Руководство pmbok ® Шестое издание

Часть 1 - Руководство

13.4.3.4 ОБНОВЛЕНИЯ ДОКУМЕНТОВ ПРОЕКТА

Документы проекта, которые могут быть обновлены в результате осуществления данного процесса, включают в себя, 

среди прочего:

u

u

Журнал проблем. Описан в разделе 4.3.3.3. Информация в журнале проблем показывает отношение 

заинтересованных сторон и может потребовать обновления.

u

u

Реестр извлеченных уроков. Описан в разделе 4.3.3.1. Реестр извлеченных уроков обновляется за счет внесения 

в него информации о проблемах и мерах которые могли позволить их избежать. Вносимые в него обновления 

включают также сведения о подходах, которые на практике доказали свою эффективность в деле вовлечения 

заинтересованных сторон или оказались неэффективными.

u

u

Реестр рисков. Описан в разделе 11.2.3.1. Реестр рисков может потребовать обновления за счет указания ответных 

мер на риски заинтересованных сторон.

u

u

Реестр заинтересованных сторон. Описан в разделе 13.1.12-13.1. Реестр заинтересованных сторон обновляется 

путем внесения в него информации по результатам процесса мониторинга вовлечения заинтересованных сторон.

537

ССЫЛКИ

[1] 

Project Management Institute. 2017. The Standard for Project Management. Newtown Square, PA: Author.

[2] 

Project Management Institute. 2013. The Standard for Portfolio Management – Third Edition. Newtown Square, PA: Author.

[3] 

Project Management Institute. 2017. The Standard for Program Management – Fourth Edition. Newtown Square, PA: Author.

[4] 

Project Management Institute. 2016. The PMI Lexicon of Project Management Terms. Available from  

http://www.pmi.org/lexiconterms

[5] 

Project Management Institute. Code of Ethics and Professional Conduct. Available from  

http://www.pmi.org/codeofethics

[6] 

Project Management Institute. 2013. Managing Change in Organizations: A Practice Guide. Newtown Square, PA: Author.

[7] 

Project Management Institute. 2015. Business Analysis for Practitioners: A Practice Guide. Newtown Square,  

PA: Author.

[8] 

Project Management Institute. 2014. Implementing Organizational Project Management: A Practice Guide. Newtown Square, 

PA: Author.

[9] 

Project Management Institute. 2014. Project Management Institute Excellence in Practice-Research Collaboration, PMI-RI 

Standards Program: Making Sense of PPP Governance, December 19, 2014. Newtown Square, PA: Author

[10]  Project Management Institute. 2016. Governance of Portfolios, Programs, and Projects: A Practice Guide. Newtown Square, PA: 

Author.

[11]  Project Management Institute. (2013). PMI’s Pulse of the Profession

®

 In-Depth Report: The Competitive Advantage of Effective 

Talent Management. Available from http://www.pmi.org

[12]  Project Management Institute. 2015. White Paper, Complexity Management for Projects, Programmes,  

and Portfolios: An Engineering Systems Perspective, March 2015. Newtown Square, PA: Author.

[13]  Project Management Institute. 2014. Navigating Complexity: A Practice Guide. Newtown Square, PA: Author.

[14]  Project Management Institute. 2016. Requirements Management: A Practice Guide. Newtown Square, PA: Author. 

[15]  Project Management Institute. 2006. Practice Standard for Work Breakdown Structures (WBS). Newtown Square, PA: Author.

[16]  Project Management Institute. 2011. Practice Standard for Scheduling – Second Edition. Newtown Square,  

PA: Author.

[17]  Project Management Institute. 2011. Practice Standard for Earned Value Management – Second Edition

[18]  International Standards Organization. 2015. ISO 9000:2015 Quality Management Systems—Fundamentals  

and Vocabulary. Geneva: Author.

