1 Willem F. van Eekelen

;  Catalina Perdomo, Tables of Public Expenditure, (a 

comparison of military and social expenditure) SIPRI, 2005, available at  

http://web.sipri.org/contents/milap/milex/bgpapers/mex_priorities_data.pdf 

 

314

yasətləri müxtəlifdir.  Əgər,məsələn,ümumi hökümət xərcləri ÜDM -nin 20%-ni 

təşkil edirsə və müdafiə xərcləri ÜDM -nin 2%-ni təşkil edirsə, bu o deməkdir ki, 

müdafiə ümumi hökümət xərclərinin 10%-ni alır, hökümət xərcləri 30% üzərində 

olan  və müdafiə xərcləri hələ də  2% ÜDM olan başqa ölkələrdə isə müdafiə xər-

cləri hökümət xərclərinin 6%-ni alır. Biz qəbul edə bilərik ki, hökümətin ümumi  

xərclərindən nə qədər mümkünsə çox əldə etmə sövdələşməsi o zaman çox tələb-

karlı olur ki, müdafiə nazirliyi lazım olun xərclərdən daha çox məbləğ istəsin. Adə-

tən belə sövdələşmə o zaman olur ki, ayrılmalar aşağıdan yuxarıya doğru gedir,baş-

qa sözlə, ilkin olaraq nazirliklər maliyyə üçün sorğular göndərir və yuxarıdakı or-

qanlar tələb olunan resursların böyük və ya kiçik məbləğini ayırırlar. Maliyyə plan-

laşdırıcısi üçün, tələb yerinə yetənəcən bu qeyri müəyyənlikdə yaşamaq deməkdir 

(və eyni zamanda planlaşmanı davam etdirərək). Bu problemə institutlaşmış  həll 

yolu “orta səviyyəli xərclər formatlarına uyğun olan yuxarıdan aşağı maksimum 

verilə bilən xərclər metodunun tətbiqidir və burada seçilmiş rəsmi şəxslər ümumi 

büdcənin hazırlanmasında və xərclərin prioritetlərinin bəyan edilməsində əhəmiy-

yətli rollarını saxlayırlar”.

302

  

Müdafiə üçün ayrılacaq ÜDM payının müəyyən edilməsinin digər amili  bey-

nəlxalq amillərdir.Əgər ölkə Beynəlxalq valyuta Fondu və ya Dünya bankı ilə və 

ya digər beynəlxalq yardım və ya donor idarəsi ilə danışıqlara girmişsə,danışıqlar 

masası üzərində müdafiə xərclərinin məbləğinin də olması ehtimal olunur. 

Hətta ÜDM -nin payı uzun zaman müddəti üçün etibarlı surətdə müəyyən edil-

mişsə,ideal olaraq, uzun müddətli və ya,ən azı,orta müddətli üfiq  üçün, maliyyə re-

surları haqqında məlumat tam dəqiq olmaya bilər,cünki,bir səbəbə görə, ÜDM -nin 

özü ola bilər ki,tam dəqiq olmasın. Daha etibarlı məlumat bazasını müdafiə xərclə-

rinin nominal dəyəri təmin edə bilər. Lakin ən yaxşı məlumat ümumi hökümət büd-

cəsi tərəfində verilir. Bir çox praktiki səbəblərə görə, büdcənin çox-illik olması da-

ha çox tövsiyə edilir.Orta-müddətli büdcələmə, maliyyə planlaşdırıcılarına əvvəlcə-

dən tələb olunan məlumatları,zəruri zaman ehtiyatını verəcəkdir ki, onlar strateji 

vəzifələri sanballı şəkildə yerinə yetirmək üçün müvafiq tədbirlər görsünlər. 

Büdcədəki məlumatlar ənənəvi olaraq büdcəboyu xərclər  üzrə açıqlanır. Müda-

fiə xərclərinin detalları parlament tərəfindən qəbul eidlmiş bütöv büdcədə ölkədən 

–ölkəyə dəyişir və eynilə ümumi ayrılmalar üzrə məlumatlar da uyğun olaraq dəyi-

şir.  Ən azı hesabat məqsədləri üçün

303

,cari xərclər,alqı-satqı və tikinti və tədqiqat 

və inkişaf  əsas kateqoriyalar olmalıdır. Çoxlu sayda ölkələr, cari xərclər altında 

şəxsi heyətin  əmək haqlarını(alt-xətlərlə çağırışçıların və digər hərbi qulluqçula-

rın,mülki heyətin) və əməliyyat və saxlama xərclərini,cari istifadə üçün bölünmüş 

                                                            

302

 Atkinson and van den Noord, 2001, Op. Cit., p. 40. 

