Руководство pmbok ® Шестое издание

Часть 1 - Руководство

СООБРАЖЕНИЯ ПО АДАПТАЦИИ

Поскольку каждый проект является уникальным, порядок применения процессов управления рисками проекта 

необходимо адаптировать. Соображения в отношении адаптации включают в себя, среди прочего:

u

u

Масштаб проекта. Требует ли проект более детализированного подхода к управлению рисками с учетом его 

масштаба с точки зрения бюджета, длительности, содержания или численного состава команды? Или проект 

настолько небольшой, что это дает основания для использования упрощенного процесса управления рисками?

u

u

Сложность проекта. Требуется ли тщательно проработанный подход к управлению рисками с учетом высоких 

уровней инноваций, использования новых технологий, коммерческих условий, интерфейсов или внешних 

зависимостей, которые увеличивают сложность проекта? Или проект является настолько простым, что достаточно 

использовать упрощенный процесс управления рисками?

u

u

Важность проекта. Насколько важен проект со стратегической точки зрения? Возрастает ли степень риска 

данного проекта в связи с тем, что его целью является создание прорывных возможностей, решение существенных 

комплексных вопросов работы организации, или с тем, что он предполагает значительную инновацию продукта?

u

u

Подход к разработке. Выполняется ли данный проект по методу «водопада», когда процессы управления рисками 

протекают последовательно и итеративно, или на основе гибкого подхода, когда с рисками работают в начале каждой 

итерации, а также по ходу ее исполнения?

Адаптация процессов управления рисками проекта с целью учесть указанные соображения является частью 

процесса планирования управления рисками, а конечные результаты решений по адаптации регистрируются в плане 

управления рисками.

СООБРАЖЕНИЯ ДЛЯ ГИБКИХ/АДАПТИВНЫХ СРЕД

Среды с высокой вариативностью по определению отличаются более высоким уровнем неопределенности и риска. 

С учетом этого обстоятельства, в управлении проектами с использованием адаптивных подходов применяются метод 

частого рассмотрения инкрементных продуктов работы, а также кросс-функциональные команды проекта для ускорения 

процесса обмена знаниями и обеспечения понимания рисков и управления ими. Риски рассматриваются всякий раз при 

выборе содержания каждой итерации; анализ, идентификация рисков и управление ими осуществляются также в ходе 

каждой итерации.

Кроме этого, учет требований ведется на основе непрерывно уточняемого документа, который обновляется регулярно, 

а приоритизация работ может изменяться по мере прогресса проекта на основе более полного понимания текущей 

подверженности рискам.

401

11.1 ПЛАНИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ

Планирование управления рисками — это процесс, определяющий, каким образом следует осуществлять управление 

рисками проекта. Ключевая выгода данного процесса состоит в обеспечении того, чтобы степень, тип и наглядность 

управления рисками были пропорциональны как рискам, так и важности проекта для организации и других заинтересованных 

сторон. Этот процесс выполняется единожды или в предопределенные моменты в проекте. Входы, инструменты и методы,  

а также выходы данного процесса показаны на рис. 11-2. На рис. 11-3 показана диаграмма потоков данных процесса.

Рис. 11-2. Планирование управления рисками: входы, инструменты и методы, выходы

Инструменты и методы

Входы

Выходы

Планирование управления рисками

.1  Экспертная оценка

.2  Анализ данных

  • Анализ заинтересованных 

    сторон

.3  Совещания

.1  Устав проекта

.2  План управления проектом

  • Все компоненты

.3  Документы проекта

  • Реестр заинтересованных 

    сторон

.4  Факторы среды предприятия

.5  Активы процессов организации

.1  План управления рисками

402 

Часть 1 - Руководство

11.1 

Планирование

управления

рисками

Предприятие/ 

организация

4.1

Разработка

устава проекта

•  Устав проекта

Документы проекта

•  Реестр заинтересованных сторон

• Факторы среды предприятия

• Активы процессов организации

План

управления

проектом

План управления проектом

•  Все компоненты

План

управления

проектом

Документы

проекта

•  План управления рисками

Рис. 11-3. Планирование управления рисками: диаграмма потоков данных

Процесс планирования управления рисками должен начинаться сразу после появления замысла проекта, и завершаться 