538

Часть 2

Стандарт 

Управления Проектом

541

1

ВВЕДЕНИЕ

Стандарт — это документ, установленный уполномоченным органом, обычаем или по общему согласию в качестве 

модели или образца. Данный Стандарт разработан с использованием процесса, основанного на принципах консенсуса, 

открытости, соблюдения процессуальных норм и сбалансированности. Данный Стандарт описывает процессы, которые 

считаются хорошей практикой при реализации большинства проектов в большинстве случаев. Эти процессы разделены 

по «группам процессов». Здесь также определены ключевые концепции управления проектами, включая соотношение 

управления проектом со стратегией и целями организации, руководство, управление портфелем, управление 

программой, среду реализации проекта и его успех. Помимо этого, Стандарт содержит информацию о жизненных циклах 

проекта, заинтересованных сторонах и роли руководителя проекта. В разделе 1 рассматриваются ключевые концепции  

и представлена контекстуальная информация об управлении проектами. В разделах со 2 по 6 приведены определения 

каждой из пяти групп процессов и описание процессов, включенных в указанные группы. Кроме этого, в разделах со 2 по 6 

описаны ключевыевыгоды, входы и выходы для каждого процесса управления проектом. Данный Стандарт служит основой 

и определяет структуру Руководства к Своду знаний по управлению проектом (Руководство PMBOK®).

1 

Руководство PMBOK® 

развивает содержащуюся в настоящем Стандарте информацию, дополняя ее более детальным описанием контекста, среды 

и влияний на управление проектом. Помимо этого, Руководство PMBOK® содержит описания входов и выходов процессов 

управления проектом, определяет инструменты и методы, а также содержит разъяснение ключевых концепций и новых 

тенденций, связанных с каждой «областью знаний».

1

 Project Management Institute. 2017 г. Руководство к Своду знаний по управлению проектом (Руководство PMBOK®). 

Newton Square, PA: Автор.

542 

Часть 2 - Стандарт

1.1 ПРОЕКТЫ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ

Проект — это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. 

Временный характер проектов указывает на определенное начало и окончание. Определение «временный» не обязательно 

означает, что проект рассчитан на короткое время. Окончание проекта наступает тогда, когда его цели достигнуты или когда 

проект прекращается в связи с тем, что его цели не будут или не могут быть достигнуты, либо когда в проекте больше нет 

необходимости. Решение о прекращении проекта требует одобрения и авторизации уполномоченным органом управления.

Управление проектом — это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для 

удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Управление проектом осуществляется посредством надлежащего 

применения и интеграции процессов управления проектом, установленных для данного проекта.

Управление проектом, как правило, включает в себя, среди прочего:

u

u

выявление требований к проекту;

u

u

реагирование на различные потребности, затруднения и ожидания заинтересованных сторон;

u

u

установление и поддержание активных коммуникаций с заинтересованными сторонами;

u

u

управление ресурсами; 

u

u

уравновешивание конкурирующих ограничений проекта, которые включают в себя, среди прочего:

u

n

содержание,

u

n

расписание,

u

n

стоимость,

u

n

качество,

u

n

ресурсы,

u

n

pиск.

Условия конкретного проекта влияют на то, как реализуется каждый процесс управления проектом, а также как 

приоритизируются ограничения проекта.

543

1.2 СВЯЗИ МЕЖДУ ПОРТФЕЛЯМИ, ПРОГРАММАМИ И ПРОЕКТАМИ

Портфель определяется как проекты, программы, вспомогательные портфели и операционная деятельность, 

управляемые в согласованном порядке для достижения стратегических целей. Управление портфелем — это 

централизованное управление одним или несколькими портфелями для достижения стратегических целей. В управлении 

портфелем основное внимание уделяется реализации портфеля в соответствии с целями организации и оценке 

компонентов портфеля для оптимизации распределения ресурсов. В портфель могут включаться работы, которые по 

характеру являются операционными.

Программа — это связанные друг с другом проекты, вспомогательные программы и операции программы, управление 

которыми координируется для получения выгод, которые были бы недоступны при управлении ими по отдельности. 

