Praise for adam grant’s give and Take

Rivals, the historian Doris Kearns Goodwin documents how unusual Lincoln’s cabinet was. “Every
member of the administration was better known, better educated, and more experienced in public life
than Lincoln. Their presence in the cabinet might have threatened to eclipse the obscure prairie
lawyer.”
In Lincoln’s position, a taker might have preferred to protect his ego and power by inviting “yes
men” to join him. A matcher might have offered appointments to allies who had supported him. Yet
Lincoln invited his bitter competitors instead. “We needed the strongest men of the party in the
Cabinet,” Lincoln told an incredulous reporter. “I had no right to deprive the country of their
services.” Some of these rivals despised Lincoln, and others viewed him as incompetent, but he
managed to win them all over. According to Kearns Goodwin, Lincoln’s “success in dealing with the
strong egos of the men in his cabinet suggests that in the hands of a truly great politician the qualities

---

we generally associate with decency and morality—kindness, sensitivity, compassion, honesty, and
empathy—can also be impressive political resources.”
If politics can be fertile ground for givers, it’s possible that givers can succeed in any job.
Whether giving is effective, though, depends on the particular kind of exchange in which it’s
employed. This is one important feature of giving to keep in mind as we move through the ideas in
this book: on any particular morning, giving may well be incompatible with success. In purely zero-
sum situations and win-lose interactions, giving rarely pays off. This is a lesson that Abraham Lincoln
learned each time he chose to give to others at his own expense. “If I have one vice,” Lincoln said,
“and I can call it nothing else—it is not to be able to say no!”
But most of life isn’t zero-sum, and on balance, people who choose giving as their primary
reciprocity style end up reaping rewards. For Lincoln, like David Hornik, seemingly self-sacrificing
decisions ultimately worked to his advantage. When we initially concluded that Lincoln and Hornik
lost, we hadn’t stretched the time horizons out far enough. It takes time for givers to build goodwill
and trust, but eventually, they establish reputations and relationships that enhance their success. In
fact, you’ll see that in sales and medical school, the giver advantage grows over time. In the long run,
giving can be every bit as powerful as it is dangerous. As Chip Conley, the renowned entrepreneur
who founded Joie de Vivre Hotels, explains, “Being a giver is not good for a 100-yard dash, but it’s
valuable in a marathon
.”
In Lincoln’s era, the marathon took a long time to run. Without telephones, the Internet, and high-
speed transportation, building relationships and reputations was a slow process. “In the old world,
you could send a letter, and no one knew,” Conley says. Conley believes that in today’s connected
world, where relationships and reputations are more visible, givers can accelerate their pace. “You
no longer have to choose
,” says Bobbi Silten, the former president of Dockers, who now runs global
social and environmental responsibility for Gap Inc. “You can be a giver and be successful.”
The fact that the long run is getting shorter isn’t the only force that makes giving more
professionally productive today. We live in an era when massive changes in the structure of work—
and the technology that shapes it—have further amplified the advantages of being a giver. Today, more
than half of American and European 
companies regularly use teams
 to get work done. We rely on
teams to build cars and houses, perform surgeries, fly planes, fight wars, play symphonies, produce
news reports, audit companies, and provide consulting services. Teams depend on givers to share
information, volunteer for unpopular tasks, and provide help.
When Lincoln invited his rivals to join his cabinet, they had the chance to see firsthand how much
he was willing to contribute for the sake of other people and his country. Several years before
Lincoln became president, one of his rivals, Edwin Stanton, had rejected him as a cocounsel in a
trial, calling him a “gawky, long-armed ape.” Yet after working with Lincoln, Stanton described him
as “the most perfect ruler of men the world has ever seen.” As we organize more people into teams,
givers have more opportunities to demonstrate their value, as Lincoln did.
Even if you don’t work in a team, odds are that you hold a service job. Most of our grandparents
worked in independent jobs producing goods. They didn’t always need to collaborate with other
people, so it was fairly inefficient to be a giver. But now, a high percentage of people work in
interconnected jobs providing services to others. In the 1980s, the service sector made up about half
of the world’s gross domestic product (GDP). By 1995, the service sector was responsible for nearly
two thirds of world GDP. Today, more than 80 percent of Americans work in service jobs.

