Mövzu 1 Marketinqin sosial-iqtisadi mahiyyəti və nəzəri-metodoloji əsaslari Plan

Cədvəl 15.1

Bazarın cəlbediciliyinin və müəssisənin mövqeyinin

qiymətləndiril­məsi amil­ləri

	Bazarın cəlbediciliyi amilləri	Müəssisənin mövqeyi amilləri
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9, 10.	Bazarın tutumu Artım tempi Tələbin dövrililiyi Tələbatın mövsümlülüyü Rəqabətin kəskinliyi Texnologiyanın dəyişmə tempi Bazara daxilolma maneələri İstehsal miqyasından alınan qənaət Tələb edilən kapitallaşdırma Tənzimləmənin hüquqi aktları	Bazar payı Məhsulun keyfiyyəti Qiymətin rəqabət qabiliyyətliliyi Marketinq imkanları İstehsal potensialı Maliyyə resursları Bölüşdürmə imkanları Satışın effektliliyi İstehsal güclərindən istifadə Texnologiyanın səviyyəsi

yən edirlər. Müəyyən edilmiş qiymətə uyğun olaraq həm bazarın cəl­bediciliyi göstəricisi, həm də müəssisənin mövqeyi göstəricisi aşağı, orta və yüksək səviyyəyə ayrılmaqla üç yerə bölünür (məsələn, şərti olaraq bu göstəricilərin ümumi qiyməti 1-2,4 arasında olduqda aşağı, 2,4-dən 3,6-ya kimi olduqda orta, 3,6-dan 5-ə kimi oluqda isə yüksək səviyyə kimi qəbul olunur). Bunun əsa­sında isə «bazarın cəlbediciliyi/müəssisənin mövqeyi» matrisası 9 kvadrata bölünür (Şəkil 15.3).

Matrisanın dioqonalı üzrə yerləşən kvadratlara isə bazar cəlbediciliyi və müəssisənin mövqeyi orta səviyyədə olan fəaliyyət növləri aid edilir. Bu fəaliyyət növləri üzrə qısamüddətli mənfəət əldə etmək məqsədilə seçmə investisiya siyasəti həyata keçirilir.

Matrisanın dioqanalından aşağı hissədə isə müəssisənin inkişaf per­spektivi baxımından əlverişli olmayan, yəni bazar cəlbediciliyi və müəssisə­nin mövqeyi aşağı olan fəaliyyət növləri yerləşdirilir. Müəssisə bu fəaliyyət növləri üzrə «məhsulun yığılması» siyasəti yeridir və onlara investisiya qoyulmasını dayandırır.

Makketinq strategiyasının hazırlanması mərhələsində hər bir fəa­liyyət növü­nün qiymətləndirilməsi kriteriyası və strategiyası seçilir.

Biznes-portfel, yənihərbirfəaliyyətnövü ikikriteriya: 1) müəssisəninmarketinqimkanları və 2) müəssisəniniqtisadivəziyyəti əsasındaqiymətləndirilir. Hərikikriteriyaikigö­stərici: güclü və zəifqiymətlə qiymətləndirilir.

Bukriteriyalarınvə onlarınqiymətlərininkombinasiyasındanasılı olaraq 4 strategiyadan: 1) artım (həmmüəssisəninmarketinqimkanları, həmdə iqti­sadivəziyyətigüclüdür); 2) inkişaf (müəssisəninmarke­tinqimkanları güclü, iqtisadivəziyyətiisə zəifdir); 3) saxlama (müəssisəninmarketinqimkanları zəif, iqtisadivəziyyətiisə güclüdür); 4) biçim ( həmmüəssisəninmarketinqimkanları, həmdə iqtisadivəziyyətizəifdir) strategiyasındanbiriseçilir.

Müəssisə səviyyəsində marketinqplanlaşdırılmasınınstrategiyanınrealizasiyası mərhələsindəhazırlanmış strategiyanınnecə və kimtərəfindənhəyatakeçiriləcəyi, onuhəyatakeçi­rən şəxslərinməsuliyyəti, hansı hadisə­lərinharadabaş verə bil­məsivə buhadisələrinnəticələrininmüəssisəninfəaliyyətində nəzərə alın­ması üçünhansı işlərinnə vaxthəyatakeçiriləcəyiməsələlərihəllolunur.