Программы включают в себя имеющие к программе отношение работы, которые не входят в содержание отдельных 

проектов в составе программы. Управление программой — это применение знаний, навыков и принципов для достижения 

целей программы и получения выгод и контроля, которые были бы недоступны при управлении связанными компонентами 

программы по отдельности. Программы могут включать работы, которые по характеру являются операционными.

Управление программой поддерживает организационные стратегии организации путем авторизации, изменения или 

прекращения проектов, а также управления взаимозависимостями между ними. Управление взаимозависимостями может 

включать в себя, помимо прочих действий, следующее:

u

u

разрешение ресурсных ограничений и/или конфликтов, затрагивающих компоненты в рамках программы;

u

u

согласование со стратегиями организации, которые оказывают воздействие на цели и задачи программы;

u

u

управление проблемами и применение управления изменениями в рамках общей структуры руководства;

u

u

принятие мер относительно рисков проекта и программы, которые могут оказать воздействие на один или несколько 

компонентов;

u

u

управление реализацией выгод программы за счет эффективного анализа, определения последовательности  

и мониторинга взаимозависимостей компонентов.

Управление проектом может осуществляться по трем разным сценариям: как отдельный автономный проект (вне 

портфеля или программы), в рамках программы или в рамках портфеля. Управление проектом связано с управлением 

портфелем и программой, когда проект реализуется в рамках портфеля или программы.

544 

Часть 2 - Стандарт

На рис. 1-1 представлена схема структуры типового портфеля, на которой показаны взаимосвязи между компонентами, 

общие ресурсы и заинтересованные стороны. Компоненты портфеля сгруппированы вместе в целях обеспечения 

результативного руководства и управления этой работой, а также для реализации стратегии и приоритетов организации. 

Организационное планирование и планирование портфеля оказывают воздействие на компоненты через приоритизацию 

с учетом рисков, финансирования и других соображений. Это позволяет организациям получить общую картину того, 

как стратегические цели отражены в портфеле, создать соответствующий орган руководства портфеля, программы  

и проекта, а также выделить трудовые, финансовые и материальные ресурсы. Эти ресурсы выделяются с учетом ожидаемой 

производительности и выгод. На рис. 1-1 показано, что стратегии и приоритеты организации связаны между собой и имеют 

взаимосвязи между портфелями и программами, связи между портфелями и проектами, а также между программами  

и отдельными проектами. Эти взаимосвязи не всегда имеют строгую иерархическую структуру.

Организационное управление проектами (OPM) — это модель реализации стратегии путем использования управления 

проектом, программой и портфелем. Оно обеспечивает структуру, которая позволяет организациям последовательно 

и планомерно реализовывать организационную стратегию, ведущую к повышению производительности, улучшению 

результатов и устойчивому конкурентному преимуществу.

Рис. 1-1. Пример интерфейсов управления портфелем, программой и проектом

Стратегия организации

Пример портфеля

Проект

1

Проект

2

Проект

3

Проект

4

Проект

5

Проект

6

Проект

7

Проект

8

Проект

9

Операции

Общие ресурсы и заинтересованные стороны

Программа

C

Программа

B1

Программа

A

Программа

B

Портфель

A

545

1.3 СВЯЗЬ МЕЖДУ РУКОВОДСТВОМ ОРГАНИЗАЦИЕЙ И РУКОВОДСТВОМ ПРОЕКТОМ

Существуют различные типы руководства, включая руководство организацией, руководство организационным 

управлением проектами (OPM) и руководство портфелем, программой и проектом. Руководство организацией— 

это упорядоченный метод обеспечения управления и контроля с помощью политик и процессов с целью достижения 

стратегических и операционных целей. Руководство организацией обычно осуществляется советом директоров в целях 

обеспечения подотчетности, справедливости и прозрачности для своих заинтересованных сторон. Принципы, решения  

и процессы Руководства организацией могут оказывать влияние и воздействие на управление портфелями, программами 

и проектами следующими способами:

u

u

установление обязательных юридических ирегуляторных требований, требований по соответствию стандартам  

и по надзору за нормативно-правовыми этическим соответствием;

u

u

определение этических, социальных и экологических обязательств;

u

u

установление операционных, юридических политик и политик в области рисков.

