Руководство pmbok ® Шестое издание

Часть 1 - Руководство

9.3.2 ПРИОБРЕТЕНИЕ РЕСУРСОВ: ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ

9.3.2.1 ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

Описано в разделе 5.2.2.4. Методы принятия решений, которые можно использовать в процессе приобретения ресурсов, 

включают в себя, среди прочего, анализ решений на основе множества критериев (см. описание в разделе 8.1.2.4). Критерии 

выбора часто используются для выбора материальных ресурсов проекта или команды проекта. С помощью инструмента 

анализа решений на основе множества критериев осуществляются разработка и применение критериев для классификации 

или оценки в баллах потенциальных ресурсов (например, чтобы сделать выбор между внутренними и внешними ресурсами 

команды). Значимость критериев оценивается с учетом их относительной важности, а значения могут изменяться для 

различных типов ресурсов. Среди примеров выбора критериев, которые могут использоваться, можно назвать следующие:

u

u

Доступность. Проверить доступность ресурса для работы над проектом в период времени, когда он требуется.

u

u

Стоимость. Убедиться, что стоимость дополнительного ресурса не превышает установленный бюджет.

u

u

Способность. Проверить, что член команды предоставляет возможности, необходимые для проекта.

Среди критериев выбора, которые применяются исключительно к ресурсам команды, можно назвать следующие:

u

u

Опыт. Убедиться, что член команды имеет надлежащий опыт, который станет вкладом в успех проекта.

u

u

Знания. Учесть, имеет ли член команды знания о заказчике, аналогичных закончившихся проектах и нюансах 

среды проекта.

u

u

Навыки. Установить, имеются ли у члена команды надлежащие навыки использования инструмента проекта.

u

u

Отношение.  Установить, имеется ли у члена команды способность работать с другими, создавая 

сплоченную команду.

u

u

Международные факторы. Учесть местоположение, часовой пояс и коммуникационные возможности 

члена команды.

9.3.2.2 НАВЫКИ МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЙ И РАБОТЫ С КОМАНДОЙ

Навык межличностных отношений и работы с командой, который можно использовать в данном процессе, включает  

в себя, среди прочего, умение вести переговоры. Описан в разделе 12.2.2.5. Во многих проектах возникает необходимость 

вести переговоры, чтобы получить требуемые ресурсы. У команды управления проектом может возникнуть необходимость 

проведения переговоров с:

u

u

Функциональными руководителями. Обеспечить, чтобы проект получил лучшие, насколько возможно, ресурсы 

в требуемые сроки и на весь период вплоть до окончания исполнения ими своих обязанностей по проекту.

u

u

Другими командами управления проектами в исполняющей организации. Должным образом назначить 

или поделить дефицитные или специализированные ресурсы.

u

u

Внешними организациями и поставщиками. Обеспечить соответствующие, дефицитные, специализированные, 

квалифицированные или другие особые ресурсы команды или материальные ресурсы. Особое внимание должно 

уделяться политикам, практикам, процессам, руководящим указаниям, правовым и другим подобным критериям 

проведения переговоров с внешними организациями.

333

Способность команды управления проектом оказывать влияние на других, равно как и политика организаций, 

принимающих участие в проекте, играют важную роль в переговорах о выделении ресурсов. Например, если убедить 

функционального руководителя в большой значимости проекта, то это может повлиять на его или ее решение о выделении 

наилучших ресурсов для данного проекта в сравнении с конкурирующими проектами.

9.3.2.3 ПРЕДВАРИТЕЛЬНОЕ НАЗНАЧЕНИЕ

В случаях когда материальные ресурсы или ресурсы команды для проекта определяются заблаговременно, они 

считаются   предварительно назначенными. Такая ситуация может возникнуть, если в результате конкурсного отбора 

определенным ресурсам было обещано участие в проекте или если выполнение проекта зависит от знаний определенных 

лиц. Предварительное назначение может также распространяться на членов команды, которые уже были назначены для 

участия в процессе разработки устава проекта или других процессах до того, как была завершена работа над первоначальным 

планом управления ресурсами.

9.3.2.4 ВИРТУАЛЬНЫЕ КОМАНДЫ

Использование виртуальных команд открывает новые возможности по привлечению членов команды проекта. 

