Mövzu 1 Marketinqin sosial-iqtisadi mahiyyəti və nəzəri-metodoloji əsaslari Plan
mövzu 12 . MARKETİNQİN PLANLAŞDIRILMASI
Yüklə 1,17 Mb.
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- 12.2. 2. Strateji biznes vahidlərində strateji marketinq planlaşdırılması 12.3. İllik marketinq planlaşdırılması 12.4. Marketinq planının strukturu
- 12.2. Strateji marketinq planlaşdırılması prosesi
- 15.2.1. Müəssisə səviyyəsində strateji marketinq planlaşdırılması
|
mövzu 12 . MARKETİNQİN PLANLAŞDIRILMASI
Plan: 12.1. Marketinqin planlaşdırılması, onun forma və metodları 12.2. Strateji marketinq planlaşdırılması prosesi 12.2.1. Müəssisə səviyyəsində strateji marketinq planlaşdırılması 12.2. 2. Strateji biznes vahidlərində strateji marketinq planlaşdırılması 12.3. İllik marketinq planlaşdırılması 12.4. Marketinq planının strukturu 12.5. Müəssisənin inkişaf imkanlarının təhlili 12.1. Marketinqin planlaşdırılması, onun forma və metodları Marketinqin planlaşdırılması prosesi onun realizasiyası üzrə ardıcıl mərhələ və əməliyyatların, yerinə yetirilən hərəkətlərin məcmusudur. Marketinqin planlaşdırılması strateji marketinq planlaşdırılması və illik marketinq planlaşdırılması (məhsul üzrə marketinq planlaşdırılması) formasında həyata keçirilir.
Müəssisədə marketinqin planlaşdırılması üç səviyyədə (pillədə): a) müəssisə, b) strateji təsərrüfat vahidləri və d) konkret məhsullar səviyyəsində həyata keçirilir. Müəssisə və strateji təsərrüfat vahidləri (strateji kommersiya bölmələri) səviyyəsində həyata keçirilən planlaşdırma strateji planlaşdırmaya, konkret məhsullar üzrə marketinq planlaşdırılması isə illik (məhsul üzrə) planlaşdırmaya aiddir.
Marketinqin planlaşdırılmasında «yuxarıdan aşağıya», «aşağıdan yuxarıya» və «məqsədlər yuxarıdan aşağıya, planlaşdırma aşağıdan yuxarıya» metodlarından istifadə edilir. «Yuxarıdan aşağıya» planlaşdırma metodunda marketinq strategiyası və resursların bölüşdürülməsi haqqında qərarlar müəssisənin planlaşdırma bölməsi tərəfindən mərkəzləşdirilmiş qaydada hazırlanır və icra üçün müvafiq bölmələrə və strateji təsərrüfat vahidlərinə göndərilir. «Aşağıdan yuxarıya» planlaşdırma metodu qeyri-mərkəzləşdirilmiş planlaşdırma prosesidir və burada marketinq planlaşdırılması aşağı pillələrdə həyata keçirilir, baxılmaq və təsdiq edilmək üçün müəssisənin rəhbərliyinə təqdim edilir. «Məqsədlər yuxarıdan aşağıya, planlaşdırma aşağıdan yuxarıya» metodunun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, marketinqin məqsədi rəhbərlik tərəfindən müəyyən edilir, marketinqin planlaşdırılması və marketinq planlarının tərtibi isə müəyyən edilmiş məqsədlərə uyğun olaraq menecerlər tərəfindən həyata keçirilir. 12.2. Strateji marketinq planlaşdırılması prosesi Qeyd etdiyimiz kimi, strateji marketinq planlaşdırılması iki səviyyədə: 1) müəssisə səviyyəsində və 2) müstəqil strateji təsərrüfat vahidləri səviyyəsində həyata keçirilir. Müəssisənin və onun strateji təsərrüfat vahidlərinin missiya və məqsədləri bəzi hallarda üst-üstə düşmədiyinə, planlaşdırma üzrə onların səlahiyyətləri və planlaşdırmanın əhatə miqyası müxtəlif olduğuna və digər səbəblərə görə strateji marketinq planlaşdırılması prosesi bu səviyyələrdə bir-birindən xeyli fərqlənir. 