Руководство pmbok ® Шестое издание
Yüklə 12,83 Mb. Pdf görüntüsü
|
|
Часть 1 - Руководство
10.3.1 МОНИТОРИНГ КОММУНИКАЦИЙ: ВХОДЫ 10.3.1.1 ПЛАН УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ Описан в разделе 4.2.3.1. Компоненты плана управления проектом включают в себя, среди прочего: u u
чтобы понять фактическую организацию проекта и любые изменения за счет понимания ролей и сфер ответственности, а также организационных диаграмм проекта. u u
действующий план сбора, создания и распространения информации в установленные сроки. В нем определяются члены команды, заинтересованные стороны и работы, связанные с процессом коммуникаций. u u
сторон определяет коммуникационные стратегии, которые планируются для вовлечения заинтересованных сторон. 10.3.1.2 ДОКУМЕНТЫ ПРОЕКТА Документы проекта, которые можно считать входами в данный процесс, включают в себя, среди прочего: u u
с вовлечением заинтересованных сторон, а также как они были решены. u u Реестр извлеченных уроков. Описан в разделе 4.4.3.1. Уроки, извлеченные на более ранних стадиях проекта, могут применяться на его более поздних стадиях с целью повышения результативности коммуникаций.. u u
распространены.. 10.3.1.3 ДАННЫЕ ОБ ИСПОЛНЕНИИ РАБОТ Описаны в разделе 4.3.3.2. Данные об исполнении работ содержат сведения о типах и количествах фактически переданных сообщений.
391 10.3.1.4 ФАКТОРЫ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс мониторинга коммуникаций, включают в себя, среди прочего: u u культуру, политическую среду и структуру управления организации; u u установленные каналы, инструменты и системы коммуникаций; u u глобальные, региональные или местные тенденции, практики или обычаи; u u географическое распределение производственных объектов и ресурсов. 10.3.1.5 АКТИВЫ ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИИ Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс мониторинга коммуникаций, включают в себя, среди прочего: u u корпоративные политики и процедуры в области социальных сетей, этики и безопасности; u u требования организации к коммуникациям; u u стандартные инструкции по разработке, обмену, хранению и поиску / извлечению информации; u u историческую информацию и репозиторий извлеченных уроков из прежних проектов; u u данные о заинтересованных сторонах и коммуникациях из прошлых проектов. 10.3.2 МОНИТОРИНГ КОММУНИКАЦИЙ: ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ 10.3.2.1 ЭКСПЕРТНАЯ ОЦЕНКА Описана в разделе 4.1.2.1. Следует учитывать экспертные заключения, полученные от лиц или групп, обладающих специальными знаниями или подготовкой по следующим вопросам: u u коммуникации с общественностью, сообществом и медийными средствами, а также между виртуальными группами в международной среде; u u
392 Часть 1 - Руководство 10.3.2.2 ИНФОРМАЦИОННАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ (PROJECT MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM, PMIS) Описана в разделе 4.3.2.2. Информационные системы управления проектами предоставляют в распоряжение руководителя проекта стандартные инструменты для сбора, хранения и распространения среди внутренних и внешних заинтересованных сторон информации, которая им требуется по плану коммуникаций. Содержащаяся в системе информация подлежит мониторингу для оценки ее действительности и эффективности.
Методы отображения данных, которые могут использоваться, включают в себя, среди прочего, матрицу оценки уровня вовлечения заинтересованных сторон (см. раздел 13.2.2.5), которая может стать источником информации об эффективности коммуникационных операций. Это достигается путем рассмотрения изменений между желаемым и текущим уровнем вовлеченности и адаптации коммуникаций по мере необходимости.
Навыки межличностных отношений и работы с командой, которые можно использовать в данном процессе, включают в себя, среди прочего, наблюдение/общение, как описано в разделе 5.2.2.6. Дискуссии и диалоги с командой проекта помогают определить самый оптимальный способ обновления и передачи информации об исполнении проекта, а также ответить на запросы заинтересованных сторон в отношении информации. Наблюдение и обсуждение позволяют руководителю проекта выявить проблемы в команде, конфликты между людьми или проблемы в работе отдельных лиц. 10.3.2.5 СОВЕЩАНИЯ Очные или виртуальные совещания проводятся для выработки решений, ответа на запросы заинтересованных сторон и проведения обсуждений с поставщиками, производителями и другими заинтересованными сторонами проекта.
