Руководство pmbok ® Шестое издание

Часть 1 - Руководство

Главными задачами управления материальными ресурсами являются распределение и результативное и эффективное 

использование материальных ресурсов (например, материалов, оборудования и расходных материалов), необходимых 

для эффективного и результативного завершения проекта. Чтобы сделать это, организациям необходимо иметь 

данные о потребностях в ресурсах (в данный момент времени и в обозримом будущем), о конфигурации ресурсов, 

которые потребуются для удовлетворения указанных потребностей, а также об обеспечении ресурсами. Неспособность 

эффективно решать задачи управления и контроля над ресурсами является источником риска для успешного завершения 

проекта. Например:

u

u

Неспособность своевременно обеспечить наличие важнейшего оборудования или инфраструктуры может стать 

причиной нарушения сроков изготовления конечного продукта.

u

u

Заказ некачественного материала может привести к ухудшению качества продукта и стать причиной большого 

числа отзывов продукта с рынка или необходимости его доработки.

u

u

Наличие избыточных запасов может стать причиной высоких операционных затрат и снижения прибыли 

организации. И, напротив, слишком низкий уровень запасов может привести к неудовлетворению спроса 

заказчика и, опять же, к снижению прибыли организации.

ТЕНДЕНЦИИ И РАЗВИВАЮЩИЕСЯ ПРАКТИКИ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ РЕСУРСАМИ ПРОЕКТА

Стили управления проектом смещаются от иерархической структуры управления и контроля в области управления 

проектами в сторону подхода, характеризующегося большим коллективизмом и взаимной поддержкой, который мобилизует 

работу команды, передавая принятие решений ее членам. Кроме этого, подходы к управлению ресурсами проекта в наши 

дни отличает стремление к оптимизации их использования. Тенденции и развивающиеся практики в области управления 

ресурсами проекта включают в себя, среди прочего:

u

u

Методы управления ресурсами. По причине дефицита важнейших ресурсов в последние годы в некоторых 

отраслях получили широкое распространение несколько тенденций. Существует множество литетатурных 

источников, посвященных методам бережливого менеджмента, производства «строго в срок» (just-in-time, JIT), 

кайзен (Kaizen), всеобщего обслуживания оборудования (total productive maintenance, TPM), теории ограничений 

(theory of constraints, TOC) и другим. Руководитель проекта должен определить, приняты ли исполняющей 

организацией один или несколько инструментов для управления ресурсами, и соответственно адаптировать проект.

u

u

Эмоциональный интеллект (emotional intelligence, EI). Руководитель проекта должен уделять особое 

внимание своему личному EI, совершенствуя свои обращенные внутрь (т. е. управление собой и самоанализ) 

и обращенные вовне (т. е. управление отношениями) компетенции. Исследования показывают, что команды 

проектов, которые смогли развить EI команды или стали эмоционально компетентной группой, работают более 

результативно.  Кроме этого, для таких команд характерно сокращение текучести кадров.

u

u

Самоорганизующиеся команды. Распространение использования гибких подходов, главным образом в проектах 

ИТ, привело к появлению самоорганизующейся команды, т. е. команды, которая работает без централизованного 

контроля. В проектах, которые исполняют самоорганизующиеся команды, роль руководителя проекта (который 

может и не называться руководитель проекта) состоит в том, чтобы обеспечить команде необходимые среду 

и поддержку и доверить ей исполнение работы. В состав успешных самоорганизующихся команд обычно входят 

не эксперты по предметным областям, а специалисты широкого профиля, которые постоянно приводят работу  

в соответствие с меняющейся средой и активно используют обратную связь.