Stratejimarketinqplanlaşdırılmasınınnəzarətmərhələsindəmüəs­si­sə­ninbazarfəaliyyətiqiymətləndirilir, marketinqin ətrafmühitində baş verəndəyişikliklərvə budəyişikliklərinmüəssisəninbazarfəaliy­yətinə təsiri öy­rənilir, həmçininmüəyyənedilmiş göstəricilərdənkənar­laşmalarvə onlarınsəbəbləriaşkaredilir, zərurihallardastratejiplanlardamüvafiqdüzəlişləredilirvə s.

12.2. 2. Strateji biznes vahidlərində strateji marketinq planlaşdırıl­ması

Müəssisədən fərqli olaraq, biznes vahidinin strateji marketinq plan­laşdırılması onun məhsul nomenklaturasını və onlar üzrə resursların bölüşdürülməsini əhatə edir.

Strateji biznes vahidlərində strateji marketinq planlaşdırılması şəkildə aşağıdakı ardıcıl mərhələlərə uyğun olaraq həyata keçirilir (şəkil 15.4).

Müəssisənin strateji biznes vahid­lə­rin­­də də strateji marketinq plan­laşdı­rıl­ma­sına onun missiyasını müəyyən edilməsilə başlanılır. On­un mis­siyası müəssisənin missiyası ilə üst-üstə də düşə bilər, fərq­lə­nə də bilər.

Situasiyalı təhlil vasitəsilə biznes va­hi­di­nin bazarda qarşılaşacağı təhlükələr və onun inkişafı üçün yara­na­caq imkanlar, həmçinin onun zəif və güclü tərəfləri aş­kar edilir. Buna görə də marketinqə və ida­rə­etməyə aid bir sıra ədəbiyyatda bu təhlil SWOT-analiz (strengths - güclü cəhət­lər, weaknesses - zəif cəhətlər, opportunities - imkanlar və threats -təhlükələr söz­lə­rinin baş hərfləridir) adlanır. Təhlükə və imkanlar makromühit və müəssisə­dən­kə­nar mikromühit amilləri, zəif və güclü tərəflər isə müəssisə­daxili amillərlə əla­qə­dardır.

İmkanlar dedikdə, biznes vahidinin kommersiya fəaliyyətinin effekt­li­li­yi­nin yük­səldilməsini təmin edən kənar hadisələr, amillər və meyl­lər başa düşü­lür. Təh­lükələrə işgüzar mühitin qeyri-müəyyən olan və müdafiə təd­birləri olma­dığı halda biz­­nes vahidinin fəaliyyətinə neqativ (mənfi) təsir edən hadi­sə­lər, amillər və meyl­lər aiddir.

I

II

III

IV

V

VI

VII

Biznes vahidləri imkan və təhlükələri, yəni makromühit və xarici mikromühit amillərilə yanaşı həm də daxili mühit amillərini, yəni özünün güclü və zəif tərəf­lərini də təhlil etməlidir. Müəssisənin güclü tərəflərinə rə­qiblərinə nisbətən ona rəqa­bət üstünlüyü əldə etməyə imkan verən amillər, hadisələr və meyllər, daha yaxşı və daha çox isteh­sal etməyə, satmağa im­kan verən təcrübəsi və resursları, zəif cəhətlərinə isə rəqa­bət üstün­lüyü əldə etməsinə mane olan, rəqiblərinə qalib gəlməyə imkan ver­mə­yən məhdu­diyyətlər və çatışmamazlıqlar aiddir. Təhlükələr və imkanların təh­lilində olduğu kimi burada biznes vahidinin zəif və güclü cəhətləri­nin siyahısı tər­tib olunur və onların hər biri menecerlər və ekspertlər tərəfindən qiymət­ləndirilir. Biz­nes vahidlərinin güclü cəhətləri onun imkanlarından istifadə etməyə və təhlükələri aradan qaldırmağa şərait yaradır.

Aparılmış SWOT-analizin nəticəsində marketinqin ətraf mühi­ti­nin, rəqabət şə­rai­tinin, daxili resursların və toplanmış təcrübənin vəziyyətinin müxtəlif uzlaşdı­rıl­ma (əlaqələndirmə) variantları hazır­lanır, biznes vahidi­nin marketinq fəaliyyə­tinin spesifik vəzifələri müəyyən edilir.

