Mexnatga haq to’lash shakllari, ish haqi fondi va unung tarkibi

Ishni baholashning asosiy omillari

Faktor darajalari	Daraja tavsifi
C	Muntazam tashqi va ichki aloqalar, ijrochilar darajasidagi tashqi aloqalar funktsional majburiyatlarga kiritilgan.
D	O'rta darajadagi menejerlar bilan doimiy aloqalar tashqi tashkilotlar
E	Yuqori rasmiy darajadagi tashqi aloqalar, murakkab muzokaralarni, tashkilot strategiyasi va siyosatini ko'rishni talab qiladi. Yuqori professional biznes aloqasi ko'nikmalari talab qilinadi
F	Yuqori darajadagi aloqalar mansabdor shaxslar tashqi tashkilotlar, eng muhim va yirik mijozlar yoki hamkorlar
Omil 7. Ishning murakkabligi
A	Monoton ish, yagona operatsiyalarni doimiy ravishda bajarish
B	Ish monotondan ko'ra xilma-xil bo'lib, ko'p harakat talab qilmaydigan bir nechta funktsiyalarni bajaradi
C	Tahlil elementlaridan foydalanish, mantiqiy fikrlash va muammolarni hal qilish usullarini tanlashni talab qiladigan turli xil ishlar
D	Ish batafsil tahlil qilishni, turli muammolarni hal qilish yo'llarini tanlashni, tegishli bo'limlar bilan muvofiqlashtirishni talab qiladi
E	Qidiruvga ijodiy yondashish bilan bog'liq ish va tizim tahlili axborot, muammolarni izolyatsiya qilish, shakllantirish va shakllantirish, muammolarni hal qilish orqali rivojlantirish
F	Ish yo'nalishini rivojlantirishning strategik qarashlari, turli bo'limlarning muammolarini hal qilishda yondashuvlarni integratsiyalashuvi bilan bog'liq ishlar
Faktor 8. Xatolik narxi
A	Xatolar o'z ishiga va ishchi guruh ichidagi xodimlarning ishiga ta'sir qiladi
B	Xatolar butun bo'lim ichidagi xodimlarning ishida muvaffaqiyatsizlikka olib keladi
C	Xatolar bo'linma miqyosida moliyaviy yo'qotishlarga olib kelishi mumkin
D	Xatolar juda katta miqyosda moliyaviy yo'qotishlarga olib kelishi mumkin.
E	Xato nafaqat katta yo'qotishlarga olib keladi, balki bir qator bo'limlarning ishini buzishi mumkin
F	Xatolar kompaniyaning moliyaviy yo'qotishlariga olib kelishi mumkin

Baholash tizimini joriy etishning ushbu bosqichining natijasi sanab o'tilgan omillar va darajalarga bo'linish, yig'ish usuli bo'yicha ballar sonini aniqlash bilan jadvaldir (5-7-jadvallar).
5-jadval
Omillarni sanab o'tish va darajalarga bo'lish, ballar sonini hisoblash asosida aniqlash. Lavozim Bosh direktor

Baholash omili								Faktor bo'yicha yakuniy ball
Xodimlarni boshqarish	6	5	30
Mas'uliyat	6	5	30
Ishda mustaqillik	6	5	30
Ish tajribasi	6	5	30
Malaka darajasi	6	5	30
Aloqa darajasi	6	5	30
Ishning murakkabligi	6	5	30
Xatoning narxi	6	5	30
JAMI BOL								240

6-jadval
Inson resurslari direktori

Baholash omili	Baholash omilining muvofiqlik darajasi va uning vazni, ball bilan						Omilning 5 ballik shkaladagi ahamiyati		Faktor bo'yicha yakuniy ball
Xodimlarni boshqarish	6	5	30
Mas'uliyat	5	5	25
Ishda mustaqillik	6	5	30
Ish tajribasi	1	5	5
	6	5	30
Aloqa darajasi	6	5	30
Ishning murakkabligi	3	5	15
Xatoning narxi	4	5	20
JAMI BOL										185

7-jadval
Faktorlarni sanab o'tish va darajalarga bo'lish, ballar sonini hisoblash asosida aniqlash Moliyaviy direktor

Baholash omili	Baholash omilining muvofiqlik darajasi va uning vazni, ball bilan						Omilning 5 ballik shkaladagi ahamiyati		Faktor bo'yicha yakuniy ball
Xodimlarni boshqarish	1	2	2
Mas'uliyat	6	5	30
Ishda mustaqillik	6	5	30
Ish tajribasi	4	3	12
Maxsus bilim darajasi (malaka)	4	5	20
Aloqa darajasi	6	5	30
Ishning murakkabligi	6	5	30
Xatoning narxi	6	5	30
JAMI BOL									184