15.2.1. Müəssisə səviyyəsində strateji marketinq planlaşdırılması Müəssisə səviyyəsində strateji marketinq planlaşdırılması prosesi bir neçə ardıcıl mərhələlərdə həyata keçirilir (şəkil 16.1). Müəssisə səviyyəsində strateji marketinq planlaşdırılmasının birinci mərhələsində müəssisənin biznes fəaliyyətinin missiyası müəyyənləşdirilir. «Missiya müəssisənin təyinatına dair geniş mənada formalaşdırılmış və uzunmüddətli perspektivə hesablanmış və bu biznesi oxşar bizneslərdən fərqləndirən bəyannamədir». Bəzi iqtisadcılar isə müəssisənin missiyasını onun təyinatının strategiyasının, ümumi dəyərlər sisteminin və davranış normalarının məcmusu, toplumu kimi müəyyən edir. Deməli, müəssisənin missiyası dedikdə, onun təyinatı, nə ilə məşğul olması və ya nə ilə məşğul olmağı istəməsi başa düşülür. Müəssisənin missiyası müəyyənləşdirilərkən aşağıdakı amillər nəzərə alınır:
Müəssisənin tarixi. Xarici (ətraf) mühit. İşgüzarlıq vərdişləri, bacarığı və imkanları. Resurslar. Rəhbərliyin şəxsi keyfiyyəti və inamı. Strateji planlaşdırmanın növbəti mərhələsində müəssisənin missiyasının əsasında onun məqsədi müəyyənləşdirilir. Çünki, missiya ümumi, xarakter daşıdığından müəssisənin strategiyasının, ona nail olması üzrə tədbirlərin hazırlanmasını çətinləşdirir. Buna görə də missiya detallaşdırılaraq konkret məqsədə (məqsədlərə) transformasiya edilir. Müəssisənin məqsədi əsas (qlobal) məqsədə və bu məqsədə çatmağı təmin edən və ya konkret zaman kəsiyində müəssisənin nail olmaq istədiyi lokal (xüsusi) məqsədlərə bölünür. Strateji planlaşdırmanın biznes portfelin təhlili mərhələsində hansı fəaliyyət sahəsinin inkişaf etdiriləcəyi və hansı sahəyə əlavə investisiya qoyulacağı, hansı fəaliyyət sahəsinin ləğv ediləcəyi və yaxud hansı fəaliyyət sahəsinin indiki səviyyədə saxlanılacağı müəyyənləşdirilir və əsaslandırılır. Biznes-portfelin təhlilinin məqsədi optimal fəaliyyət növləri kompleksinin tərtib edilməsi olduğuna baxmayaraq bu müxtəlif təhlil metodları əsasında həyata keçirilir. İqtisadi ədəbiyyatda biznes-portfelin təhlilinin ən geniş yayılmış metodları aşağıdakılardan ibarətdir. 1) «Boston Consulting Group»-un işləyib hazırladığı « bazarın artım tempi və bazar payı» metodu , 2) «General Electric» firması ilə «Mckinsey & Co» konsaltinq firmasının birlikdə hazırladığı «bazarın cəlbediciliyi və firmanın vəziyyəti» metodu. BCG müəssisənin hər bir fəaliyyət növünü qiymətləndirmək məqsədilə iki göstəricidən: həmin fəaliyyət növü üzrə bazarın artım tempi və həmin fəaliyyət növünün bazar payı göstəricisindən istifadə edirlər. Bazarın artım tempi fəaliyyət növü üzrə müəssisənin marketinq imkanlarının ümumiləşdirilmiş göstəricisi kimi, bazar payı isə onun rəqabət mövqeyini, yəni zəif və güclü tərəflərini xarakterizə edən göstərici kimi istifadə edilir. Hər bir göstərici iki qiymətlə: yüksək və aşağı qiymətlə qiymətləndirilir. Bu göstəricilərdən və onun qiymətlərindən asılı olaraq müəssisənin biznes-portfelinin 4 kvadratdan ibarət matrisa formasında göstərilir . Bunu aşağıdakı şəkildə göstərmək olar. Yeni biznesə başlayan müəssisələr adətən yüksək inkişaf tempinə, lakin bazar payı aşağı olan fəaliyyət sahələrilə məşğul olmağa çalışırlar. Başqa sözlə desək, onlar «dəcəl uşaqlar» kvadratında fəaliyyət göstərməyə üstünlük verirlər. Müəssisələr bu fəaliyyət növünə daha çox investisiya ayırır və onu sürətlə inkişaf etdirməyə səy edirlər ki, öz rəqiblərini qabaqlasınlar və bunun sayəsində bazar paylarını artırsınlar. Bu fəaliyyət növü riskli biznes növünə aiddir, yəni burada təhlükələr və inkişaf imkanları eyni dərəcədə yüksəkdir. Buna görə də bu fəaliyyət növü «ulduzlara» da çevrilə bilər, «qapan itlərə» də və müəssisə bu sahəyə investisiya yönəldərkən bütün amilləri nəzərə almalıdır. «Problemli uşaqlar» kvadratında yerləşən fəaliyyət növləri müvəffəqiyyətlə inkişaf etdikdə «ulduzlara» çevrilir.