Виртуальные команды можно определить как группы людей, объединенных общей целью, где каждый член группы 

выполняет свою работу при минимальном личном контакте с другими или при полном его отсутствии. Работа таких 

команд стала возможной благодаря таким средствам коммуникации, как электронная почта, аудио-, видео-конференции, 

социальные сети, а также совещания, основанные на веб-технологиях. Модель виртуальной команды дает возможность:

u

u

формировать команды из числа сотрудников одной организации, проживающих в различных 

географических регионах;

u

u

использовать в команде проекта специальные экспертные знания, даже если эксперт находится в другом 

географическом регионе;

u

u

привлекать к участию в проекте сотрудников, работающих дома;

u

u

формировать команды из исполнителей, работающих в разные смены, часы или дни;

u

u

включать в команду людей с ограниченной подвижностью или возможностями; 

u

u

браться за выполнение проектов, реализация которых в иных условиях была бы остановлена или прекращена из-за 

высоких командировочных расходов;

u

u

экономить расходы на работу офисов и всего физического оборудования, необходимого для работы сотрудников.

При работе в условиях виртуальной команды все большее значение приобретает планирование коммуникаций. 

Возможно, потребуется дополнительное время для четкого определения ожиданий участников, обеспечения коммуникаций, 

разработки правил разрешения конфликтов, вовлечения сотрудников в процесс принятия решений, понимания культурных 

различий и распределения поощрений за участие в общем успехе проекта.

9.3.3 ПРИОБРЕТЕНИЕ РЕСУРСОВ: ВЫХОДЫ

9.3.3.1 НАЗНАЧЕНИЯ МАТЕРИАЛЬНЫХ РЕСУРСОВ

Документация о назначениях материальных ресурсов содержит сведения о материалах, оборудовании, 

расходных материалах, местах их нахождения и иных материальных ресурсах, которые будут использоваться в ходе 

исполнения проекта.

334 

Часть 1 - Руководство

9.3.3.2 НАЗНАЧЕНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА

Документация о назначениях команды содержит информацию о членах команды и распределении ролей и сфер 

ответственности между ними в рамках проекта. Документация может включать в себя справочник команды проекта 

и имена членов команды, указанные в плане управления проектом (например, в организационных диаграммах  

и расписаниях проекта).

9.3.3.3 КАЛЕНДАРИ РЕСУРСОВ

Календарь ресурсов указывает рабочие дни, смены, начало и окончание обычного рабочего времени, выходные дни 

и государственные праздники, когда каждый конкретный ресурс имеется в наличии. Информация о том, какие ресурсы 

(например, ресурсы команды, оборудование и материалы) потенциально доступны в то время, когда запланированы 

операции, применяется для оценки использования ресурсов. Календари ресурсов также устанавливают, когда и как долго 

определенные ресурсы проекта будут доступны на протяжении проекта. Эта информация может находиться на уровне 

операции или проекта. Сюда относится учет таких параметров, как наличие ресурса и/или уровень навыков, а также 

особенности различных географических мест нахождения.

9.3.3.4 ЗАПРОСЫ НА ИЗМЕНЕНИЯ

Описаны в разделе 4.3.3.4. В случаях, когда изменения стали результатом исполнения процесса приобретения ресурсов 

(например, когда они влияют на расписание) или когда рекомендованные корректирующие или предупреждающее 

действия оказывают влияние на любые компоненты плана управления проектом или документы проекта, руководителю 

проекта необходимо подать запрос на изменение. Запросы на изменения проходят проверку и передаются в соответствии  

с процессом интегрированного контроля изменений (см. раздел 4.6).

9.3.3.5 ОБНОВЛЕНИЯ ПЛАНА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

Любое изменение плана управления проектом проходит через принятый в организации процесс по контролю изменений 

на основании запроса на изменение. В качестве компонентов плана управления проектом, которые могут быть обновлены 

в результате исполнения данного процесса, можно назвать, среди прочего:

u

u

План управления ресурсами. Описан в разделе 9.1.3.1. План управления ресурсами может обновляться, 

чтобы отразить фактический опыт в приобретении ресурсов для проекта, включая извлеченные уроки по 

приобретению ресурсов на ранних стадиях проекта, что окажет воздействие на приобретение ресурсов на более 

поздних стадиях проекта.

u

u

Базовый план по стоимости. Описан в разделе 7.3.3.1. Базовый план по стоимости может изменяться в результате 

приобретения ресурсов для проекта.