Руководство проектом — это модель, функции и процессы, которые направляют операции по управлению проектом 

для создания уникального продукта, услуги или результата с целью достижения организационных, стратегических  

и операционных целей. Руководство на уровне проекта включает в себя:

u

u

осуществление руководства и надзора над управлением работами проекта,

u

u

обеспечение соблюдения политик, стандартов и руководящих указаний,

u

u

определение ролей, сфер ответственности и полномочий органов руководства,

u

u

принятие решений в отношении эскалации рисков, изменений и ресурсов (т. е. человеческие, финансовые, 

материальные ресурсы и объекты),

u

u

обеспечение соответствующего участия заинтересованных сторон,

u

u

мониторинг исполнения.

Модель руководства проектом обеспечивает заинтересованные стороны проекта структурой, процессами, ролями, 

сферами ответственности, структурой подотчетности и моделями принятия решений для управления проектом. Элементы 

модели руководства проектом включают в себя, среди прочего, принципы или процессы для осуществления:

u

u

обзора завершения стадии или фазы;

u

u

идентификации, эскалации и разрешения рисков и проблем;

u

u

определения ролей, сфер ответственностей и полномочий;

u

u

управления знаниями проекта и регистрации извлеченных уроков;

u

u

принятия решений, решения проблем и эскалации вопросов , которые выходят за рамки полномочий руководителя 

проекта;

u

u

рассмотрения и одобрения изменений, вносимых в проект, и изменений продукта, которые выходят за рамки 

полномочий руководителя проекта.

546 

Часть 2 - Стандарт

1.4 УПРАВЛЕНИЕ УСПЕХОМ И ВЫГОДАМИ ПРОЕКТА

Проекты инициируются с целью реализации деловых возможностей, которые соответствуют  стратегическим целям 

организации. Перед инициацией проекта часто разрабатывается бизнес-кейс для определения в общих чертах целей 

проекта, требуемых инвестиций, а также финансовых и качественных критериев успеха проекта. Бизнес-кейс дает основу 

для оценки успеха проекта и его прогресса в течение всего жизненного цикла проекта путем сравнения результатов с целями 

и определенными критериями успеха.

Проекты, как правило, инициируются на основании одного или нескольких следующих стратегических соображений:

u

u

спрос на рынке,

u

u

стратегическая возможность/потребность бизнеса,

u

u

социальная потребность,

u

u

экологические соображения,

u

u

требование заказчика,

u

u

технологический прогресс,

u

u

юридические или регуляторные  требования,

u

u

существующая или прогнозируемая проблема.

План управления выгодами описывает, как и когда выгоды от реализации проекта будут получены и как их будут 

измерять. План управления выгодами может включать в себя следующее:

u

u

Целевые выгоды. Ожидаемые материальные и нематериальные бизнес-ценности, которые должны быть 

получены за счет реализации продукта, услуги или результата.

u

u

Стратегическое соответствие. Как выгоды от проекта помогают реализовывать бизнес  стратегии организации  

и согласуются с ней.

u

u

Сроки реализации выгод. Выгоды по фазам: краткосрочные, долгосрочные и текущие.

u

u

Владелец выгод. Ответственноелицо или группа, которые осуществляют мониторинг, ведут документацию  

о реализованных выгодах и представляют отчетность о них в предусмотренные планом сроки.

u

u

Метрики. Прямые и косвенные показатели, используемые для демонстрации реализованных выгод.

u

u

Риски. Риски, связанные с достижением целевых выгод.

