Mexnatga haq to’lash shakllari, ish haqi fondi va unung tarkibi

Turli toifadagi xodimlar uchun tarqalish hajmi
Minimal garovni aniqlash formulasi:
T Art. min \u003d T st / (1 + C / 2),
qayerda T Art. min- tarif stavkasining pastki chegarasi;
T st- o'rta nuqta (joriy kurs),
FROM- birliklarning fraktsiyalarida kerakli tarqalish.
Maksimal garovni aniqlash formulasi:
T Art. max = T st. min * (1+C)
Aniqlik uchun biz ko'rsatilgan modelni Moskva neftni qayta ishlash zavodida ishchi - ishchining tarif stavkasi shartlari bo'yicha hisob-kitobda qo'llaymiz.
Formulalarni qo'llash orqali biz olamiz (ishchining soatlik ish haqi stavkasini hisoblash misolida - normal ish sharoitida 1-toifali ishchi);
T Art. min \u003d 220,679 / (1 + 0,1 / 2) \u003d 210,599
T Art. maksimal =210,599* (1+0,1) =230,759
3-jadval
Ushbu turdagi transformatsiyani amalga oshirish doirasida xodimni ish joyida o'z imkoniyatlaridan yanada zichroq foydalanishga qiziqtirish mumkin va shu bilan birga, bo'ysunuvchi katta boshliqlarni qabul qilganda vaziyatlarning yo'qligi kafolatlanadi. Shu bilan birga, tarqalishni oshirish mumkin, bu holda bir-birining ustiga chiqishga erishiladi, surbetning tarqalishi ortadi va shunga mos ravishda xodim o'zining ijodiy faolligini oshirish uchun ko'proq rag'batga ega bo'ladi.
Baholash tizimi.
Baholash tizimi ball-omil usuli va matritsa-matematik modellar asosida rasmiy ish haqini hisoblashning eng yaxshi va yagona asosli tizimidir. Ushbu texnikaning muallifi amerikalik olim Edvard Xeydir.
Baholash usullariga bo'lgan talabning ortib borayotgan mashhurligi va ularning vaqt sinovidan o'tganligi bilan bog'liq. Avval siz nima ekanligini aniqlashingiz kerak. Baholash (ingliz tilidan grading) - tasniflash, saralash, tartiblash. Baholash - bu lavozimlarni joylashtirish, ya'ni korxonaning ierarxik tuzilmasidagi lavozimlarni korxona uchun ushbu lavozim qiymatiga muvofiq taqsimlash.
Birini topish juda qiyin umumiy usul ish beruvchining ham, xodimning ham manfaatlarini hisobga oladigan ish haqi. Korxona har doim o'z maqsadlarini hisobga olgan holda to'lashga harakat qiladi, ammo xodim ketmasligi uchun etarli, ikkinchisi esa, o'z navbatida, iloji boricha ko'proq olishga intiladi. Bu ish haqi va biznes mantig'ini "bog'lash" imkonini beruvchi, shuningdek, xodimlarni rag'batlantirish bilan bog'liq muammolar tugunini yechishga imkon beruvchi reyting tizimi.
Grade tizimining mohiyati va uni qurish bosqichlari. Baholash tizimi barcha turdagi ishlarni baholaydi, bu esa uni ish haqi tizimini shakllantirishda juda qimmatli vositaga aylantiradi. Lavozimlarni baholash mezoni - bu pozitsiyaning butun kompaniyaga ta'sir qilish darajasi va yakuniy natijaga ta'sir qilish turi.