6-bosqich. Omilning og'irligini baholash. Ushbu bosqichning hisob-kitoblari sizning kompaniyangiz uchun tavsiflangan omillarning har birining ahamiyati darajasiga qarab amalga oshiriladi. Buning uchun omilning ahamiyatini 5 balli tizimda qabul qilishingiz mumkin. Hisoblashda ballarni 1 dan 5 gacha oshirish orqali muhimlik darajasini hisobga olish kerak (1.4-jadval - 1.6.).
7-bosqich. Har bir pozitsiya uchun ball sonini hisoblash. Har bir pozitsiya uchun ballar soni quyidagi formula bo'yicha hisoblanadi:
gorizontal hisoblash
Vertikal hisoblash
Shunday qilib, pozitsiyalar uchun umumiy ball quyidagicha bo'lishi mumkin:
tozalovchi - 10 ball;
ishchi - 36;
kotib - 55;
buxgalter-iqtisodchi - = 72;
usta - 78;
tahlilchi-nazoratchi - 90;
advokat - 100;
bosh muhandis - 120;
texnik bo'lim boshlig'i - 134
kakdr bo'limi boshlig'i - 145 ball.
kadrlar bo‘limi boshlig‘i – 164 nafar;
bosh buxgalter - 168.
8-bosqich. Ballarni baholar bo‘yicha taqsimlash. Hisob-kitoblar natijalariga ko'ra, barcha pozitsiyalar olingan umumiy ballga qarab ierarxik piramidada joylashgan. Keyin bu piramidani sinflarga bo'lish kerak.
Lavozimlar bajarilgan funktsiyalardan kelib chiqqan holda va ushbu lavozimning korxona uchun ahamiyatlilik darajasiga qarab, taxminan bir xil miqdordagi ball olish printsipiga ko'ra darajalarga guruhlangan. Natijada, har bir bahoga faqat olingan reytinglar bo'yicha yaqin bo'lgan pozitsiyalar kirishi kerak. Ushbu bosqichda ma'lum bo'ladiki, baholar ma'lum o'xshashliklar (bajarilgan ish mazmunidagi o'xshashlik va lavozimlarning ekvivalentligi) asosida intervalgacha (bal va ish haqi) yig'ilgan lavozimlardir, masalan: 9-sinfga olingan lavozimlar kiritilgan. jami 191 dan 240 ballgacha;
8-da - 136 dan 170 ballgacha;
7-da - 101 dan 135 ballgacha;
6-da - 81 dan 100 ballgacha;
5-o'rinda - 66 dan 80 ballgacha;
4-da - 171 dan 190 ballgacha;
3-da - 46 dan 65 ballgacha;
2-da - 26 dan 45 ballgacha;
1-da - 8 dan 25 ballgacha.
9-bosqich. Rasmiy ish haqini belgilash va ish haqi to'lovlarini hisoblash. Ushbu bosqichning zaruriy sharti ballarni hisoblash natijalariga ko'ra rasmiy ish haqi miqdorini aniqlashdir. Bu lavozim va birlikdan qat'i nazar, yagona qoidalarga muvofiq amalga oshirilishi kerak.
Ish haqini belgilash uchun u haqida ma'lumot to'plash kerak bozor qiymati turli xil ish turlari. Bunday holda, quyidagilarni hisobga olish kerak:
kompaniyaning moliyaviy holati va salohiyati;
tashqi vaziyat (inflyatsiya).
Mehnat bozori tahlili ular boshqa korxonalarda xuddi shunday lavozim uchun o'rtacha qancha to'lashlarini tushunish uchun amalga oshiriladi va olingan ma'lumotlarga asoslanib, asosli qaror qabul qiladi. Keyin, har bir daraja uchun, vilkalar deb ataladigan ish haqi oralig'i o'rnatiladi. Shuni esdan chiqarmaslik kerakki, u har bir lavozim uchun alohida emas, balki butun sinf uchun belgilanadi. Diapazonlar yuqori va pastki darajalarni belgilaydi. Guruhlarning kattaligi kompaniyaning o'sha guruhlarning martaba ko'tarilishi va boshqa tashkiliy qadriyatlarni qanday qo'llab-quvvatlashi haqidagi tushunchasiga bog'liq. Shuning uchun, vilkalar, qoida tariqasida, doimiy qiymatga ega. Vilkalar darajalarining nomlari kasbiy o'sish toifalari bo'ladi.
Rasmiy ish haqining vilkalari diapazonlari.
Ish haqi: maksimal ish haqi = o'rtacha ish haqi + o'rtacha ish haqining 15%; o'rtacha ish haqi = eng kam rasmiy ish haqi + eng kam o'rtacha ish haqining 15%; eng kam rasmiy ish haqi = ushbu lavozimning o'rtacha bozor ish haqi; uchun ish haqi sinov muddati(yoki shartnoma bo'yicha) = eng kam rasmiy ish haqi - eng kam rasmiy ish haqining 15%.
Shunday qilib, o'z kompaniyasida o'rtacha bozor ish haqini minimal deb belgilab, kompaniya avtomatik ravishda korxonaning mehnat bozoridagi obro'sini va raqobatbardoshligini oshiradi. Va bitta lavozimda ish haqining 30 foizga oshishi kuchli rag'batlantiruvchi omil hisoblanadi.