303

 United Nation Instrument for Reporting Military Expenditure, available at http:// 

disarmament2.un.org/cab/milex.html 

 

315

xərcləri, avadanlığın saxlanması və təmiri,satın alınan xidmətlər,kirayə xərcləri və 

başqaları hesabata salır.  Əgər detallılıq səviyyəsi beynəlxalq hesabatların tələblə-

rindən daha dərinə gedirsə, o, ölkənin büdcəsindən parlamentə qəbul edilmək üçün 

təqdim edilən büdcənin ayırma və alqı-satqı sistemindən asılı olur.  Bütöv büdcədə 

müdafiə maddələrinin detallarının səviyyəsi maraq kəsb etməlidir, çünki biz qəbul 

etməliyik ki, büdcənin yerinə yetirilməsi dövründə bir maddədən digər maddəyə 

keçid büdcəni qanun kimi qəbul edən parlamentin təsdiqi ilə olmalıdır. 

Hətta əgər maliyyə planlaşdırması operativ səviyyədə tədbir sayılırsa da, bütün 

bu strateji səviyyəli məlumatlar maliyyə planlaşdırması üçün çox əhəmiyyətlidir,  

lakin kifayət deyildir.Qoyulan tapşırıqları  və xüsusilə  də,təşkilatın missiyası ilə 

bağlı  tapşırıqları yerinə yetirmək üçün, nə qədər pul lazım olduğuna cavab vermək 

üçün, maliyyə planlaşdırıcısı, həmçinin,qiymətlər,kreditlər və əlavə maliyyə resur-

sları  və missiya ilə  əlaqəli bütöv planlaşdırma sikli, dövlət qiymətli kağızları  və 

s.haqıında məlumat toplamalıdır. 

Müdafiə nazirliyi səviyyəsində,maliyyə planlaşdırıcısı bütün strategiya- əsaslı 

proqramları qiymətləndirməlidir,onların dəyərlərini gözdən keçirməli, məhdudiy-

yətləri aydınlaşdırmalı,orta-müddətli çərçivələri müəyyənləşdirməli, hökümət tərə-

findən maliyyə ili üçün verilən göstəriciləri nəzərə almalı və silahlı qüvvələrin növ-

ləri üçün  geniş xərclər və maksimum xərclərı müəyyənləşdirməlidir.  

Planlaşdırıcı  təşkilatın məqsədlərini, rəsmi olaraq formalaşdırıldığı metoddan 

asılı olmayaraq, düzgün anladığına əmin olmalıdır. Əgər məqsədlər ümumi xarak-

ter daşıyırsa və ya siyasi istiqamətlər səhtidirsə, o rəhbər şəxslərə məqsədləri dərin-

dən anlamaq üçün nə qədər lazımdırsa bir o qədər sual verməlidir. Ən sadə yol, icra 

prosesinin son halını təsvir etməyi soruşmaqdır: proses başa çatanda bütün bü işlər 

necə həyata keçirilir. 

Müxtəlif xidmətlərin və silahlı qüvvələrin növlərinin tələb və təklifləri haqqında 

məlumat toplanmalıdır. Hətta, proses yuxaridan aşağı yanaşmadırsa,maliyyə plan-

laşdırıcısı qoşun növlərinin və  aşağı idarələrin öz tapşırıqlarını yerinə yetirməsi 

üçün hansı resursları gözlədiklərini nəzərdən qaçırmamalıdır. 

Planlaşdırıcının bilməli olduğu başqa bir məlumat onun planının detallarının də-

rinliyidir.Elə rəhbərlər var ki, onlar pul axınının şəkli haqqında tam və ətraflı məlu-

mat  əldə etmək istəyirlər, lap əhəmiyyətli olmayan idarə üçün alınan kiçik dəftər-

xana ləvazimatlarına qədər. Belələri üçün,planlaşdırıcılar,rəhbərin gözlədiyi səviy-

yəyə qədər detalları maliyyə planlarına daxil etməlidirlər. Başqaları sadəcə bir bö-

yük şəkil görmək istəyir,detalları isə aşağı esalonun ixtiyarına verir. Bu cür vəziy-

yətdə,planlaşdırıcının işi həmin səviyyə üçün həll yollarını tövsiyə etməkdir. 

Maliyyə planlaşdırmasında növbəti mərhələ, maliyyə planlaşdırması tövsiyələri 

və alternativlərini müvafiq rəhbərin,komandan və ya ali mülki qulluqçunun qarşı-

sında hazırlamaq və müdafiə etməkdir. 

 

316

Faktiki olaraq eyni proses büdcə hazırlığı mərhələsində də baş verir, yəni, növ-

bəti büdcə siklinə maliyyə  tələbləri irəli sürülür və büdcənin yerinə yetirilməsi 

mərhələsində də bu baş verir. Maliyyə  planlaşdırıcıları resurslar baxımından  təşki-

lati məqsədlərin necə həll edilməsi ilə bağlı tövsiyələr də irəli sürürlər. 