311

u

u

Виртуальные команды/распределенные команды. Процесс глобализации проектов способствовал появлению 

потребности в виртуальных командах, члены которых при работе над одним и тем же проектом находятся в разных 

местах. Работа таких команд стала возможной благодаря таким средствам коммуникации, как электронная почта, 

аудио-, видео-конференции, социальные сети, а также совещания, основанные на веб-технологиях. Управление 

виртуальными командами открывает уникальные благоприятные возможности, например возможность 

использовать особые знания и опыт в работе команды проекта даже в тех случаях, когда эксперт не находится  

в том же географическом районе, вовлекая работающих на дому сотрудников, а также людей с ограниченными 

подвижностью или возможностями. Проблемы управления виртуальными командами связаны, главным образом, 

с областью коммуникации, включая возможное чувство изолированности, пробелы в обмене знаниями и опытом 

между членами команды, а также трудности в отслеживании хода работ и производительности, вероятную разницу 

во времени по часовым поясам и культурные различия.

СООБРАЖЕНИЯ ПО АДАПТАЦИИ

Поскольку каждый проект является уникальным, руководителю проекта необходимо адаптировать порядок применения 

процессов управления ресурсами проекта. Соображения в отношении адаптации включают в себя, среди прочего, следующее:

u

u

Разнообразие. В чем состоит разнообразие команды?

u

u

Физическое местонахождение. В каких местах физически находятся члены команды и материальные ресурсы?

u

u

Ресурсы конкретной отрасли. Какие особенные ресурсы требуются в данной отрасли?

u

u

Приобретение членов команды. Как осуществляется приобретение членов команды для данного проекта? 

Работают ли ресурсы команды в режиме полного или неполного рабочего дня?

u

u

Управление командой. Как осуществляется управление развитием команды для проекта? Имеются ли  

в организации инструменты для управления развитием команды или требуется создать новые? Есть ли в команде 

члены, имеющие особые потребности? Требуется ли команде специальное обучение для того, чтобы справляться  

с разнообразием?

u

u

Подходы к жизненному циклу. Какой подход к жизненному циклу будет использоваться в проекте?

СООБРАЖЕНИЯ ДЛЯ ГИБКИХ/АДАПТИВНЫХ СРЕД

Проекты с высокой степенью вариативности получают преимущество от использования организационных структур 

команды, которые позволяют максимально сосредоточить усилия и обеспечить совместную работу, например таких, как 

самоорганизующиеся команды включающие в себя специалистов широкого профиля.

Коллективная работа призвана существенно повысить производительность и создать благоприятные условия для 

инновационного подхода к разрешению проблем. Основанные на принципах коллективной работы команды могут, 

помимо прочих преимуществ, создать условия для ускорения интеграции определенных рабочих операций, улучшения 

коммуникации, расширения обмена знаниями и обеспечения гибкости в распределении рабочих заданий.

312 

Часть 1 - Руководство

Несмотря на то, что выгоды коллективной работы также свойственны другим средам проекта, основанные 

на принципах коллективной работы команды часто являются важнейшим условием успеха проектов, 

характеризующихся высокой степенью вариативности и быстро текущими изменениями, так как для постановки 

задач и принятия решений в централизованном порядке в проектах такого типа имеется меньше времени.

Планирование материальных и человеческих ресурсов значительно менее предсказуемо в проектах с высокой степенью 

вариативности. В подобных средах соглашения для быстрой поставки, а также бережливые методы являются критичными 

для контроля стоимости и соблюдения расписания.

9.1 ПЛАНИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ РЕСУРСАМИ

Планирование управления ресурсами — это процесс, определяющий, каким образом осуществлять оценку, 

приобретение, управление и использование кадровых и материальных ресурсов команды. Ключевая выгода данного 

процесса состоит в определении подхода и уровня управленческих трудозатрат, необходимых для управления ресурсами 

проекта в зависимости от типа и сложности проекта. Этот процесс выполняется единожды или в предопределенные 

моменты в проекте. Входы, инструменты и методы, а также выходы данного процесса показаны на рис. 9-2. На рис. 9-3 

показана диаграмма потоков данных процесса.