Baholash tizimining qiymati qanday? Amaliyot shuni ko'rsatdiki, baholash tizimi quyidagi afzalliklarga ega:
1. Ish haqi fondini (PWF) boshqarishga yordam beradi va ish haqi tizimini ahmoq qiladi;
2. ish haqi fondining samaradorligini 10 dan 30% gacha oshiradi;
3. korxonada ish haqining nomutanosibligini tartibga soladi. Ish haqini to'lash printsipi shaffof bo'lganda, faqat bonuslarni bekor qilishga odatlangan dangasa va foydasiz xodimlar darhol yo'qoladi. Shu bilan birga, korxona uchun haqiqatan ham muhim rol o'ynaydiganlarning bazaviy ish haqi avtomatik ravishda oshiriladi;
4. yangi lavozimning asosiy ish haqini aniqlash uchun qulay vositadir;
5. ish haqi fondida nomuvofiqliklar mavjud bo'lgan darajalar va bo'limlarni kuzatish imkonini beradi;
6. kompaniyangizdagi har qanday lavozimdagi o'rtacha ish haqini o'rtacha bozor bilan bog'lash imkonini beradi;
7. sezilarli samarasizlikni bartaraf etishga imkon beradi, chunki u funktsiyalarning takrorlanishini, ularning bo'ysunuvchilari tomonidan chiziqli rahbarlarning bema'ni boshqaruvini aniqlaydi;
8. kompaniyaning istalgan darajadagi pozitsiyasi qancha turishini aniqlash imkonini beradi;
9. hisoblanadi samarali usul xoldingning turli o'lchamdagi bo'linmalarini yagona tuzilmaga birlashtirish;
10. mehnat resurslarini taqsimlashni optimallashtiradi.
Baho tizimini joriy etishdagi qiyinchiliklar va xatolar:
G'arbiy korporatsiyalar Rossiya sharoitida zaryadsizlanish tizimini joriy etishda kashshoflar bo'ldi. Shunday qilib, DHL chiqarilgan Rossiya bozori 1985 yilda xodimlarni boshqarishning o'z standartlarini - 14 raqamli ish haqi tizimini keltirdi. DHL tashabbusi Wimm-Bill-Dann, IBS va Rolf tomonidan qo'llab-quvvatlandi. Masalan, ishni baholash usulini ishlab chiqqan Wimm-Bill-Dann. Shunga qaramay, u Hay tizimining asosiy tamoyillariga tayandi - u ma'lum parametrlar uchun ball qo'ydi va olingan natijalarga qarab xodimlarning pozitsiyalarini tartibladi. Ammo Hayga murojaat qilgan deyarli har ikkinchi rus kompaniyasi to'satdan uni rad etdi.
Rossiya kompaniyalari duch keladigan birinchi muammo - HR madaniyati an'analarining yo'qligi. Baholash tizimidan foydalanishga qaror qilgan HR direktorlari darhol ikkita qiyin savolga javob topishlari kerak edi.
1. Korxona rahbarlarini gad tizimini qabul qilishga ishontirish uchun qanday dalillar keltirish kerak.
2. Baholar chegarasini aniqlaydigan samarali ekspert guruhini qanday tuzish kerak.
Agar birinchi savol bo'yicha ish haqi shkalasi bilan taqqoslash aniq baholar foydasiga bo'lgan bo'lsa, ekspertlar guruhini tuzishda menejerlar negadir o'zlarini va liniya rahbarlarini unda ko'rishgan. Holbuki, tarif shkalalari bir vaqtlar ilmiy-tadqiqot ishlari asosida ishlab chiqilgan va ularning hisob-kitoblari umuman boshqaruv darajasidan bo'lmagan mutaxassislar tomonidan amalga oshirilgan. Xayga ko'ra pozitsiyalarni baholashga urinib, kompaniya rahbarlari sub'ektivlik omilidan xalos bo'lolmadilar, ko'pincha "odam shunday" deb nuqta qo'shadilar (yoki ayirishadi).
Siz dastlabki bosqichda - mutaxassislar guruhini to'g'ri shakllantirish orqali bunday xatolardan qochishingiz mumkin. Ideal konfiguratsiya - besh-etti kompaniya vakillari (menejerlar, kadrlar xizmati bo'yicha mutaxassislar) va konsalting kompaniyasining uch-to'rtta mutaxassisi. Soddalashtirilgan versiyada liniya menejerlari baholovchilar - korporatsiya xodimlarining to'g'ridan-to'g'ri rahbarlari sifatida harakat qilishlari mumkin. Ammo maslahatchilarning mavjudligi zarur. Bundan tashqari, Hayni amalga oshirish bilan shug'ullanadigan agentlikning mavjudligi ham ma'qul. Ya'ni, boshqa korxonalarda Hay usuli bilan ishlashda amaliy tajribaga ega va murabbiylik texnikasiga ega bo'lgan tashkilot. Faqat ob'ektiv tuzilgan ekspertlar guruhi baholash tizimini samarali loyihalashi va amalga oshirish bosqichida HR xizmatiga amaliy tavsiyalar qoldirishi mumkin.