Burada maliyyə planlaşdırıcısı üçün əsas şərt rəhbərin öz təşkilatı üçün forma-

laşdırdığı  məqsədlər və siyasət haqqında və onları  əldə etməyin yolları haqqında  

kifayət qədər müvafiq məlumata malik olmasıdır.  Ən azı bu səbəbdən, maliyyə 

planlaşdırıcısı daha çox idarəetmə elmi üzrə bilik və təcrübəyə malik olmalıdır, nə-

inki mühasibat üzrə. Yaxşı tövsiyələr dəsti yenilikci düşüncə ilə maliyyəyə sərt ya-

naşmanın tarazlı qarışığını tələb edir.  Planlaşdırıcı, analizlər, metodlar,qiymətlən-

dirmə və proqnozlar üçün başlıca alətlər və metodlara malik olmalıdır. O ağırlıqlı 

olaraq komanda şəklində  işləməyi bacarmalıdır. Maliyyə planlaşdırması prosesi, 

əgər o təşkilati planlaşdırma ilə birləşmiş proses deyilsə, o zaman ən azı əməkdaş-

lıq formasında olmalıdır. 

Tövsiyələr, həmən zaman əldə olan məlumatların əsasında planlaşdırma təxmin-

ləri üzərində başlamalıdır. Həmin təxminlər büdcənin yerinə yetirilmə mərhələsini 

dəyişə bilən qeyri-müəyyənlikləri və riskləri əhatə etməlidir. Budcə sikli dönəmin-

də pul axını necə olacaq,proqramlar və fəaliyyətlərin prioritet siyahısında hansı də-

yişikliklər olacaq, yerinə yetirmə mərhələsinə təsir edən və xərclər yaradan kənar 

hadisələr varmı, bunlar planlaşdırmacının cavab daşımalı olduğu bir çox əsas sual-

lardan bir qismidir. 

Tövsiyələrə, məqsədlərə nail olmaq üçün müvafiq yollar, maliyyə fəaliyyətinin 

başqa təşkilati işlərə təsir edə bilməsinin qiymətləndirilməsi,müxtəlif fəaliyyət isti-

qamətlərinin prioritetləşdirilməsi, xərc və nəticə nisbəti analizləri və hər bir fəaliy-

yət istiqaməti üçün ətraflı fəaliyyət planı daxil olmalıdır. Alternativ fəaliyyət istiqa-

mətlərinin inkişaf etdirilməsi,çoxsaylı ssenarilər və gözlənilməyən hadisələrin nə-

zərə alınmasını və fərqli yollar arasında müqayisə metodları tələb edir. Modelləş-

mə, müxtəlif ssenarilərə qarşı  təklif edilən həll yollarını test etməyə güclü metod 

olduğunu sübut edə bilər. 

Burada qeyd edilən tövsiyələr müdafiə planlaşdırmasının yerinə yetirilməsində  

məhsuldarlıq əldə etməyə doğru yönəlmiş müdafiə təşkilatlarındakı maliyyə plan-

laşdırıcıları üçündur.  Biz qəbul etməliyik ki, çox vaxt və çoxlu sayda müdafiə təş-

kilatlarında bu tələblərə,bir çox səbəblərə görə fikir verilmir və maliyyə planlaşdır-

ması büdcə təklifləri formalaşdırılmasına və mühasibat metodlarına qədər kiçildilir. 

Çox yerlərdə, hətta təşkilati planlaşdırma yoxdur və beləliklə məqsədlər və büdcə-

ləmə arasında funksional boşluq yaradılır. 

Eyni zamanda,biz bilməliyik ki,kəmiyyət analizi və ya doğrusu,qərarları hazır-

layan zaman istənilən elmi və metodoloji yanaşma hərbi və siyasi mülahizələri 

əvəz etməməli və ya öz yanaşmasını qəbul etdirməli deyil. 

 

317

Planlaşdırıcı,istənilən görünən problem üçün tövsiyələrə alternativ həll yolları 

əlavə etməlidir. Hansi variantın qəbul edilməsi onun işi deyil; bu bir qayda olaraq 

rəhbərin işidir. 