Soddalashtirilgan shaklda Baho tizimini quyidagicha ifodalash mumkin:
ishni baholash
martabalarni yaratish (lavozim darajasi)
ish haqi tuzilmasini yaratish
ma'lum bir xodimning ish haqini belgilash
Korxonada baholash tizimini joriy etish bir necha bosqichda amalga oshiriladi, xususan:
1. Ishchi guruhni tayyorlash, metodikani o'rganish.
2. Hujjatlarni ishlab chiqish (rasmiy ish haqini belgilash to'g'risidagi nizom, kontseptsiya, lavozim va boshqalar).
to'lov tizimi shakli
3. Lavozimlarni baholash (anketalar, suhbatlar, suhbatlar), omillarni aniqlashtirish.
4. Faktorlarning darajalar bo'yicha taqsimlanishi (reyting).
5. Har bir darajani baholash.
6. Omilning og'irligini baholash.
7. Har bir pozitsiya uchun ballar sonini hisoblash.
8. Baholar bo‘yicha ballarni taqsimlash.
9. Rasmiy ish haqini belgilash va ish haqi stavkalarini hisoblash.
10. Grafikni takrorlash va natijalarni tahlil qilish.
Bosqich 1. Ishchi guruhni tayyorlash, metodikani o'rganish.
Ekspertlar guruhini tuzishda menejerlar negadir ko'pincha o'zlarini va chiziqli menejerlarni unda ko'rishadi. Unda qanday tarif shkalalari bir vaqtlar ular R&D tadqiqotlari asosida ishlab chiqilgan va ularning hisob-kitoblari umuman boshqaruv darajasidagi mutaxassislar tomonidan amalga oshirilmagan. Xayga ko'ra pozitsiyalarni baholashga urinib, kompaniya rahbarlari sub'ektivlik omilidan xalos bo'lolmadilar, ko'pincha "odam shunday" deb nuqta qo'shadilar (yoki ayirishadi).
Siz bunday xatolardan qochishingiz mumkin dastlabki bosqich– Ekspertlar guruhi to‘g‘ri tuzilgan. Ideal konfiguratsiya - besh-etti kompaniya vakillari (menejerlar, kadrlar bo'yicha mutaxassislar) va konsalting kompaniyasining uch-to'rtta mutaxassisi. Soddalashtirilgan versiyada liniya menejerlari baholovchilar - korporatsiya xodimlarining to'g'ridan-to'g'ri rahbarlari sifatida harakat qilishlari mumkin. Ammo maslahatchilarning mavjudligi zarur. Bundan tashqari, Hayni amalga oshirish bilan shug'ullanadigan agentlikning mavjudligi ham ma'qul. Ya'ni, mavjud bo'lgan tashkilot amaliy tajriba boshqa korxonalarda hay usulida ishlaydi va murabbiylik texnikasiga ega. Faqat ob'ektiv tuzilgan ekspert guruhi baholash tizimini samarali loyihalashtirib, tark etishi mumkin amaliy maslahat Amalga oshirish bosqichida kadrlar xizmati.
Bosqich 2. Hujjatlarni ishlab chiqish (rasmiy ish haqini belgilash to'g'risidagi nizom, kontseptsiya, qoidalar va boshqalar).
3-bosqich. Lavozimlarni baholash (anketalar, suhbatlar, suhbatlar), omillarni aniqlashtirish
Bu eng qiyin bosqichlardan biridir, chunki u har bir pozitsiya uchun asosiy omillarni tanlashni talab qiladi. Bu omillar nafaqat tushunilishi, balki murakkablik darajalariga ko'ra taqsimlanishi kerak. Bu erda korxona, bo'linmaning o'ziga xos xususiyatlarini, shuningdek, lavozimga qo'yiladigan talablarni (lavozim yo'riqnomalari, bo'limlar to'g'risidagi nizom va boshqalarni tahlil qilish asosida) hisobga olish kerak.
Bo'lim boshliqlari bilan suhbatlar va suhbatlar davomida ularning o'z qo'l ostidagi xodimlarining ishini qanday va qanday mezonlar bo'yicha baholashlari haqidagi fikrlari aniqlashtiriladi, bu esa ma'lum bir lavozim uchun eng muhim hisoblanadi.
Bu erda baholash mezonlarini shakllantirish qiyin bo'lishi mumkin. Ushbu muammoni hal qilish bo'lim boshliqlariga boshqa korxonalarda qo'llanilgan mezonlarga misollar keltirishi mumkin, masalan (bu Nau Groupning asl metodologiyasidan olingan):
xodimlarni boshqarish;
javobgarlik;
ishda mustaqillik;
ish tajribasi;
Daraja maxsus bilim(malaka);
aloqa darajasi;
ishning murakkabligi;
xatolik narxi.
