Руководство pmbok ® Шестое издание
Yüklə 12,83 Mb. Pdf görüntüsü
|
|
Часть 1 - Руководство
9.4.1.4 АКТИВЫ ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИИ Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс развития команды, включают в себя, среди прочего, историческую информацию и репозиторий извлеченных уроков.
Совместное расположение предполагает размещение всех или большинства наиболее активных членов команды проекта в одном месте для расширения их возможностей работать как единая команда. Совместное расположение может быть временным (например, на период времени, имеющий стратегическое значение для проекта) или длиться в течение всего проекта. Стратегии совместного расположения предполагают наличие комнаты для совещаний команды, мест совместного пользования для размещения расписаний и других приспособлений, способствующих взаимному общению и укреплению чувства общности.
Использование виртуальных команд может принести такие выгоды, как использование более опытных ресурсов, снижение затрат, уменьшение количества поездок и издержек перемещений, а также близость членов команды к поставщикам, заказчикам или другим ключевым заинтересованным сторонам. Виртуальные команды могут использовать технические средства для создания командной среды для удаленной работы в сети, когда команда может хранить файлы, вести переписку по темам в электронной почте для обсуждения проблем и вести календарь команды. 9.4.2.3 КОММУНИКАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ Описаны в разделе 10.1.2.3. Коммуникационные технологии имеют большое значение при решении вопросов развития команды для команд с совместным расположением и виртуальных команд. Они способствуют созданию гармоничной среды в командах с совместным расположением и лучшему взаимопониманию в виртуальных командах, особенно в тех из них, члены которых работают в разных часовых поясах. В качестве примеров коммуникационных технологий можно назвать следующие: u u
обеспечения сотрудничества или внутрикорпоративная сеть) является результативным средством для работающих по проекту виртуальных команд. u u
в виртуальных командах. u u Аудиоконференции. Коммуникации с командой с использованием аудиоконференций — это еще один метод укрепления взаимопонимания и уверенности в работе виртуальных команд. u u
электронной почты и чата — также результативный метод. 341 9.4.2.4 НАВЫКИ МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЙ И РАБОТЫ С КОМАНДОЙ Навыки межличностных отношений и работы с командой, которые можно использовать в данном процессе, включают в себя, среди прочего, следующие: u u Управление конфликтами. Описано в разделе 9.5.2.1. С целью формирования высокопроизводительной команды руководителю проекта необходимо урегулировать конфликты своевременным и конструктивным образом. u u
собирать релевантную и критически важную информацию для решения значимых проблем и достижения соглашений при сохранении взаимного доверия. u u
участия в принятии решений и поощрении их самостоятельной работы. u u Переговоры. Описаны в разделе 12.2.2.5. Переговоры среди членов команды ведутся с целью достижения консенсуса по потребностям проекта. Переговоры могут укрепить доверие и гармоничные отношения среди членов команды. u u Укрепление команды. Укрепление команды состоит в операциях, которые улучшают социальные отношения и формируют атмосферу взаимопомощи и сотрудничества в команде. Действия по укреплению команды могут варьироваться от пятиминутного пункта в повестке дня совещания по обзору статуса до специальных выездных профессионально модерируемых мероприятий с целью улучшения межличностных отношений среди членов команды. Цель выполнения действий по укреплению команды — помочь отдельным ее членам результативно работать друг с другом. Стратегии укрепления команды особенно ценны, когда члены команды расположены далеко друг от друга и не имеют возможности личного общения. Неформальное общение и соответствующие мероприятия могут помочь построить доверительные отношения и установить хорошие рабочие взаимоотношения. Хотя укрепление команды имеет особое значение на начальных стадиях проекта, данный процесс должен быть непрерывным. Изменения в среде проекта неизбежны, и для результативного управления ими может вестись непрерывная или периодическая работа по укреплению команды. Руководитель проекта должен постоянно отслеживать параметры функционирования, эффективность и результативность команды, чтобы определять, требуются ли какие-либо действия для предотвращения или устранения различных проблем команды.