335

9.3.3.6 ОБНОВЛЕНИЯ ДОКУМЕНТОВ ПРОЕКТА

В качестве документов проекта, которые могут быть обновлены в результате осуществления данного процесса, можно 

назвать, среди прочего:

u

u

Реестр извлеченных уроков. Описан в разделе 4.4.3.1. Реестр извлеченных уроков обновляется информацией 

о трудностях, с которыми пришлось столкнуться, и сведениями о том, как их можно было избежать, а также  

о проверенных на практике подходах к приобретению ресурсов.

u

u

Расписание проекта. Описано в разделе 6.5.3.2. Изменения в расписание проекта могут вноситься с учетом 

наличия требуемых ресурсов.

u

u

Иерархическую структуру ресурсов. Описана в разделе 9.2.3.3. Ресурсы, приобретенные в ходе данного процесса, 

регистрируются в иерархической структуре ресурсов.

u

u

Требования к ресурсам. Описаны в разделе 9.2.3.1. Обновление документации по требованиям к ресурсам 

производится, чтобы отразить приобретенные для проекта ресурсы.

u

u

Реестр рисков. Описан в разделе 11.2.3.1. Новые риски, выявленные в ходе данного процесса, регистрируются  

в реестре рисков, а управление ими осуществляется в рамках процессов управления рисками.

u

u

Реестр заинтересованных сторон. Описан в разделе 13.1.3.1. Реестр заинтересованных сторон обновляется 

за счет внесения в него новых заинтересованных сторон, а также любой новой информации о существующих 

заинтересованных сторонах, которая была получена в результате этого процесса.

9.3.3.7 ОБНОВЛЕНИЯ ФАКТОРОВ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Обновляемые факторы среды предприятия включают в себя, среди прочего:

u

u

доступность ресурсов внутри организации,

u

u

общее количество потребляемых ресурсов организации, которые уже были использованы.

9.3.3.8 ОБНОВЛЕНИЯ АКТИВОВ ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИИ

Активы процессов организации, которые обновляются в результате процесса приобретения ресурсов, включают в себя, 

среди прочего, документацию, связанную с приобретением, назначением и выделением ресурсов.

336 

Часть 1 - Руководство

9.4 РАЗВИТИЕ КОМАНДЫ ПРОЕКТА

Развитие команды проекта — это процесс совершенствования компетенций, взаимодействия членов команды и общей 

среды команды для улучшения исполнения проекта. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что это приводит к 

улучшенной командной работе, расширенным навыкам межличностных отношений и компетенциям, мотивированным 

сотрудникам, сниженной текучести кадров и улучшенному общему исполнению проекта. Этот процесс осуществляется  

на протяжении всего проекта.

Входы, инструменты и методы, а также выходы данного процесса показаны на рис. 9-10. На рис. 9-11 показана диаграмма 

потоков данных процесса.