уже на ранних стадиях проекта. Может возникнуть необходимость вновь обратиться к этому процессу в более поздний 

период жизненного цикла проекта, например при существенном изменении в фазе или в случае значительных изменений 

содержания проекта, или если последующий анализ результативности управления рисками покажет, что в процесс 

управления рисками проекта требуется внести изменения.

11.1.1 ПЛАНИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ: ВХОДЫ

11.1.1.1 УСТАВ ПРОЕКТА

Описан в разделе 4.1.3.1. Устав проекта документирует высокоуровневое описание и границы проекта, высокоуровневые 

требования и риски.

403

11.1.1.2 ПЛАН УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

Описан в разделе 4.2.3.1. При планировании управления рисками проекта необходимо учесть все одобренные 

вспомогательные планы управления с целью обеспечения соответствия им плана управления рисками. Методология, 

определенная в целом в других компонентах плана управления проектом, может оказать влияние на процесс планирования 

управления рисками.

11.1.1.3 ДОКУМЕНТЫ ПРОЕКТА

Документы проекта, которые можно считать входами в данный процесс, включают в себя, среди прочего, реестр 

заинтересованных сторон, описание которого см. в разделе 13.1.3.1. Реестр заинтересованных сторон содержит подробные 

сведения о заинтересованных сторонах проекта и дает общий обзор их ролей в проекте и отношения к рискам в рамках 

проекта. Эту информацию можно использовать при определении ролей и сфер ответственности в области управления 

рисками по проекту, а также при определении порогов риска для проекта.

11.1.1.4 ФАКТОРЫ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Факторы среды предприятия, которые могут оказать влияние на процесс планирования управления рисками включают 

в себя, среди прочего, общие пороги риска, установленные организацией или ключевыми заинтересованными сторонами..

11.1.1.5 АКТИВЫ ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИИ

Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс планирования управления рисками, 

включают в себя, среди прочего:

u

u

политику организации в области рисков;

u

u

категории рисков, по мере возможности организованные в виде иерархической структуры рисков;

u

u

общие определения понятий и терминов в области рисков;

u

u

форматы описания рисков;

u

u

шаблоны для плана управления рисками, реестра рисков и отчета по рискам;

u

u

роли и сферы ответственности;

u

u

уровни полномочий для принятия решений;

u

u

репозиторий извлеченных уроков, содержащий информацию, полученную из предыдущих подобных проектов.

404 

Часть 1 - Руководство

11.1.2 ПЛАНИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ: ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ

11.1.2.1 ЭКСПЕРТНАЯ ОЦЕНКА

Описана в разделе 4.1.2.1. Следует учитывать экспертные заключения, полученные от лиц или групп, обладающих 

специальными знаниями или подготовкой по следующим вопросам:

u

u

знание подхода организации к управлению рисками, включая управление рисками предприятия, где  

оно осуществляется;

u

u

адаптация управления рисками с учетом особых потребностей проекта;

u

u

типы рисков, вероятность встретить которые существует при осуществлении проектов в той же области.

11.1.2.2 АНАЛИЗ ДАННЫХ

Методы анализа данных, которые можно использовать в данном процессе, включают в себя, среди прочего, анализ 

заинтересованных сторон проекта (см. раздел 13.1.2.3) с целью определить их склонность к риску.

11.1.2.3 СОВЕЩАНИЯ

Разработка плана управления рисками может входить в повестку дня стартового совещания; может быть также 

организовано специальное совещание по планированию. В состав участников совещания могут входить руководитель 

проекта, отдельные члены команды проекта, ключевые заинтересованные стороны или члены команды, которые отвечают 

за организацию процесса управления рисками по проекту. По мере необходимости, могут приглашаться другие лица извне 

организации, включая клиентов, продавцов и представителей регулирующих органов. Квалифицированный модератор 

может помочь участникам сосредоточить внимание на данной задаче, прийти к общему мнению по основным аспектам 

подхода к рискам, выявить и преодолеть источники субъективности и разрешить разногласия, которые могут возникнуть.

На этом совещании определяются планы по проведению мероприятий управления рисками, которые документально 

оформляются в виде плана управления рисками (см. раздел 11.1.3.1).

405

11.1.3 ПЛАНИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ: ВЫХОДЫ

11.1.3.1 ПЛАН УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ

План управления рисками — это компонент плана управления проектом, в котором описывается, каким образом 

действия по управлению рисками будут структурированы и исполнены. План управления рисками может включать все 

перечисленные ниже элементы или некоторые из них:

u

u

Стратегия управления рисками. Описывает общий подход к управлению рисками в рамках данного проекта.

u

u

Методология. Определение конкретных подходов, инструментов и источников данных, которые будут 

использоваться для управления рисками в данном проекте.

u

u

Роли и сферы ответственности. Определение руководящих членов команды, поддерживающих членов команды, 

а также членов команды, отвечающих за управление рисками, для каждого вида действий, описанных в плане 

управления рисками, и разъяснение их сфер ответственности.

u

u

Финансирование.  Определяет объем финансирования, необходимого для исполнения операций, относящихся 

к управлению рисками проекта. Устанавливает протоколы применения резервов на возможные потери  

и управленческого резерва.

u

u

Определение сроков. Определение сроков и частоты выполнения процессов управления рисками проекта на 

протяжении его жизненного цикла, а также определение операций по управлению рисками, которые будут включены 

в расписание проекта.

u

u

Категории рисков. Предоставляют средства для распределения индивидуальных рисков по группам. 

Общепринятым способом структурирования категорий рисков является использование иерархической структуры 

рисков (risk breakdown structure, RBS), которая представляет собой иерархическое представление потенциальных 

источников риска (см. пример на рис. 11-4).  RBS помогает команде проекта учитывать в полном объеме источники, из 

которых могут возникать индивидуальные риски проекта. Это может быть полезным при идентификации рисков или  

в процессе распределения по категориям идентифицированных рисков. В организации может использоваться типовая 

иерархическая структура рисков, которая применяется во всех проектах, или же может существовать несколько 

рамочных RBS для различных типов проектов, или же команда проекта может разработать адаптированную RBS. 

В тех случаях, когда RBS не используется, организация может применить обыкновенную структуру категоризации 

рисков, которая может принимать форму простого перечня категорий или структуры, основанной на целях проекта.

406 

Часть 1 - Руководство

УРОВЕНЬ RBS 0

0. ВСЕ ИСТОЧНИКИ

РИСКА ПРОЕКТА

1. ТЕХНИЧЕСКИЙ

РИСК

2. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ

РИСК

3. КОММЕРЧЕСКИЙ

РИСК

4. ВНЕШНИЙ РИСК

УРОВЕНЬ RBS 1

УРОВЕНЬ RBS 2

1.1  Определение содержания

1.2  Определение требований

1.3  Оценки, допущения и ограничения

1.4  Технические процессы

1.5  Технология

1.6  Технические интерфейсы

и так далее

2.1  Управление проектом

2.2  Управление программой / портфелем

2.3  Управление операционной деятельностью

2.4  Организация

2.5  Обеспечение ресурсами

2.6  Коммуникации

и так далее

3.1  Договорные условия и положения

3.2  Внутреннее материально-техническое снабжение

3.3  Поставщики и продавцы 

3.4  Субподрячики

3.5  Стабильность клиента / заказчика

3.6  Партнерства и совместные предприятия

и так далее

4.1  Законодательство

4.2  Курсы обмена валют

4.3  Площадка / производственные объекты

4.4  Экология / погода

4.5  Конкуренция

4.6  Нормативно-правовое регулирование

и так далее

Рис. 11-4. Выдержка из примерной иерархической структуры рисков (RBS)