Описана в разделе 4.5.1.3. Информация об исполнении работ включает информацию об использовании коммуникаций путем сравнения коммуникаций, которые были фактически реализованы, с теми, которые были предусмотрены планом. Она также учитывает отзывы и замечания о коммуникациях, такие как результаты опросов о результативности коммуникации. 393 10.3.3.2 ЗАПРОСЫ НА ИЗМЕНЕНИЯ Описаны в разделе 4.3.3.4. В результате процесса мониторинга коммуникаций часто выявляется потребность в поправках, действиях и вмешательстве в коммуникационные операции, предусмотренные в плане управления коммуникациями. Запросы на изменения обрабатываются в ходе процесса интегрированного контроля изменений (см. раздел 4.6). Результатом указанных запросов на изменения может быть: u u пересмотр требований заинтересованных сторон к коммуникациям, включая распределение, содержание или формат информации заинтересованных сторон, а также способ ее распространения; u u
10.3.3.3 ОБНОВЛЕНИЯ ПЛАНА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ Любое изменение плана управления проектом проходит через принятый в организации процесс по контролю изменений на основании запроса на изменение. Компоненты, которые могут требовать запрос на изменение плана управления проектом, включают в себя, среди прочего: u u
новой информацией, чтобы сделать общение более результативным. u u План вовлечения заинтересованных сторон. Описан в разделе 13.2.3.1. План вовлечения заинтересованных сторон обновляется с целью отразить фактическое положение заинтересованных сторон, их коммуникационные потребности и их значимость.
Документы проекта, которые могут быть обновлены в результате осуществления данного процесса, включают в себя, среди прочего: u u Журнал проблем. Описан в разделе 4.3.3.3. Журнал проблем может обновляться за счет внесения в него новой информации о поднятых проблемах, их развитии и разрешении. u u
по мере целесообразности, за счет указания причин проблем, обоснования выбранных корректирующих действий и других извлеченных уроков в сфере коммуникаций. u u
обновлен внесением пересмотренных требований заинтересованных сторон к коммуникациям. 394 395 11 УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРОЕКТА Управление рисками проекта включает в себя процессы, связанные с осуществлением планирования управления рисками, идентификацией, анализом, планированием реагирования, осуществлением реагирования, а также с мониторингом рисков в проекте. Целями управления рисками проекта являются повышение вероятности возникновения и/или усиление воздействия позитивных рисков и снижение вероятности возникновения и/или ослабление воздействия негативных рисков с целью максимального повышения вероятности успешного завершения проекта. Управление рисками проекта включает в себя следующие процессы:
мероприятия по управлению рисками проекта. 11.2 Идентификация рисков — это процесс выявления индивидуальных рисков проекта, а также источников совокупного риска проекта и документирование их характеристик. 11.3 Качественный анализ рисков — это процесс расстановки приоритетов в отношении индивидуальных рисков проекта для дальнейшего анализа или действия, выполняемый путем оценки вероятности возникновения и воздействия рисков, а также других характеристик.
идентифицированных индивидуальных рисков проекта и других источников неопределенности на цели проекта в целом. 11.5 Планирование реагирования на риски — это процесс разработки вариантов, выбора стратегий и согласования действий относительно подверженности совокупному риску проекта, а также относительно индивидуальных рисков проекта.