Рис. 9-2. Планирование управления ресурсами: входы, инструменты и методы, выходы

Инструменты и методы

Входы

Выходы

Планирование управления ресурсами

.1  Экспертная оценка

.2  Отображение данных

  • Иерархические схемы

  • Матрица ответственности

  • Текстовые форматы

.3  Теория организации

.4  Совещания

.1  Устав проекта

.2  План управления проектом

  • План управления качеством

  • Базовый план по содержанию

.3  Документы проекта

  • Расписание проекта

  • Документация по требованиям

  • Реестр рисков

  • Реестр заинтересованных 

сторон

.4  Факторы среды предприятия

.5  Активы процессов организации

.1  План управления ресурсами

.2  Устав команды

.3  Обновления документов проекта

  • Журнал допущений

  • Реестр рисков

313

4.1

Разработка

устава

проекта

План управления проектом

•  План управления качеством

•  Базовый план по содержанию

Документы проекта

•  Расписание проекта

•  Документация по требованиям

•  Реестр рисков

•  Реестр заинтересованных сторон

•  Устав проекта

План

управления

проектом

Документы

проекта

Документы

проекта

9.1

Планирование

управления

ресурсами

Предприятие/ 

организация

•  Факторы среды предприятия

•  Активы процессов организации

• План управления ресурсами

• Устав команды

Обновления документов проекта

• Журнал допущений

• Реестр рисков

План

управления

проектом

Рис. 9-3. Планирование управления ресурсами: диаграмма потоков данных

Планирование ресурсов применяется с целью определить и выявить подход для обеспечения наличия достаточного 

количества ресурсов для успешного завершения проекта. В состав ресурсов проекта могут входить члены команды, 

расходные материалы, материалы, оборудование, услуги и средства. Результативное планирование ресурсов должно 

учитывать и планировать доступность дефицитных ресурсов или конкуренцию за них.

Указанные ресурсы можно получить из внутренних активов организации или извне организации с помощью процесса 

закупки. На одни и те же необходимые для проекта ресурсы в одно и то же время и в одном и том же месте могут претендовать 

сразу несколько проектов. Это может оказать существенное влияние на стоимость проекта, расписания, риски, качество 

и другие области проекта.

314 

Часть 1 - Руководство

9.1.1 ПЛАНИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ РЕСУРСАМИ: ВХОДЫ

9.1.1.1 УСТАВ ПРОЕКТА

Описан в разделе 4.1.3.1. Устав проекта содержит высокоуровневое описание проекта и требования. Он также содержит 

список ключевых заинтересованных сторон, укрупненные контрольные события и утвержденные ранее финансовые 

ресурсы, которые могут оказать влияние на управление ресурсами проекта.

9.1.1.2 ПЛАН УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

Описан в разделе 4.2.3.1. Компоненты плана управления проектом включают в себя, среди прочего:

u

u

План управления качеством. Описан в разделе 8.1.3.1. План управления качеством помогает определить уровень 

ресурсов, которые потребуются для достижения и поддержания установленного уровня качества и достижения 

метрик проекта.

u

u

Базовый план по содержанию. Описан в разделе 5.4.3.1. Базовый план по содержанию идентифицирует 

поставляемые результаты, которые определяют типы и количество ресурсов, которыми необходимо управлять.

9.1.1.3 ДОКУМЕНТЫ ПРОЕКТА

Документы проекта, которые можно считать входами в данный процесс, включают в себя, среди прочего:

u

u

Расписание проекта. Описано в разделе 6.5.3.2. Расписание проекта показывает сроки возникновения потребности 

в ресурсах.

u

u

Документацию по требованиям. Описана в разделе 5.2.3.1. Требования предопределяют тип и объем 

необходимых для проекта ресурсов и могут оказать влияние на порядок управления ими.

u

u

Реестр рисков. Описан в разделе 11.2.3.1. Реестр рисков содержит информацию об угрозах и благоприятных 

возможностях, которые могут оказывать воздействие на планирование ресурсов.

u

u

Реестр заинтересованных сторон. Описан в разделе 13.1.3.1. Реестр заинтересованных сторон помогает 

определить заинтересованные стороны, которые имеют особые интересы в отношении необходимых для проекта 

ресурсов или оказывают воздействие на них. Он также помогает идентифицировать заинтересованные стороны, 

способные оказать влияние на выбор одного вида ресурсов относительно другого.