Həm satışının həcminin artım tempi, həm də bazar payı yüksək olan fəaliyyət növləri «Ulduzlara» aid edilir. Adətən bu fəaliyyət növləri üzrə müəssisə bazarda lider olur. Bu kvadrata daxil olan məhsulların satışı müəssisəyə böyük həcmdə mənfəət əldə etməyə imkan verir. Bu məhsullar yüksək məbləğdə mənfəət əldə etməyə imkan verdiyindən rəqiblər üçün də cəlbedici olur və firma daima rəqiblərin hücumuna məruz qalır. «Sağmal inəklərə» aid olan fəaliyyət növlərində müəssisənin məhsullarının satışının artım tempi aşağı, bazar payı yüksək olur. Müəssisə bazarda öz liderliyini saxlayır. Bu fəaliyyət növləri yetkin biznesə aid edilir, yəni burada həm müəssisənin imkanları, həm də onun fəaliyyəti üçün təhlükələr eyni dərəcədə aşağıdır. Bunun nəticəsində isə bu fəaliyyət növlərinə yönəldilən xərclərin səviyyəsi aşağı düşür və yüksək gəlir əldə edilir. Müəssisə bu fəaliyyət növlərindən əldə edilən gəlirləri ya bu sahədə liderliyini saxlamağa, ya da inkişaf etdirilməsi zəruri olan fəaliyyət növlərinə yönəldir. Əldə edilən gəlirləri digər fəaliyyət növlərinin inkişafına yönəldildikdə «sağmal inəklər» «qapan itlərə» çevrilə bilər. «Qapan itlərə» aid edilən fəaliyyət növləri problemli biznesə aid edilir. Çünki bu fəaliyyət növlərində həm bazarın artım tempi, həm də müəssisənin bazar payı aşağı olur. Bu fəaliyyət növləri, bir qayda olaraq, müəssisəyə mənfəət gətirmir, bəzi hallarda isə ziyanla başa gəlir. «General Electric» kompaniyası «Mcrincey & Company» konsaltinq firması ilə birlikdə biznes-portfelinin təhlilinin fərqli metodunu hazırlamışlar. Bu metodda həm bazarın cəlbediciliyi, həm də müəssisənin bazar mövqeyi çoxsaylı meyarlarla, amillərlə qiymətləndirilir. Bu amillərin mümkün variantları aşağıdakı cədvəldə verilmişdir (Cədvəl 15.1). Bu amillərin hər biri müəssisənin menecerləri tərəfindən 5 ballıq sistemlə qiymətləndirilir (bazarın cəlbediciliyi və mövqeyi çox aşağı olan amillər 1 bal və bazarın cəlbediciliyi və müəssisənin mövqeyi baxımından səviyyəsi çox yüksək olan amillər - 5 bal) və hər bir amilin çəkisi (müəssisə üçün əhəmiyyətliliyi baxımından) müəyyən edilir. Hər bir amilə verilən bal onun çəkisinə vurulur və bunun əsasında onların qiyməti müəyyən edilir. Alınmış bu qiymətləri bazarın cəlbediciliyi və müəssisənin mövqeyi göstəriciləri üzrə ayrılıqda toplayaraq onların hər birinin ümumi qiymətini müəy- Yüklə 1,17 Mb. Dostları ilə paylaş:
|