547

Успех проекта измеряется по критериям целей и успеха проекта. Во многих случаях успех продукта, услуги или результата 

становится известным лишь по истечении некоторого времени после завершения проекта. К примеру, такие факторы, 

как увеличение доли рынка, снижение операционных затрат или успех нового продукта могут быть неопределенными 

на момент передачи проекта в операционную деятельность. При этих обстоятельствах офис управления проектом (ОУП), 

управляющий комитет портфеля или любое другое бизнес подразделение в организации должны дать оценку успеха 

позднее, чтобы определить соответствие полученных результатов бизнес-целям.

Разработка бизнес-кейса, равно как и плана управления выгодами, производится до инициации проекта. Кроме этого, 

на оба указанных документа ссылаются после завершения проекта. Следовательно, они считаются бизнес-документами, 

а не документами проекта или компонентами плана управления проектом. В случае целесообразности эти бизнес-

документы могут быть входами в некоторые процессы, связанные с управлением проектом, например в процесс 

разработки устава проекта.

1.5 ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТА

Жизненный цикл проекта — это набор фаз, через которые проходит проект с момента его начала до момента завершения. 

Фаза проекта — совокупность логически связанных операций проекта, завершающихся достижением одного или ряда 

поставляемых результатов. Фазы проекта могут быть последовательными, итеративными  или накладывающимися друг на 

друга. Названия, количество и продолжительность фаз проекта определяются в зависимости от потребностей в управлении 

и контроле организации(ий), вовлеченных в проект, характера самого проекта и его прикладной области. Фазы ограничены 

по времени и имеют начальную и конечную или контрольную точку (которую иногда называют «обзор фазы», «ворота фазы», 

«ворота контроля» или иным подобным термином). В контрольной точке устав проекта и бизнес-документы проходят 

повторное рассмотрение с учетом текущей ситуации. В это время исполнение проекта сравнивается с планом управления 

проектом с целью определить следующее: требуется ли внести изменения в проект, прекратить его или продолжить его 

реализацию в соответствии с планом.

548 

Часть 2 - Стандарт

На жизненный цикл проекта могут влиять уникальные характеристики организации, отраслиили используемого метода 

разработки и  технологии. Каждый проект имеет начало и окончание, однако конкретные поставляемые результаты  

и выполняемые работы широко варьируются в зависимости от проекта. Жизненный цикл обеспечивает базовую структуру 

для управления проектом, независимо от включенных в него конкретных работ.

Хотя проекты отличаются размером и степенью сложности своего состава, структуру жизненного цикла типичного 

проекта можно представить в следующем виде (см. рис. 1-2):

u

u

начало проекта;

u

u

организация и подготовка;

u

u

выполнение работ;

u

u

завершение проекта.

Рис. 1-2. Общее представление жизненного цикла проекта

Жизненный цикл проекта

Фазы обобщения

Начало

проекта

Организация

и подготовка

Выполнение

работ

Окончание

проекта

549

Обобщенная структура жизненного цикла обычно отображает следующие характеристики:

u

u

Стоимость и уровень обеспечения персоналом в начале низкие, они растут по мере выполнения работ и стремительно 

снижаются по мере приближения проекта к завершению.

u

u

Уровень риска — самый высокий в начале осуществления проекта, как показано на рис. 1-3. Эти факторы 

уменьшаются на протяжении жизненного цикла проекта по мере принятия решений и поставляемых результатов.

u

u

Способность заинтересованных сторон влиять на конечные характеристики продукта проекта без существенного 

воздействия на стоимость и расписание имеет наивысшее значение в начале проекта и уменьшается по мере 

продвижения проекта к завершению. Рис. 1-3 показывает, что стоимость изменений и коррекции ошибок, как 

правило, существенно возрастает по мере приближения к завершению проекта.

Рис. 1-3. Влияние переменных с течением времени

Риск

Стоимость 

изменений

Сроки проекта

Низкая

Высокая

Ст

епень

550