315

9.1.1.4 ФАКТОРЫ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс планирования управления ресурсами, 

включают в себя, среди прочего:

u

u

организационную культуру и структуру;

u

u

географическое распределение объектов инфраструктуры и ресурсов;

u

u

компетенции и наличие существующих ресурсов;

u

u

ситуацию на рынке.

9.1.1.5 АКТИВЫ ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИИ

Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс планирования управления ресурсами, 

включают в себя, среди прочего:

u

u

политики и процедуры в области человеческих ресурсов,

u

u

политики и процедуры в области управления материальными ресурсами,

u

u

политики охраны труда,

u

u

политики безопасности,

u

u

шаблоны для плана управления ресурсами,

u

u

историческую информацию о подобных проектах.

9.1.2 ПЛАНИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ РЕСУРСАМИ: ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ

9.1.2.1 ЭКСПЕРТНАЯ ОЦЕНКА

Описана в разделе 4.1.2.1. Следует учитывать экспертные заключения, полученные от лиц или групп, обладающих 

специальными знаниями или подготовкой по следующим вопросам:

u

u

согласование выделения наилучших ресурсов в организации;

u

u

управление талантами и развитие сотрудников;

u

u

определение предварительного уровня трудозатрат, необходимого для достижения целей проекта;

u

u

определение необходимых требований к отчетности, основанных на культуре организации;

u

u

оценка времени опережения, необходимого для приобретения персонала, с учетом извлеченных уроков и ситуации 

на рынке;

u

u

идентификация рисков, связанных с приобретением, удержанием и высвобождением персонала;

u

u

соблюдение применимых государственных и профсоюзных нормативных требований;

u

u

управление трудозатратами в области работы с продавцами и логистики, чтобы обеспечить наличие материалов  

и расходных материалов тогда, когда они нужны.

316 

Часть 1 - Руководство

9.1.2.2 ОТОБРАЖЕНИЕ ДАННЫХ

Методы отображения данных, которые можно использовать в данном процессе, включают в себя, среди прочего, 

диаграммы. Существуют различные форматы документирования и распространения информации о ролях и сферах 

ответственности членов команды. Большинство из них представлено в форматах иерархических схем, матриц или текста. 

Некоторые назначения по проекту указываются во вспомогательных планах, например в планах управления рисками, 

качеством или коммуникациями. Независимо от того, какой используется метод для документирования роли члена 

команды, цель всегда одна — добиться того, чтобы для каждого пакета работ был назначен совершенно определенный 

ответственный за его исполнение и чтобы каждый член команды четко понимал свою роль и сферу ответственности. Для 

представления ролей на высоком уровне можно использовать формат иерархической схемы, а текстовый формат лучше 

подходит для подробного документирования сфер ответственности.

u

u

Иерархические диаграммы. Для отображения должностей и отношений в графическом формате сверху вниз 

можно использовать структуру традиционной организационной схемы.

u

n

Иерархические структуры работ (ИСР). Одним из способов обобщенного представления сфер ответственности 

высокого уровня является ИСР, основное назначение которой заключается в разделении поставляемых 

результатов проекта на пакеты работ.

u

n

Организационная иерархическая структура (organizational breakdown structure, OBS). OBS похожа на ИСР,  

но организована не по поставляемым результатам проекта, а в соответствии с имеющейся структурой 

подразделений организации (отделов, групп или команд). Под каждым отделом указан список операций проекта 

или пакеты работ. Таким образом, конкретный функциональный отдел может узнать обо всех своих обязанностях 