Biznes vahidlərində strateji marketinq planlaşdırılmasının üçüncü mərhə­ləsin­də hər bir məhsul nomenklaturası üzrə onun məqsədi müəyyən­ləşdirilir. Bu məq­səd­lər biznes portfelin müəssisə səviyyəsində aparılmış təhlilinə və SWOT-anali­zin nəticələrinə əsaslanmalı, müəs­sisə tərə­findən onun üçün müəyyən edilmiş vəzi­fə­lərə uyğun gəlmə­lidir. Əks halda müəs­sisə ilə biznes vahidinin fəaliyyətinin ümu­mi məq­səd­lərində ziddiyyət yara­nacaq və qarşıya qoyulmuş məqsədi həyata keçirmək mümkün olmayaca­q­dır. Məsələn, «Qapan itlər»ə aid olan strateji biznes vahidi bazar payının və ya satışın həcminin artırılması məqsədini qarşıya qoya bilməz. O, yalnız bazarda qalma və dəyən ziyanın məbləğinin azaldılması və ya ziyansız iş­ləmə məqsədini qarşıya qoya bilər.

Biznes vahidinin məqsədi müəyyənləşdirildikdən sonra «Boston Consulting Croup» və ya «General Electric» firmasının hazırladığı metod əsasında məhsul portfeli təhlil edilir və hər bir məhsulun (məhsul çeşidinin) bazar mövqeyi müəyyən edilir. Məhsulun bazar mövqeyi qarşıya qoyulmuş məqsədə nail olunması üçün strategiyanın hazırlanmasında istifadə edilir.

Məhsulun bazar mövqeyini, qarşıya qoyulmuş məqsədi və müəssisə­nin strateji biznes vahidi üçün ayırdığı resursları nəzərə almaqla planlaş­dır­manın növbəti mər­hələsində hər bir məhsul (və ya məhsul çeşidi) üzrə ba­zar strategiyası hazırlanır. Ay­rı-ayrı məhsullar üzrə tərtib edilən strategiy­anın müxtə­lif­liyinə baxmayaraq M. Porter onları üç qrupa: 1) xərclər üzrə liderlik strategiyasına, 2) differensiallaşdırma strategiyasına və 3) təmər­küz­ləşmə strategiyasına bölmüşdür.

Xərclər üzrə liderlik strategiyasında biznes vahidi bazara çıxarıl­ma­sını planlaş­dırdığı məhsulun həm satışının həcmini, həm də bazar payını artır­maq məqsədilə onun istehsalına və marketinqinə çəkilən xərclərin həcmini yol verilən həddə minimuma endirməyə və bunun sayəsində rəqiblərilə müqayisədə öz məhsuluna daha aşağı qiymət müəyyən etməyə çalışır. Bu strategiyanın tətbiqi zamanı biznes vahidinin marketinq vərdişlərinə malik olması o qədər də vacib deyildir.

Differensiallaşdırma strategiyasında biznes vahidi bazarın daha çox hissəsi­ni ələ keçirmiş rəqibə nisbətən rəqabət üstünlüyünü qiymət amili he­sabına deyil, məhsulun istehlakçı üçün mühüm əhəmiyyət kəsb edən isteh­lak xüsusiyyətlərini təkmilləşdirmək və bu xüsusiyyətləri onların tələbatına uyğun­laş­dırmaq hesabı­na əldə etməyə çalışır. Başqa sözlə desək, məhsulu və onun istehlak xüsusiyyətlərini, həmçinin onun digər parametrlərini is­tehlakçıların tələbatlarına uyğun olaraq differensiallaşdırır. Buna nail ol­maq üçün o, daha səmərəli marketinq komp­leksi hazırlayır, məhsulun isteh­salında daha mütərəqqi texnologiyalardan və materiallardan istifadə edir, məhsulun keyfiyyətini və ona xidmətin səviyyəsini daima yüksəldir, məhsulun xarici tərtibatını təkmilləşdirir və s.

Təmərküzləşmə strategiyasında isə biznes vahidi özünün marketinq fəaliy­yə­tini bir və ya bir neçə subseqmentlərdə cəmləşdirir və həmin seq­mentlər üçün məh­sul istehsal edir.