Ko'pincha omillarni subfaktorlarga ajratish zarurati paydo bo'ladi, bu sizga yanada chuqurroq va har xil tarzda ochib berishga va shunga mos ravishda pozitsiyani aniqroq baholashga imkon beradi (4-jadval).
Old shart Ushbu bosqich - barcha lavozimlarni (ishchidan direktorgacha) baholash uchun universal omillar to'plamining ta'rifi, ya'ni. kompaniyaning barcha xodimlari bitta baholash mezonlari bo'yicha baholanishi kerak.
4-bosqich. Faktorlarni darajalar bo'yicha taqsimlash (reyting). Omillar qiyinchilik darajalari bo'yicha taqsimlanadi. Lavozimni baholashning to'g'riligi ko'p jihatdan har bir darajaning aniq va tushunarli tavsifiga bog'liq. Darajalar soni qanchalik to'g'ri baholashni xohlayotganingizga bog'liq. Shunday qilib, bizning virtual kompaniyamiz omillarni tavsiflash uchun olti darajadagi murakkablikni oldi. Va ularni A, B, C, D, F deb nomladi (4-jadval).
5-bosqich. Har bir darajani ball bilan baholash. Har bir darajaga qiyinchilik darajasi va darajaning namoyon bo'lishiga qarab ballar beriladi, masalan:
A - 1 ball;
B - 2 ball;
C - 3 ball;
D - 4 ball;
E - 5 ball;
F - 6 ball.
4-jadval

Faktor darajalari	Daraja tavsifi
Faktor 1. Xodimlarni boshqarish
LEKIN	Hech qanday bo'ysunuvchilar yo'q, ya'ni. xodimlarni boshqarishga hojat yo'q
IN	To'g'ridan-to'g'ri bo'ysunuvchilar yo'q, topshiriq doirasida boshqa xodimlarning ishini davriy muvofiqlashtirish
FROM	Ishchi guruh faoliyatini muvofiqlashtirish (2-3 kishi)
D	Funktsional vazifalarni muntazam ravishda bajarish uchun bo'ysunuvchilar guruhini boshqarish
E	Bo'limni boshqarish: ta'sir qilish, nazorat qilish, vazifalarni belgilash, motivatsiya va etakchilik. Vertikal va gorizontal o'zaro ta'sirlarga bo'lgan ehtiyoj
F	Birliklar guruhini boshqarish, asosan vertikal quvvat o'zaro ta'siri
2-omil. Mas'uliyat
A	Faqat o'z ishi uchun javobgarlik, faoliyatining moliyaviy natijasi uchun javobgarlik yo'q
B	Bevosita rahbar nazorati ostidagi individual faoliyatning moliyaviy natijalari uchun javobgarlik
C	Funktsional vazifalar doirasidagi muntazam faoliyatning moliyaviy natijalari uchun javobgarlik
D	Ishchi guruh yoki bo'limning moliyaviy natijalariga ta'sir qiluvchi qarorlarni ishlab chiqish, qarorlarni bevosita rahbar bilan kelishish
E	Bo'linmaning moliyaviy natijalari, moddiy boyliklar, tashkilot byudjeti doirasidagi tashkiliy xarajatlar uchun to'liq javobgarlik
F	Butun ish sohasining moliyaviy va boshqa natijalari uchun to'liq javobgarlik (bo'limlar guruhi)
A	Mustaqil qarorlar qabul qilishning hojati yo'q, muayyan ko'rsatmalarga amal qiladi, vakolatlar cheklangan, doimiy nazorat mavjud
B	Standart qarorlar rahbar nazorati ostida qabul qilinadi, nostandart vaziyatlar boshliq tomonidan hal qilinadi
C	Maqsadlar boshqaruv tomonidan belgilanadi, ishni rejalashtirish va tashkil etish mustaqil ravishda amalga oshiriladi, qarorlar mustaqil ravishda tayyorlanadi, qarorlar rahbariyat tomonidan qabul qilinadi.