по проекту (например, отдел информационных технологий или отдел закупок), изучив свою часть OBS.

u

n

Иерархическая структура ресурсов. Иерархическая структура ресурсов — это иерархическое представление 

кадровых и материальных ресурсов команды с разбивкой по категории и типу, которые используются при 

планировании и контроле работ проекта, а также управлении ими. Каждый уровень по нисходящей (более 

низкий) представляет все более подробное описание ресурса до тех пор, пока информация не становится 

достаточно детальной, чтобы ее можно было использовать вместе с иерархической структурой работ (ИСР) для 

целей планирования, мониторинга и контроля работы.

317

u

u

Матрица ответственности. RAM показывает ресурсы проекта, выделенные для каждого пакета работ. Примером 

матричной диаграммы может служить матрица ответственности (responsibility assignment matrix, RAM), которая 

показывает ресурсы проекта, выделенные для каждого пакета работ. Она используется для отображения связей 

между пакетами работ или операциями и членами команды проекта. В крупных проектах RAM могут использоваться 

на различных уровнях. Например, RAM высокого уровня может определять сферы ответственности команды 

проекта, группы или подразделения внутри каждого компонента ИСР. RAM низкого уровня используются внутри 

группы, чтобы показать роли, сферы ответственности и уровни полномочий применительно к отдельным операциям. 

Матричный формат показывает все операции, которые выполняются одним человеком, и всех людей, участвующих 

в выполнении одной операции. Матричный формат также обеспечивает наделение утверждающими полномочиями 

на одно задание только одного человека во избежание путаницы с тем, кто является старшим ответственным или 

имеет полномочия авторизовать работу. Одним из примеров RAM является диаграмма RACI (отвечает, утверждает, 

консультирует и информируется / responsible, accountable, consult and Inform), показанная на рис. 9-4. В качестве 

примера в левой колонке в виде операций показана работа, которую необходимо выполнить. Назначенные ресурсы 

могут быть показаны как отдельные исполнители или группы лиц. Руководитель проекта может выбрать другие 

варианты обозначения, такие как «руководитель» или «ресурс», в зависимости от особенностей проекта. Диаграмма 

RACI является удобным инструментом для обеспечения четкого распределения ролей и сфер ответственности, когда 

в команде есть внутренние и внешние ресурсы..

u

u

Текстовые форматы. Сферы ответственности членов команды, требующие подробного описания, могут быть 

определены в текстовом формате. Данные документы, как правило, в описательной форме содержат следующие 

сведения: обязанности, полномочия, компетенции и квалификации. Такие документы называют по-разному, 

например «должностные инструкции» или формы «роли-обязанности-полномочия». Они могут использоваться как 

шаблоны для будущих проектов, особенно если в процессе исполнения проекта обновление информации происходит 

с использованием извлеченных уроков.

Рис. 9-4. Пример диаграммы RACI

R = Responsible

      (Отвечает)

A = Accountable 

      (Утверждает)

C = Consult 

      (Консультирует)

I = Inform 

      (Информируется)

Диаграмма RACI

Лицo

Операция

Создание устава

Сбор 

требований

Подача запроса 

на изменение

Разработка плана 

тестирования

Aнна

Бен

Карлос

Дина

Эд

A

I

R

C

C

C

A

A

A

I

I

I

I

I

C

R

R

R

I

R

318 

Часть 1 - Руководство

9.1.2.3 ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Теория организации предоставляет информацию относительно принципов поведения людей, команды и подразделений 

организации. Результативное использование основных методов, определенных в теории организации, позволяет сократить 

время, стоимость или трудоемкость, необходимые для создания выходов процесса планирования управления ресурсами 

и повышения эффективности планирования. Надлежащие теории организации могут помочь в выборе гибкого стиля 

руководства, соответствующего изменениям уровня зрелости команды в рамках жизненного цикла проекта. Важно 

понимать, что на организационную структуру проекта оказывают влияние структура и культура организации.