на риски. 11.7 Мониторинг рисков — это процесс мониторинга выполнения согласованных планов реагирования на риски, отслеживания идентифицированных рисков, выявления и анализа новых рисков и оценки результативности процесса управления рисками на протяжении всего проекта. На рис. 11-1 представлена общая схема процессов управления рисками проекта. Процессы рисков в управлении проектом представлены в виде дискретных процессов с определенными границами, хотя на практике они накладываются друг на друга и взаимодействуют такими способами, которые не могут быть в полной мере детализированы в настоящем Руководстве PMBOK®. 396 Часть 1 - Руководство Рис. 11-1. Общая схема управления рисками проекта .1 Входы
.1 Устав проекта .2 План управления проектом .3 Документы проекта .4 Факторы среды предприятия .5 Активы процессов организации .2 Инструменты и методы .1 Экспертная оценка .2 Анализ данных .3 Совещания .3 Выходы .1 План управления рисками Общая схема управления рисками проекта 11.1 Планирование управления рисками .1 Входы .1 План управления проектом .2 Документы проекта .3 Соглашения .4 Закупочная документация .5 Факторы среды предприятия .6 Активы процессов организации .2 Инструменты и методы .1 Экспертная оценка .2 Сбор данных .3 Анализ данных .4 Навыки межличностных отношений и работы с командой .5 Справочные списки .6 Совещания .3 Выходы .1 Реестр рисков .2 Отчет по рискам .3 Обновления документов проекта
.1 Входы
.1 План управления проектом .2 Документы проекта .3 Факторы среды предприятия .4 Активы процессов организации .2 Инструменты и методы .1 Экспертная оценка .2 Сбор данных .3 Анализ данных .4 Навыки межличностных отношений и работы с командой .5 Категоризация рисков .6 Отображение данных .7 Совещания .3 Выходы .1 Обновления документов проекта 11.4 Количественный анализ рисков 1 Входы
.1 План управления проектом .2 Документы проекта .3 Факторы среды предприятия .4 Активы процессов организации .2 Инструменты и методы .1 Экспертная оценка .2 Сбор данных .3 Навыки межличностных отношений и работы с командой .4 Стратегии работы с угрозами .5 Стратегии работы с благоприятными возможностями .6 Стратегии реагирования на возможные потери .7 Стратегии для совокупного риска проекта .8 Анализ данных .9 Принятие решений .3 Выходы .1 Запросы на изменения .2 Обновления плана управления проектом .3 Обновления документов проекта
.1 Входы
.1 План управления проектом .2 Документы проекта .3 Активы процессов организации .2 Инструменты и методы .1 Экспертная оценка .2 Навыки межличностных отношений и работы с командой .3 Информационная система управления проектами .3 Выходы .1 Запросы на изменения .2 Обновления документов проекта
.1 Входы
.1 План управления проектом .2 Документы проекта .3 Данные об исполнении работ .4 Отчеты об исполнении работ .2 Инструменты и методы .1 Анализ данных .2 Аудиторские проверки .3 Совещания .3 Выходы .1 Информация об исполнении работ .2 Запросы на изменения .3 Обновления плана управления проектом .4 Обновления документов проекта .5 Обновления активов процессов организации 11.7 Мониторинг рисков .1 Входы
.1 План управления проектом .2 Документы проекта .3 Факторы среды предприятия .4 Активы процессов организации .2 Инструменты и методы .1 Экспертная оценка .2 Сбор данных .3 Навыки межличностных отношений и работы с командой .4 Представления неопределенности .5 Анализ данных .3 Выходы .1 Обновления документов проекта
397 КЛЮЧЕВЫЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ ПРОЕКТА Все проекты подвержены риску, поскольку они являются уникальными предприятиями с различным уровнем сложности, которые осуществляются с целью получения выгод. Они осуществляются в контексте ограничений и допущений, а также ожиданий заинтересованных сторон, которые могут противоречить друг другу и изменяться. Организации должны брать на себя осознанный и контролируемый риск по выполнению проекта с целью создания ценности, соразмеряя при этом риски и выгоды. Цель управления рисками проекта состоит в идентификации рисков и управлении рисками, которые не являются предметом других процессов управления проектом. Если не управлять рисками, они имеют потенциал вызывать отклонение проекта от плана и приводить к тому, что проект не достигает установленных целей. В конечном счете от результативности управления рисками проекта прямо зависит успешное завершение проекта. Риск внутри каждого проекта существует на двух уровнях, а именно: Каждый проект имеет индивидуальные риски, которые могут оказать влияние на достижение целей проекта. Важно также учитывать рискованность проекта в целом, которая вытекает из сочетания индивидуальных рисков проекта и других источников неопределенности. Управление рисками проекта решает вопросы обоих уровней рисков проекта, и их можно определить следующим образом: u u
или негативно сказывается на одной или нескольких целях проекта. u u Совокупный риск проекта — это воздействие неопределенности на проект в целом, возникающее из любых источников неопределенности, включая индивидуальные риски, представляющие собой влияние последствий вариаций результатов проекта, как позитивных, так и негативных, на заинтересованные стороны. Индивидуальные риски проекта в случае их реализации могут оказать позитивное или негативное влияние на цели проекта. Управление рисками проекта направлено на использование или усиление влияния позитивных рисков (благоприятных возможностей) и, в то же время, избежание или смягчение последствий негативных рисков (угроз). Результатом неуправляемых угроз могут стать такие проблемы, как задержки, превышение стоимости, снижение показателей исполнения или утрата репутации. Благоприятные возможности, при условии их использования, могут дать выгоды, например сократить время и стоимость, повысить показатели исполнения или укрепить репутацию. Совокупный риск проекта также может иметь позитивный или негативный характер. Целью управления совокупным риском проекта является сохранение подверженности проекта риску в приемлемых пределах за счет противодействия движущим силам негативных вариаций, содействия движущим силам позитивных вариаций и максимального повышения вероятности достижения целей проекта в целом.