Рис. 9-10. Развитие команды: входы, инструменты и методы, выходы

Инструменты и методы

Входы

Выходы

Развитие команды

.1  Совместное расположение

.2  Виртуальные команды

.3  Коммуникационные технологии

.4  Навыки межличностных 

  отношений и работы с командой

  • Управление конфликтами

  • Влияние

  • Мотивация

  • Переговоры

  • Укрепление команды

.5  Признание заслуг и 

  вознаграждение

.6  Обучение

.7  Оценки работы отдельных 

  членов команды и команды 

  в целом

.8  Совещания

.1  План управления проектом

  • План управления ресурсами

.2  Документы проекта

  • Реестр извлеченных уроков

  • Расписание проекта

  • Распределение обязанностей

членов команды проекта

  • Календари ресурсов

  • Устав команды

.3  Факторы среды предприятия

.4  Активы процессов организации

.1. Оценка эффективности и 

  результативности команды

.2  Запросы на изменения

.3  Обновления плана управления 

проектом

  • План управления ресурсами

.4  Обновления документов проекта

  • Реестр извлеченных уроков

  • Расписание проекта

  • Распределение обязанностей 

членов команды проекта

  • Календари ресурсов

  • Устав команды

.5  Обновления факторов среды 

  предприятия

.6  Обновления активов процессов 

организации

337

Предприятие/ 

организация

4.6

Интегрированный

контроль

изменений

9.5

Управление

командой

План управления проектом

•  План управления ресурсами

Документы проекта

•  Реестр извлеченных уроков

•  Расписание проекта

•  Распределение обязанностей 

членов команды проекта

•  Календари ресурсов

•  Устав команды

План

управления

проектом

Документы

проекта

Документы

проекта

9.4

Развитие

команды

Предприятие/ 

организация

•  Факторы среды предприятия

•  Активы процессов организации

• Запросы на изменения

• Оценка эффективности и 

результативности команды

Обновления плана управления проектом

• План управления ресурсами

Обновления документов проекта

• Реестр извлеченных уроков

•  Расписание проекта

•  Распределение обязанностей 

членов команды проекта

•  Календари ресурсов

•  Устав команды

План

управления

проектом

•  Факторы среды предприятия

•  Обновления активов процессов 

организации

Рис. 9-11. Развитие команды: диаграмма потоков данных

Руководителям проектов необходимо обладать определенными навыками, чтобы идентифицировать, формировать, 

поддерживать, мотивировать, руководить и воодушевлять команды проектов для повышения эффективности  

и результативности их работы и достижения целей проектов. Работа команды является критически важным фактором 

успеха проекта, а развитие результативных команд проектов является одной из важнейших сфер ответственности 

руководителя проекта. Руководители проектов должны создать среду, которая способствует командной работе  

и постоянно мотивирует команду, ставя перед ней вызовы и создавая благоприятные возможности, обеспечивая 

при необходимости своевременную обратную связь и поддержку, а также используя поощрения и вознаграждая за 

добросовестную работу. Высокие эффективность и результативность работы команды могут быть достигнуты благодаря 

следующим особенностям поведения:

u

u

использование открытых и результативных коммуникаций,

u

u

создание благоприятных возможностей укрепления команды,

u

u

укрепление доверия между членами команды,

u

u

конструктивное управление конфликтами,

u

u

содействие коллективному решению проблем,

u

u

содействие коллективному принятию решений.

338 

Часть 1 - Руководство

Руководители проектов осуществляют свою деятельность в глобальном окружении и работают над проектами, 

которые характеризуются культурным разнообразием. Члены команды часто имеют разнообразный отраслевой опыт, 

общаются на многих языках, а в некоторых случаях используют «язык команды» или культурную норму, которые могут 

отличаться от принятых у них на родине. Команда управления проектом должна извлекать выгоду из культурных различий, 

уделять внимание развитию и поддержке команды проекта на всем протяжении жизненного цикла проекта, а также 

придерживаться модели взаимозависимой совместной работы в обстановке взаимного доверия. Развитие команды проекта 

направлено на развитие навыков работы с людьми, их технических компетенций, а также улучшение общего климата  

в команде и повышение эффективности исполнения проекта. Для этого требуются четкие, своевременные, результативные 

и эффективные коммуникации между членами команды на всем протяжении жизненного цикла проекта. Цели развития 

команды проекта включают в себя, среди прочего:

u

u

повышение уровня знаний и навыков членов команды для увеличения их способности достигать поставляемых 

результатов проекта при снижении стоимости, сокращении сроков и улучшении качества;

u

u

повышение чувства доверия и единодушия среди членов команды для повышения морального духа, уменьшения 

конфликтов и улучшения командной работы;

u

u

создание динамичной, сплоченной и коллективной рабочей культуры в команде для: (1) повышения индивидуальной 

и командной производительности, командного духа и сотрудничества, а также (2) создания возможностей для 

взаимного обучения и наставничества, направленных на обмен знаниями и опытом между членами команды;

u

u

наделение команды полномочиями для принятия решений и ответственности за предложенные решения в целях 

повышения производительности команды, чтобы добиться большей эффективности и результативности работы.