9.1.2.4 СОВЕЩАНИЯ

Команда проекта может проводить совещания с целью планирования управления ресурсами проекта.

9.1.3 ПЛАНИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ РЕСУРСАМИ: ВЫХОДЫ

9.1.3.1 ПЛАН УПРАВЛЕНИЯ РЕСУРСАМИ

План управления ресурсами является компонентом плана управления проектом, который содержит руководящие 

указания относительно порядка категоризации, распределения, управления и высвобождения ресурсов проекта. Данный 

план с учетом особенностей проекта может разделяться между планом управления командой и планом управления 

материальными ресурсами. План управления ресурсами может включать, среди прочего, следующие разделы:

u

u

Идентификация ресурсов. Метод идентификации и определение количественного состава команды 

 

и необходимых материальных ресурсов.

u

u

Приобретение ресурсов. Указания о порядке приобретения команды и материальных ресурсов для проекта.

u

u

Роли и сферы ответственности.

u

n

Роль.  Функция, принятая сотрудником или назначенная сотруднику проекта. Примерами ролей в проекте 

являются инженер-строитель, бизнес-аналитик или координатор тестирования.

u

n

Полномочия. Право задействовать ресурсы проекта, принимать решения, подписывать одобрения, принимать 

поставляемые результаты и влиять на других членов команды для выполнения работ проекта. Примеры 

решений, для принятия которых требуются четкие полномочия, включают в себя выбор способа выполнения 

операции, определение критериев приемки качества и порядка реагирования на отклонения в проекте. Члены 

команды осуществляют свою деятельность лучше, когда уровень полномочий каждого из них соответствует 

их индивидуальной сфере ответственности.

319

u

n

Ответственность. Назначенные обязанности и работа, которую член команды проекта должен выполнить для 

завершения операций проекта.

u

n

Компетентность. Навыки и способности, необходимые для выполнения назначенных операций в рамках 

ограничений проекта. Если члены команды проекта не обладают необходимой квалификацией, то выполнение 

проекта может оказаться под угрозой. При выявлении подобных несоответствий необходимо инициировать 

проактивные действия, например обучение, найм, изменения расписания или содержания.

u

u

Организационные диаграммы проекта. Организационная диаграмма проекта — это графическое представление 

состава команды проекта и отношений подотчетности между ее членами. В зависимости от требований проекта она 

может быть формальной или неформальной, подробной или обобщенной. Например, организационная диаграмма 

проекта для команды реагирования на чрезвычайные ситуации, состоящей из 3 000 человек, будет значительно 

более подробной, чем организационная диаграмма внутреннего проекта с командой в составе 20 человек.

u

u

Управление ресурсами команды проекта. Указания о порядке определения, подбора, управления и, в конечном 

счете, высвобождения человеческих ресурсов проекта.

u

u

Обучение. Стратегии обучения членов команды.

u

u

Развитие команды. Методы развития команды проекта.

u

u

Контроль ресурсов. Методы, призванные обеспечить наличие надлежащих материальных ресурсов по мере 

необходимости в них, а также оптимизацию приобретения материальных ресурсов в соответствии с потребностями 

проекта. Включает в себя информацию об управлении запасами, оборудованием и расходными материалами на 

всем протяжении жизненного цикла проекта.

u

u

План признания заслуг. Виды признания заслуг и вознаграждений, предоставляемые членам команды, а также 

сроки их предоставления.

9.1.3.2 УСТАВ КОМАНДЫ

Устав команды — это документ, который устанавливает ценности команды, а также соглашения и рабочие руководящие 

принципы для команды. Устав команды может включать в себя, среди прочего, следующее:

u

u

ценности команды,

u

u

руководящие указания в области коммуникаций,

u

u

критерии и процесс принятия решений,

u

u

процесс урегулирования конфликтов,

u

u

руководящие указания по проведению совещаний,

u

u

соглашения команды.

320