Частью процесса развития команды является признание заслуг и вознаграждение желаемого поведения членов команды. Первоначально план поощрения сотрудников разрабатывается в рамках процесса планирования управления ресурсами. Вознаграждения только тогда дадут результат, когда они удовлетворяют потребности, которые представляют ценность для данного человека. Решения о вознаграждении принимаются формально или неформально в процессе управления командой проекта. При признании заслуг и вознаграждении следует учитывать культурные различия.
342 Часть 1 - Руководство Люди мотивированы, когда они чувствуют, что их ценят в организации, а это можно продемонстрировать через вознаграждение. Как правило, деньги рассматриваются как материальный аспект любой системы вознаграждения, но и нематериальные награды могут быть столь же или даже более результативными. Большинство членов команды проекта мотивируются благоприятной возможностью развиваться, совершенствоваться, получить высокую оценку их вклада, и применять свои профессиональные навыки для решения новых сложных задач. Хорошей стратегией для руководителей проектов является признание заслуг команды на всем протяжении жизненного цикла проекта, а не только после его завершения. 9.4.2.6 ОБУЧЕНИЕ Обучение включает в себя все операции, направленные на повышение компетенций членов команды проекта. Обучение может быть формальным или неформальным. Примеры методов обучения включают в себя обучение в классе, онлайн- обучение, электронное обучение, обучение на рабочем месте другим членом команды, наставничество и коучинг. Если члены команды проекта не обладают достаточными управленческими или техническими навыками, то развитие таких навыков можно предусмотреть как часть работ проекта. Запланированное обучение осуществляется согласно плану управления ресурсами. Внеплановое обучение проводится по результатам наблюдения, обсуждения и оценки исполнения проекта, выполняемых в ходе процессов управления командой проекта. Стоимость обучения может быть включена в бюджет проекта или поддержана исполняющей организацией, если приобретенные навыки помогут в ходе будущих проектов. Обучение могут проводить внутренние или внешние тренеры. 9.4.2.7 ОЦЕНКА ОТДЕЛЬНЫХ ЛИЦ И КОМАНДЫ Инструменты оценки отдельных лиц и команды дают руководителю и команде проекта возможность изнутри понять слабые и сильные стороны работы. Эти инструменты помогают руководителям проекта оценить предпочтения и стремления членов команды, их способы обработки и организации информации, принятия решений и взаимодействия с людьми. Используются различные методы, включая опросы по оценке отношения к работе, специальные оценки, структурированные интервью, тесты, оценивающие способности, и фокус-группы. Эти инструменты могут улучшить понимание, укрепить доверие, повысить уровень ответственности за взятые на себя обязательства, улучшить коммуникации между членами команды и способствовать более продуктивной работе команды во время проекта. 9.4.2.8 СОВЕЩАНИЯ Совещания проводятся с целью обсуждения и принятия решений по вопросам, относящимся к развитию команды. В совещаниях участвуют руководитель и члены команды проекта. Виды совещаний включают в себя, среди прочего, организационные совещания, встречи по укреплению и развитию команды. 343 9.4.3 РАЗВИТИЕ КОМАНДЫ ПРОЕКТА: ВЫХОДЫ 9.4.3.1 ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ И РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ КОМАНДЫ После того как выполнены действия по развитию команды проекта, например обучение, укрепление команды и совместное расположение, команда управления проектом может давать формальные или неформальные оценки эффективности и результативности работы команды проекта. Результативные стратегии и действия по развитию команды должны повышать эффективность и результативность команды, что, в свою очередь, способствует достижению целей проекта. Для оценки эффективности и результативности команды могут использоваться следующие показатели: u u улучшение навыков отдельных лиц, позволяющих им более результативно выполнять порученные задания; u u совершенствование компетенций, помогающих членам команды лучше работать как единой команде; u u сокращение текучести кадров; u u повышение сплоченности команды, когда члены команды могут открыто делиться информацией и опытом друг с другом для улучшения исполнения проекта в целом. В результате проведения оценки общей эффективности и результативности команда управления проектом может выявить необходимость проведения специального обучения, коучинга, наставничества, помощи или изменений, необходимых для улучшения работы. При этом также определяются подходящие или требуемые ресурсы, необходимые для достижения и внедрения улучшений, выявленных в ходе оценки. 9.4.3.2 ЗАПРОСЫ НА ИЗМЕНЕНИЯ Описаны в разделе 4.3.3.4. Если изменения стали результатом исполнения процесса развития команды или если корректирующие или предупреждающие действия оказывают влияние на те или иные компоненты плана управления проектом или документы проекта, руководителю проекта необходимо подать запрос на изменение и следовать порядку, предусмотренному процессом интегрированного контроля изменений (см. описание в разделе 4.6).