---

As the 
service sector continues to expand
, more and more people are placing a premium on
providers who have established relationships and reputations as givers. Whether your reciprocity
style is primarily giver, taker, or matcher, I’m willing to bet that you want your key service providers
to be givers. You hope your doctor, lawyer, teacher, dentist, plumber, and real estate agent will focus
on contributing value to you, not on claiming value from you. This is why David Hornik has an 89
percent success rate: entrepreneurs know that when he offers to invest in their companies, he has their
best interests at heart. Whereas many venture capitalists don’t consider unsolicited pitches, preferring
to spend their scarce time on people and ideas that have already shown promise, Hornik responds
personally to e-mails from complete strangers. “I’m happy to be as helpful as I can independent of
whether I have some economic interest,” he says. According to Hornik, a successful venture capitalist
is “a service provider. Entrepreneurs are not here to serve venture capitalists. We are here to serve
entrepreneurs.”
The rise of the service economy sheds light on why givers have the worst grades and the best
grades in medical school. In the study of Belgian medical students, the givers earned significantly
lower grades in their first year of medical school. The givers were at a disadvantage—and the
negative correlation between giver scores and grades was stronger than the effect of smoking on the
odds of getting lung cancer.
But that was the only year of medical school in which the givers underperformed. By their second
year, the givers had made up the gap: they were now slightly outperforming their peers. By the sixth
year, the givers earned substantially higher grades than their peers. A giver style, measured six years
earlier, was a better predictor of medical school grades than the effect of smoking on lung cancer
rates (and the effect of using nicotine patches on quitting smoking). By the seventh year of medical
school, when the givers became doctors, they had climbed still further ahead. The effect of giving on
final medical school performance was stronger than the smoking effects above; it was even greater
than the effect of drinking alcohol on aggressive behavior.
Why did the giver disadvantage reverse, becoming such a strong advantage?
Nothing about the givers changed, but their program did. As students progress through medical
school, they move from independent classes into clinical rotations, internships, and patient care. The
further they advance, the more their success depends on teamwork and service. As the structure of
class work shifts, the givers benefit from their natural tendencies to collaborate effectively with other
medical professionals and express concern to patients.
This giver advantage in service roles is hardly limited to medicine. Steve Jones, the award-
winning former CEO of one of the largest banks in Australia, wanted to know what made 
financial
advisers
 successful. His team studied key factors such as financial expertise and effort. But “the
single most influential factor,” Jones told me, “was whether a financial adviser had the client’s best
interests at heart, above the company’s and even his own. It was one of my three top priorities to get
that value instilled, and demonstrate that it’s in everybody’s best interests to treat clients that way.”
One financial adviser who exemplifies this giver style is Peter Audet, a broad-shouldered Aussie
who once wore a mullet and has an affinity for Bon Jovi. He began his career as a customer service
representative answering phones for a large insurance company. The first year after he was hired,
Peter won the Personality of the Year award, beating out hundreds of other employees based on his
passion for helping customers, and became the youngest department supervisor in the whole company.
Years later, when Peter joined a group of fifteen executives for a give-and-take exercise, the average

---

executive offered help to three colleagues. Peter offered help to all fifteen of them. He is such a giver
that he even tries to help the job applicants he doesn’t hire, spending hours making connections for
them to find other opportunities.
In 2011, when Peter was working as a financial adviser, he received a call from an Australian
client. The client wanted to make changes to a small superannuation fund valued at $70,000. A staff
member was assigned to the client, but looked him up and saw that he was a scrap metal worker.
Thinking like a matcher, the staff member declined to make the visit: it was a waste of his time. It
certainly wasn’t worth Peter’s time. He specialized in high net worth clients, whose funds were
worth a thousand times more money, and his largest client had more than $100 million. If you
calculated the dollar value of Peter’s time, the scrap metal worker’s fund was not even worth the
amount of time it would take to drive out to his house. “He was the tiniest client, and no one wanted
to see him; it was beneath everybody,” Peter reflects. “But you can’t just ignore someone because you
don’t think they’re important enough.”
Peter scheduled an appointment to drive out to see the scrap metal worker and help him with the
plan changes. When he pulled up to the house, his jaw dropped. The front door was covered in
cobwebs and had not been opened in months. He drove around to the back, where a thirty-four-year-
old man opened the door. The living room was full of bugs, and he could see straight through to the
roof: the entire ceiling had been ripped out. The client made a feeble gesture to some folding chairs,
and Peter began working through the client’s plan changes. Feeling sympathy for the client, who
seemed like an earnest, hardworking blue-collar man, Peter made a generous offer. “While I’m here,
why don’t you tell me a bit about yourself and I’ll see if there’s anything else I can help you with.”
The client mentioned a love of cars, and walked him around back to a dingy shed. Peter braced
himself for another depressing display of poverty, envisioning a pile of rusted metal. When Peter
stepped inside the shed, he gasped. Spread out before him in immaculate condition were a first-
generation Chevy Camaro, built in 1966; two vintage Australian Valiant cars with 1,000-horsepower
engines for drag racing; a souped-up coupe utility car; and a Ford coupe from the movie Mad Max.
The client was not a scrap metal worker; he owned a lucrative scrap metal business. He had just
bought the house to fix it up; it was on eleven acres, and it cost $1.4 million. Peter spent the next year
reengineering the client’s business, improving his tax position, and helping him renovate the house.
“All I did was start out by doing a kindness,” Peter notes. “When I got to work the next day, I had to
laugh at my colleague who wasn’t prepared to give a bit by driving out to visit the client.” Peter went
on to develop a strong relationship with the client, whose fees multiplied by a factor of a hundred the
following year, and expects to continue working with him for decades.
Over the course of his career, giving has enabled Peter Audet to access opportunities that takers
and matchers routinely miss, but it has also cost him dearly. As you’ll see in chapter 7, he was
exploited by two takers who nearly put him out of business. Yet Peter managed to climb from the
bottom to the top of the success ladder, becoming one of the more productive financial advisers in
Australia. The key, he believes, was learning to harness the benefits of giving while minimizing the
costs. As a managing director at Genesys Wealth Advisers, he managed to rescue his firm from the
brink of bankruptcy and turn it into an industry leader, and he chalks his success up to being a giver.
“There’s no doubt that I’ve succeeded in business because I give to other people. It’s my weapon of
choice,” Peter says. “When I’m head-to-head with another adviser to try and win business, people tell
me this is why I win.”

---

Although technological and organizational changes have made giving more advantageous, there’s
one feature of giving that’s more timeless: when we reflect on our guiding principles in life, many of
us are intuitively drawn to giving. Over the past three decades, the esteemed psychologist Shalom
Schwartz has studied the values and guiding principles that matter to people in different cultures
around the world. One of his studies surveyed reasonably representative samples of thousands of
adults in Australia, Chile, Finland, France, Germany, Israel, Malaysia, the Netherlands, South Africa,
Spain, Sweden, and the United States. He translated his survey into a dozen languages, and asked
respondents to rate the importance of different values. Here are a few examples: