruv yo'nalishiga bog'liq.
R ahbar buyruqlariga xodim lar to m o n id an m unosabat rahbam ing 
obro'yiga bog'liq. Agar u obro'li bo'lsa, uning aytganlariga og'ishmay amal 
qilishadi, aks holda uning buyruqlari salbiy fikriar bilan qabul qilinadi. Obro'li 
rahbar faoliyati xodimlarning samarali faoliyatiga xizmat qilishi mumkin.
Chet el tadqiqotlarining ko'rsatishicha, jam oa qarorlarini qabul qilish­
da 2 holat: 1) guruhdagi deformatsiya; 2) tavakkalchilik darajasining oshi- 
shi ustun turadi.
Guruh deformatsiyasida bir-birini to'liq tushunmaslik, fikriar qarama- 
qarshiliklariga duch kelinadi va bu narsa konformizmni yuzaga keltiradi, 
shuningdek, o'zini o'zi himoya qilish tendensiyasi yuzaga keladi, fikrlari 
eski, qotib qolgan xodimlar “bizga shunday o'rgatishgan» deb harakat qili­
shadi, ulardan yangi fikr chiqmaydi.
Tavakkalchilik darajasini oshirishda guruhlarda xodimlar o'rtasida ta ­
vakkalchilik qilish bor. H ar bir ishchi guruhida jamoa bo'lib masalalarni 
hal qilish xavfini kamaytiradi, bunda javobgarlik guruh ishtirokchilarining 
ustida bo'ladi.
Tavakkalchilik bahosi um uman jamiyatda ijobiy qabul qilingan. Psixo­
logik jihatdan tavakkalchilik harakatning noaniqligini, kelajakdagi noxush 
oqibatlami e ’tiboiga oladi.
76

---

Tavakkalchilik:
a) faoliyatdagi muvafifaqiyatsizlik oqibati darajasi;
b) yo‘qotishga olib keluvchi harakat;
d) 
doimo 2 mavjud variantdan birini tanlash lozib bo‘lgan holat. Yoki 
ishonchli, lekin qiziq emas taklif, yoki jalb qiluvchi, ammo ishonchsiz tak- 
lif. Omillar:
1. Kollektiv qaror qator holatlarda individual qarordan ko‘ra samarali- 
roqdir.
2. Bunda xodimlar tavakkalchilikka qo'rqmasdan borishadi, maqsadli 
uzoq kelajakni ko‘zlab harakat qiladi. Bunda fikriar xiima-xilligi, har xil 
yo'llarni taklif qilish, muammoni hal qilishda yagona eng samarali yo‘lni 
tanlashga yordam beradi.
3. Ko'pincha kollektiv qabul qilishda boshqaruv muammosini oqilona 
yechishga muvaffaq bo'ladi.
4. Qabul qilinayotgan qaror har bir xodim va butunlay tashkilot uchun 
ham muammoni yechishda ijobiy deb hisoblansa, rozilik bo'lsa faoliyati sa­
marali bo'ladi.
Kollektiv qaror qabul qilishning salbiy oqibatlari:
1. Hal xil yechim, bir xil qarorga kelmaslik.
2. Qarama-qarshi fikriar tufayli zo ‘riqish va nizoli holatlaming yuzaga 
kelishi.
3. Kompromisslar.
4. Qaror faol xodimlar tom onidan keltirilishi, chunki ular o 'z sohasida 
yetuk mutaxassis bo'lmasligi mumkin.
5. Hal xil fikriar tufayli qarordan qoniqmaslik, bunda hamma o‘z qarori- 
ning inobatga olinishini xohlaydi.
0 ‘z xodimlarini qaror qabul qilishga undaydigan rahbarlar: a) masalani ma’lum 
bir kishiga topshirishi mumkin; b) ushbu kishiga guruh orqali ta’sir qiladi.