Любое изменение плана управления проектом проходит через принятый в организации процесс по контролю изменений на основании запроса на изменение. Компоненты, которые могут требовать запрос на изменение для плана управления проектом, включают в себя, среди прочего, план управления ресурсами проекта (см. описание в разделе 9.1.3.1). 344 Часть 1 - Руководство 9.4.3.4 ОБНОВЛЕНИЯ ДОКУМЕНТОВ ПРОЕКТА В качестве документов проекта, которые могут быть обновлены в результате осуществления данного процесса, можно назвать, среди прочего: u u Реестр извлеченных уроков. Описан в разделе 4.4.3.1. В реестр извлеченных уроков вносятся обновления за счет включения информации о трудностях, с которыми пришлось столкнуться, и сведения о том, как их можно было избежать, а также о проверенных на практике подходах к развитию команды. u u Расписание проекта. Описано в разделе 6.5.3.2. Результатом операций по развитию команды могут стать изменения в расписании проекта. u u
становятся изменения в согласованных назначениях, эти изменения вносятся в документы о назначениях команды проекта. u u
ресурсов для данного проекта. u u Устав команды. Описан в разделе 9.1.3.2. Устав команды может обновляться для отражения изменений в согласованных руководящих принципах команды, ставших результатом процесса развития команды. 9.4.3.5 ОБНОВЛЕНИЯ ФАКТОРОВ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ Факторы среды предприятия, которые обновляются в результате процесса развития команды проекта, включают в себя, среди прочего: u u записи в планах развития сотрудников, u u оценки навыков. 9.4.3.6 ОБНОВЛЕНИЯ АКТИВОВ ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИИ Активы процессов организации, которые обновляются в результате процесса развития команды проекта, включают в себя, среди прочего: u u требования по обучению, u u оценку персонала. 345 9.5 УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ Управление командой проекта — это процесс отслеживания деятельности членов команды, обеспечения обратной связи, решения проблем и управления изменениями в команде с целью оптимизации исполнения проекта. Ключевая выгода данного процесса состоит в оказании влияния на поведение команды, управлении конфликтами и разрешении возникающих проблем. Этот процесс осуществляется на протяжении всего проекта. Входы, инструменты и методы, а также выходы данного процесса показаны на рис. 9-12. На рис. 9-13 показана диаграмма потоков данных процесса.