398 Часть 1 - Руководство Риски продолжают возникать на всем протяжении осуществления проекта, поэтому процессы управления рисками проекта должны осуществляться итеративно. Изначально вопросы рисков рассматриваются в ходе планирования проекта при формировании его стратегии. Мониторинг и управление рисками должны также осуществляться по мере прогресса проекта, чтобы исполнение проекта шло по установленному плану, а против неожиданно возникающих рисков принимались необходимые меры. В целях результативного управления рисками конкретного проекта его команде необходимо знать, какой уровень подверженности риску при решении задач достижения целей проекта является допустимым. Это определяется с помощью поддающихся измерению порогов риска, которые показывают склонность организации и заинтересованных сторон к риску. Пороги риска являются выражением степени допустимых вариаций в рамках цели проекта. Они прямо заявляются и доводятся до сведения команды проекта и отражаются в определениях уровней воздействия рисков на проект. ТЕНДЕНЦИИ И ФОРМИРУЮЩИЕСЯ ПРАКТИКИ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ ПРОЕКТА Фокус управления рисками проекта расширяется с целью охвата всех типов рисков, а также для расширения контекста понимания рисков проекта. Тенденции и формирующиеся практики в области управления рисками проекта включают в себя, среди прочего: u u
событиями в будущем, которые могут произойти или не произойти. В качестве примеров событийных рисков можно привести следующие ситуации: основной продавец может прекратить деятельность в период осуществления проекта; заказчик может изменить свои требования уже после завершения проектирования; субподрядчик может предложить улучшение стандартных процессов эксплуатации. В настоящее время растет понимание того, что требуется идентифицировать несобытийные риски и управлять ими. Существует два основных типа несобытийных рисков: u n
предусмотренного планом события, операции или решения. Примерами рисков вариативности могут служить следующие ситуации: производительность может быть выше или ниже целевой; количество ошибок, выявленных в ходе испытаний, может быть выше или ниже ожидаемых показателей; в период фазы строительства могут возникнуть не свойственные для данного сезона погодные условия. u n
Области проекта, в которых неполное знание может повлиять на способность достичь целей проекта включают в себя: элементы требований или технического решения; будущее развитие нормативно-правового регулирования; системная сложность, присущая проекту.
399 Риски вариативности можно рассматривать с помощью анализа по методу Монте-Карло с отражением вариаций в определенных пределах распределения вероятностей и принятием на этой основе мер для сокращения разброса возможных последствий. Управление рисками неоднозначности осуществляется путем определения областей, в которых наблюдается недостаток знания или понимания, с последующей ликвидацией пробелов за счет получения экспертных оценок или бенчмаркинга в сопоставлении с передовыми практиками. Проблему неоднозначности можно также решать путем инкреметной поэтапной разработки, создания прототипов или моделирования. u u Устойчивость проекта. Существование неожиданно возникающих рисков становится известным по мере приобретения знаний о «неизвестных неизвестных». Это риски, которые можно обнаружить только после того, как они уже наступили. Справиться с неожиданно возникающими рисками можно путем укрепления устойчивости проекта к воздействиям. Для этого необходимо, чтобы каждый проект предусматривал: u n
рисков в дополнение к определенному резерву для известных рисков; u n гибкие процессы проекта, которые позволяют противодействовать неожиданно возникающим рискам, сохраняя при этом общее направление движения к достижению целей проекта, включая надежное управление изменениями; u n наличие обладающей необходимыми полномочиями команды проекта, которая имеет четкие цели и которой доверено исполнять работу в пределах согласованных ограничений; u n
как можно раньше; u n четкие данные от заинтересованных сторон для определения областей, в которых содержание или стратегия проекта могут быть скорректированы в ответ на неожиданно возникающие риски. u u
в состав программы или портфеля. Риски существуют на каждом из указанных уровней и должны иметь владельца и управляться на соответствующем уровне. Управление некоторыми рисками, идентифицированными на более высоких уровнях, передается команде проекта, а другие риски могут передаваться в порядке эскалации на более высокие уровни, если управление ими лучше осуществлять вне проекта. Скоординированный подход к управлению рисками в масштабах всей организации обеспечивает согласованность и последовательность порядка управления рисками на всех уровнях. Это делает результативное управление рисками частью структуры программ и портфелей, обеспечивая наивысшую совокупную ценность для данного уровня подверженности риску.
|