407

u

u

Склонность к риску заинтересованных сторон. Склонность к риску ключевых заинтересованных сторон проекта 

регистрируется в плане управления рисками по мере предоставления ими сведений о процессе планирования 

управления рисками. В частности, склонность к риску заинтересованных сторон должна быть выражена как 

измеряемые количественно пороги рисков применительно к каждой цели проекта. Эти пороги определяют 

допустимый уровень подверженности совокупному риску проекта; кроме того, они также используются для 

информирования о вероятности и воздействиях, которые нужны при оценке и приоритизации индивидуальных 

рисков проекта.

u

u

Определения вероятности и воздействий рисков. Определения уровней вероятности и воздействия рисков 

являются особыми в контексте каждого конкретного проекта и отражают склонность к риску и пороги риска 

организации и ключевых заинтересованных сторон. Команда проекта может создавать собственные особые 

определения вероятности и уровней воздействия, или же проект может стартовать с общими определениями, 

предоставленными организацией. Количество уровней отражает степень детализации, необходимый для процесса 

управления рисками проекта, когда большее число уровней используется для более детализированного подхода 

к управлению рисками (обычно это пять уровней) и меньшее число уровней — для простого процесса (обычно 

три). В таблице 11-1 приведен пример определений вероятности и воздействий по трем целям проекта. Эти шкалы 

измерений могут использоваться для оценки как угроз, так и благоприятных возможностей путем толкования 

определений воздействий как негативных в случае угроз (задержки, дополнительные затраты и плохие показатели 

исполнения), так и позитивных в случае благоприятных возможностей (сокращение сроков или стоимости, 

улучшение показателей исполнения).

Таблица 11-1. Пример определений вероятности и воздействий

МАСШТАБ

ВЕРОЯТНОСТЬ

ВРЕМЯ

СТОИМОСТЬ

КАЧЕСТВО

+/–  ВЛИЯНИЕ НА ЦЕЛИ ПРОЕКТА

Очень большое влияние на общую 

функциональность

Существенное влияние на общую 

функциональность

Некоторое влияние в ключевых областях 

функциональности 

Небольшое влияние на общую 

функциональность

Небольшое влияние на вторичные функции

Изменения функциональности отсутствуют

Очень крупный

Крупный

Средний

Малый

Очень малый

Нет

>70%

51-70%

31-50%

11-30%

1-10%

<1%

>6 

месяцев

3-6 

месяцев

1-3 

месяца

1-4 

недели

1 

неделя

Без изменений

>5 

млн долл. США

1-5 

млн долл. США

501 

тыс. долл. США - 

1 

млн долл. США

100 

тыс. долл. США - 

500 

тыс. долл. США

<100 

тыс. долл. США

Без изменений

408 

Часть 1 - Руководство

u

u

Матрица вероятности и воздействия. Описано в разделе 11.3.2.6. Правила приоритизации могут быть 

установлены организацией до начала исполнения проекта и включены в активы процессов организации, или же 

адаптированы с учетом особенностей конкретного проекта. Благоприятные возможности и угрозы представлены 

в общепринятой матрице вероятности и воздействия с использованием позитивных определений воздействия 

для благоприятных возможностей и негативных определений воздействия для угроз. Для оценки вероятности или 

воздействия могут использоваться описательные термины (такие как очень высокая, высокая, средняя, низкая 

и очень низкая) или числовые значения. В случае использования числовых значений они могут умножаться 

для получения балла вероятности и воздействия по каждому риску, что позволяет определить относительный 

приоритет индивидуальных рисков, которые требуется оценить в пределах каждого уровня приоритета. На рис. 11-5 

представлен пример матрицы вероятности и воздействия, который также показывает возможную схему числовой 

оценки риска в баллах.

Рис. 11-5. Пример матрицы вероятности и воздействия со схемой оценки в баллах

u

u

Форматы отчетности. Форматы отчетности определяют, каким образом будет производиться документирование, 

анализ и обмен информацией о результатах процесса управления рисками по проекту. Настоящий раздел плана 

управления рисками содержит описание содержания и формата реестра рисков и отчета по рискам, а также всех 

остальных требуемых выходов процессов управления рисками проекта.

u

u

Отслеживание.  Отслеживание документирует порядок регистрации всех связанных с рисками операций,  

а также то, в каких случаях и каким образом будет проводиться аудит процессов управления рисками.

Вероятнос

ть

Вероятнос

ть

0,05

0,04

0,03

0,02

0,01

Очень

низкое

0,05

Очень

высокая

0,90

Высокая

0,70

Средняя

0,50

Низкая

0,30

Очень

низкая

0,10

Очень

высокая

0,90

Высокая

0,70

Средняя

0,50

Низкая

0,30

Очень

низкая

0,10

0,09

0,07

0,05

0,03

0,01

Низкое

0,10

0,18

0,14

0,10

0,06

0,02

Умеренное

0,20

0,36

0,28

0,20

0,12

0,04

Высокое

0,40

0,72

0,56

0,40

0,24

0,08

Очень

высокое

0,80

Угрозы

0,05

0,04

0,03

0,02

0,01

Очень

низкое

0,05

0,09

0,07

0,05

0,03

0,01

Низкое

0,10

0,18

0,14

0,10

0,06

0,02

Умеренное

0,20

0,36

0,28

0,20

0,12

0,04

Высокое

0,40

0,72

0,56

0,40

0,24

0,08

Очень

высокое

0,80

Благоприятные возможности

Негативное влияние

Позитивное влияние

409

11.2 ИДЕНТИФИКАЦИЯ РИСКОВ

Идентификация рисков — это процесс выявления индивидуальных рисков проекта, а также источников совокупного 

риска проекта и документирование их характеристик. Ключевая выгода данного процесса состоит в документальном 

оформлении существующих индивидуальных рисков, а также источников совокупного риска проекта. Он также позволяет 

объединить данные таким образом, чтобы команда проекта могла принять соответствующие меры в отношении выявленных 

рисков. Этот процесс осуществляется на протяжении всего проекта. Входы, инструменты и методы, а также выходы данного 

процесса показаны на рис. 11-6. На рис. 11-7 показана диаграмма потоков данных процесса.

Рис. 11-6. Идентификация рисков: входы, инструменты и методы, выходы

Инструменты и методы

Входы

Выходы

.1  Экспертная оценка

.2  Сбор данных

  • Мозговой штурм

  • Контрольные списки

  • Интервью

.3  Анализ данных

  • Анализ первопричины

  • Анализ допущений и 

ограничений

  • SWOT-анализ

  • Анализ документов

.4  Навыки межличностных 

  отношений и работы с командой

  • Фасилитация

.5  Справочные списки

.6  Совещания

.1  План управления проектом

  • План управления 

    требованиями

  • План управления расписанием

  • План управления стоимостью

  • План управления качеством

  • План управления ресурсами

  • План управления рисками

  • Базовый план по содержанию

  • Базовое расписание

  • Базовый план по стоимости

.2  Документы проекта

  • Журнал допущений

  • Оценки стоимости

  • Оценки длительности

  • Журнал проблем

  • Реестр извлеченных уроков

  • Документация по требованиям

  • Требования к ресурсам

  • Реестр заинтересованных 

сторон

.3  Соглашения

.4  Закупочная документация

.5  Факторы среды предприятия

.6  Активы процессов организации

.1  Реестр рисков

.2  Отчет по рискам

.3  Обновления документов проекта

  • Журнал допущений

  • Журнал проблем

  • Реестр извлеченных уроков

Идентификация рисков

410