.1 Навыки межличностных отношений и работы с командой • Управление конфликтами • Принятие решений • Эмоциональный интеллект • Влияние • Лидерство .2 Информационная система управления проектами .1 План управления проектом • План управления ресурсами .2 Документы проекта • Журнал проблем • Реестр извлеченных уроков • Распределение обязанностей членов команды проекта • Устав команды .3 Отчеты об исполнении работ .4 Оценка эффективности и результативности команды .5 Факторы среды предприятия .6 Активы процессов организации .1 Запросы на изменения .2 Обновления плана управления проектом
• План управления ресурсами • Базовое расписание • Базовый план по стоимости .3 Обновления документов проекта • Журнал проблем • Реестр извлеченных уроков • Распределение обязанностей членов команды проекта .4 Обновления факторов среды предприятия 346 Часть 1 - Руководство Предприятие/ организация 4.6
Интегрированный контроль
изменений 4.5
Мониторинг и контроль работ проекта План управления проектом • План управления ресурсами • Отчеты об исполнении работ 9.4 Развитие
команды • Оценка эффективности и результативности команды Документы проекта • Журнал проблем • Реестр извлеченных уроков • Распределение обязанностей членов команды проекта • Устав команды План
управления проектом
Документы проекта
9.5 Управление командой Предприятие/ организация • Факторы среды предприятия • Активы процессов организации • Запросы на изменения Обновления плана управления проектом • План управления ресурсами • Базовое расписание • Базовый план по стоимости Обновления документов проекта
• Журнал проблем • Реестр извлеченных уроков • Распределение обязанностей членов команды проекта План управления проектом • Факторы среды предприятия Документы проекта
Рис. 9-13. Управление командой: диаграмма потоков данных Для управления командой проекта требуются различные навыки управления и лидерства по организации командной работы и интеграции усилий членов команды для формирования высокоэффективной и высокорезультативной команды. Управление командой предполагает наличие комбинации навыков, среди которых особое значение приобретают навыки общения, управления конфликтами, ведения переговоров и лидерства. Руководители проектов должны давать членам команды задания, требующие серьезных усилий, и обеспечивать признание заслуг за достижение высокой эффективности и результативности. Руководителю проекта нужно проявлять чуткость как к желанию, так и к способностям членов команды исполнять порученную работу и соответственно корректировать применяемые стили управления и лидерства. Работа членов команды с низким уровнем способностей требует более внимательного надзора в сравнении с работой тех, кто уже подтвердил свои способности и опыт.
347 9.5.1 УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ: ВХОДЫ 9.5.1.1 ПЛАН УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ Описан в разделе 4.2.3.1. Компоненты плана управления проектом включают в себя, среди прочего, план управления ресурсами: Описанный в разделе 9.1.3.1 план управления ресурсами предоставляет руководство относительно управления и высвобождения ресурсов команды проекта. 9.5.1.2 ДОКУМЕНТЫ ПРОЕКТА Документы проекта, которые можно считать входами в данный процесс, включают в себя, среди прочего: u u
проблем можно использовать для документирования и контроля лиц, ответственных за решение конкретных проблем к определенной дате. u u
могут применяться на его более поздних стадиях с целью улучшения эффективности и результативности управления командой. u u
и сферы ответственности членов команды проекта. u u Устав команды. Описан в разделе 9.1.3.2. Устав команды содержит указания о порядке принятия решений командой, проведения совещаний и урегулирования конфликтов. 9.5.1.3 ОТЧЕТЫ ОБ ИСПОЛНЕНИИ РАБОТ Описаны в разделе 4.5.3.1. Отчеты об исполнении работ — это физическое или электронное представление информации об исполнении работ, предназначенное для вынесения решений, выполнения действий или формирования осведомленности. Отчеты об исполнении, которые могут помочь в управлении командой проекта, включают в себя результаты контроля расписания, контроля стоимости, контроля качества и подтверждения содержания. Информация, содержащаяся в отчетах об исполнении вместе с прогнозами, помогает в определении будущих требований к ресурсам, признании заслуг и вознаграждении, а также обновлении плана управления ресурсами.
Описана в разделе 9.4.3.1. Команда управления проектом дает формальную или неформальную оценку эффективности и результативности команды проекта. На основании регулярных оценок эффективности и результативности команды проекта могут выполняться действия по решению проблем, изменению коммуникаций, рассмотрению конфликтов и улучшению командного взаимодействия.
348 Часть 1 - Руководство 9.5.1.5 ФАКТОРЫ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс управления командой, включают в себя, среди прочего, политики управления человеческими ресурсами.
Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс управления командой, включают в себя, среди прочего: u u похвальные грамоты, u u одежду с корпоративной символикой, u u прочие инструменты поощрения организации. 9.5.2 УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ: ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ 9.5.2.1 НАВЫКИ МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЙ И РАБОТЫ С КОМАНДОЙ Навыки межличностных отношений и работы с командой, которые можно использовать в данном процессе, включают в себя, среди прочего: u u Управление конфликтами. В среде проекта конфликты неизбежны. Источники конфликтов включают в себя дефицит ресурсов, приоритеты расписания и персональный стиль работы. Основные правила командной работы, групповые нормы и устоявшиеся практики управления проектом, такие как планирование коммуникаций и распределение ролей, способствуют снижению числа возникающих конфликтов. Успешное управление конфликтами приводит к более высокой производительности и положительным рабочим взаимоотношениям. При правильном управлении наличие разных мнений по каким-либо вопросам выступает положительным фактором, способствующим творческому подходу и принятию лучших решений. Если наличие разных мнений становится отрицательным фактором, то в первую очередь члены команды проекта несут ответственность за их решение. Если происходит обострение конфликта, то руководитель проекта должен способствовать его приемлемому разрешению. Конфликт следует урегулировать на ранней стадии и, как правило, конфиденциально, напрямую и при сотрудничестве всех сторон. Если конфликт переходит в деструктивную стадию, то для его решения могут быть использованы формальные процедуры, включая меры дисциплинарного воздействия. Успех руководителей проектов в управлении своими командами проектов зачастую зависит от их способности разрешать конфликты. Руководители проектов могут применять различные методы разрешения конфликтов. Факторы, влияющие на методы разрешения конфликтов, включают в себя: u n важность и напряженность конфликта; u n ограниченность времени, доступного для разрешения конфликта; u n относительная власть вовлеченных в конфликт людей; u n важность сохранения хороших отношений; u n мотивацию к разрешению конфликта в долгосрочной или краткосрочной перспективе. 349 Существует пять основных методов, используемых для разрешения конфликтов. Каждый метод имеет свое место и применение: u m Уклонение/избегание. Отступление от фактической или потенциальной конфликтной ситуации, перенос решения проблемы на более поздний срок, чтобы лучше подготовиться к ее разрешению или передать ее разрешение другим лицам. u m Сглаживание/приспосабливание. Подчеркивание точек соприкосновения вместо областей противоречий, отказ от своей позиции в пользу потребностей других, чтобы сохранить гармонию и взаимоотношения. u m
для всех сторон, чтобы временно или частично разрешить конфликт. Результатом этого подхода в некоторых случаях является ситуация, когда победители отсутствуют. u m
выиграл — все проиграли», обычно со стороны позиции власти, чтобы разрешить критическую ситуацию. Результатом этого подхода часто является ситуация, когда кто-то выигрывает, а кто-то проигрывает. u m
перспектив, необходимость в готовности к сотрудничеству и открытому диалогу, которая обычно приводит к достижению консенсуса и поддержанию решения всеми сторонами. Результатом этого подхода может быть ситуация, когда выигрывают обе стороны конфликта. u u Принятие решений. В данном контексте принятие решений состоит в способности вести переговоры с организацией и командой управления проектом и влиять на них, а не в конкретных инструментах, описанных в комплекте инструментов принятия решений. Ниже представлены некоторые из руководящих указаний в отношении принятия решений: u n
u n придерживаться процедуры принятия решений; u n изучать факторы среды; u n анализировать имеющуюся информацию; u n стимулировать творческий подход команды к работе; u n учитывать риски. u u
и управлять собственными эмоциями и эмоциями других людей, а также коллективными эмоциями групп людей. Команда может использовать эмоциональный интеллект, чтобы снять напряжение и повысить уровень взаимодействия сотрудников, если будет понимать, оценивать и контролировать настроения членов команды проекта, предвидеть их действия, внимательно выслушивать и признавать их мнения и решать их проблемы. |