Одна из моделей, используемых для описания развития команды — это «лестница Такмена» (Tuckman ladder) [19, 20], 

которая состоит из пяти стадий развития, через которые может проходить развитие команды. Обычно эти стадии идут  

в определенном порядке, но нередко команда может «застрять» на определенной стадии или «скатиться» на более низкую. 

В проектах, члены команд которых ранее работали вместе, определенные стадии могут быть пропущены.

u

u

Формирование. На данной стадии члены команды собираются вместе и знакомятся с проектом и своими 

формальными ролями и сферами ответственности в нем. Члены команды на данной фазе, как правило, независимы 

друг от друга и не особенно открыты.

u

u

Шторм. В течение данной стадии команда начинает изучать работы по проекту, технические решения и подход  

к управлению проектом. Если члены команды не настроены на сотрудничество или не открыты различным идеям  

и перспективам, обстановка может стать непродуктивной.

u

u

Нормализация.  На данной стадии члены команды начинают работать вместе и подстраивают свои рабочие 

привычки и модели поведения так, чтобы содействовать командной работе. Члены команды учатся доверять 

друг другу.

u

u

Результативность. Команды, достигшие стадии результативности, функционируют как хорошо организованное 

подразделение. Они независимы и спокойно и результативно решают проблемы.

u

u

Завершение. На данной стадии команда завершает работу и переходит к следующему проекту. Обычно это происходит 

при высвобождении персонала из проекта после завершения поставляемых результатов или в рамках процесса 

закрытия проекта или фазы.

339

Длительность каждой конкретной стадии зависит от динамики, численного состава и руководства команды. Руководители 

проектов должны хорошо представлять себе динамику развития команды, чтобы способствовать результативному 

прохождению членами команды всех стадий.

9.4.1 РАЗВИТИЕ КОМАНДЫ ПРОЕКТА: ВХОДЫ

9.4.1.1 ПЛАН УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

Описан в разделе 4.2.3.1. Компоненты плана управления проектом включают в себя, среди прочего, план управления 

ресурсами: Описанный в разделе 9.1.3.1 план управления ресурсами содержит указания по выделению поощрений, 

обеспечению обратной связи, дополнительному обучению и дисциплинарным мерам в отношении членов команды по 

результатам оценки команды и других форм управления командой проекта. План управления ресурсами может также 

предусматривать критерии оценки работы команды.

9.4.1.2 ДОКУМЕНТЫ ПРОЕКТА

Документы проекта, которые можно считать входами в данный процесс, включают в себя, среди прочего:

u

u

Реестр извлеченных уроков. Описан в разделе 4.4.3.1. Уроки, извлеченные на более ранних стадиях проекта  

в отношении развития команды, могут применяться на его более поздних стадиях с целью улучшения ее работы.

u

u

Расписание проекта. Описано в разделе 6.5.3.2. Расписание проекта определяет как и когда следует обеспечить 

обучение команды проекта и развитие компетенций, необходимых на разных фазах. Оно определяет потребность 

долгосрочного планирования развития команды с учетом вариаций, если таковые имеются, в ходе исполнения 

проекта.

u

u

Назначения команды проекта. Описано в разделе 9.3.3.1. Назначения команды проекта определяют роли  

и сферы ответственности команды и ее членов.

u

u

Календари ресурсов. Описаны в разделе 9.2.1.2. Календари ресурсов определяют периоды времени, когда члены 

команды проекта могут участвовать в мероприятиях по развитию команды. Они также помогают представить 

наглядно информацию о доступности команды на всем протяжении проекта.

u

u

Устав команды. Описан в разделе 9.1.3.2. Устав команды — это документ, в котором документально фиксируются 

руководящие принципы работы команды. Ценности и руководящие принципы работы команды обеспечивают 

структуру, которая описывает порядок совместной работы команды.

9.4.1.3 ФАКТОРЫ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс развития команды, включают в себя, 

среди прочего:

u

u

политики в области управления человеческими ресурсами, связанные с наймом и увольнением, оценкой 

эффективности работы сотрудников, документальным оформлением развития и обучения, а также признанием 

заслуг и вознаграждениями;

u

u

навыки, компетенции и специальные знания членов команды;

u

u

географическое распределение мест нахождения членов команды.

340