Tövsiyələrin layihəsi hazır olduqda və alternativlər müəyyən edildikdə,maliyyə 

planlaşdırıcısı təşkilatda qərar verən şəxslə birlikdə onu yenidən nəzərdən keçirmə-

li və ona təvsiyələri başa düşməkdə kömək etməlidir ki, o əsaslanmış qərarlar ver-

sin. Tövsiyələrin və alternativlərin bu cür təqdim etmə  və müzakirə etmə prosesi 

planlaşdırıcı və müdir tərəfindən bir neçə dəfə ehtiyac duyulana qədər təkrar olun-

malıdır ki, bütün məlumatlar planlaşdırıcı  və  rəhbər tərəfindən öyrənilsin və son 

qərar verilsin. Maliyyə planlaşdırıcısı üçün yaxşı məsləhət ola bilərdi ki, o əvvəlcə-

dən rəhbərlə heç olmasa bir dənə artıq müzakirə “planı” planlaşdırsın,çünki tez-tez 

belə hallar olur ki, məsələnin həllli üçün rəhbərliyin bütün düşüncələri  və xəbər-

darlıqları  həmişə layihəyə salınmır. Digər məsləhət odur ki, alternativlər siyahısı 

geniş olmalıdır. Planlaşdırıcı alternativlərin ayırd edilməsində kifayətlənməməli-

dir,çünki o düşünə bilər ki,bütün mümkün variantlar siyahıda var və siyahı artıq 

çox uzundur. 

Çox arzuolunadır ki, bu prosess şəffaf olsun.Hakimiyyət eşalonu yüksək olduq-

ca, prosesin şəffaflığı da vacibləşir. Bu təşkilatın həlledici fiqurlarına və prosesin 

erkən dövründə  işə qoşulan tabeçilikdə olan şəxslərə yaxşı imkanlar verəcək və 

aşağı vəzifələrdə oturan planlaşdırıcılara da öz planlarının ortaya qoymaq üçün on-

lara lazım olan məlumatlarl  əldə etmək üçün imkanlar yaradacaqdır.  Şəffaflıq, 

həmçinin, yuxarı  vəzifəli  şəxslərə  və  kənar adamlara də aid edilməlidir və resurs 

ayrılmasının ədalətli olması və yüksək məqsədlərə xidmət etməsi haqqında  müm-

kün olduqca ictimaiyyətə  də aydınlıq gətirilməlidir. Siyasi proqramlara fokuslan-

maqla bərabər,  şəffaflıq,planlaşdırma prosesinin bu mərhələsində, idarələrin çox 

fəal rolunu anlatır. 

Sağlam müdafiə siyasətinin şərtləri altında və strateji dəqiq ifadə edilmiş məq-

sədlər, tapşırıq və  məsələlərlə bağlı müxtəlif idarələrə proqram ayrılmaları etmək 

üçün və ya onların müdafiə büdcəsindən ümumi ayrılmalarının daxilində yenidən 

ayrılmalar etmək üçün desentralizasiya rolları verilə bilər. Lakin,desentralizasiya 

ayrılma qərarları mürəkkəb, lakin aydın tənzimlənmiş sistemin bir hissəsi olmalıdır 

və o prioritetlərin müəyyən edilməsi,strateji və operativ planlaşdırma,büdcələmə və 

maliyyə planlaşdırması və məhsuldarlıq və maliyyə idarəetməsini əhatə edir. 

Maliyyə planlaşdırması tövsiyələrini yerinə yetirmək üçün konkret prosedurlar 

vardır. Bu konkretlik büdcə yerinə yetirilməsi və proqram yerinə yetirilməsi qayda-

ları ilə edilir və bir ölkədən digər ölkəyə dəyişdikcə fərqlənə bilər  və hətta eyni na-

zirlik tərkibində bir qoşun növündən digərinə keçid olduğu zaman da dəyişir. Nəzə-

ri olaraq yerinə yetirmə mərhələsi maliyyə planlaşmasına yox, maliyyə idarəetmə-

sinə məxsusdur. Lakin, çoxillik planlaşdırma sisteminin çərçivəsində , sürətlə dəyi-

 

318

şən mühitə görə öz planlarını təftiş edib və düzəliş etmək üçün maliyyə planlaşdırı-

cıları orta-müddətli xərcləri görmək istərlər. 

Istənilən halda, idarənin müdiri maliyyə planını periodik olaraq nəzərdən keçi-

rən funksiyanı daşımalıdır,çünki məhsuldarlığa nail olmaq siyasi prosesdir.  Resurs 

ayırma prosesi vasitəsilə əldə edilən məhsuldarlıq səviyyəsinin ümumi hesabatlılı-

ğı, mərkəzləşmiş  qərar vermə orqanının,bir qayda olaraq,ən azı ixtisaslaşmış ko-

missiyalar səviyyəsində, Parlamentin siyasi rəhbərliyi altında  Müdafiə Nazirliyinin 

üzərinə düşür. Bu məqsədlə buraxılmış hesabatlar büdcədə göstərilən və həqiqi nə-

ticələrin aydın müqayisəsini əhatə etməlidir və idarə rəhbərliyi altında edilmış ay-

rılma və yenidən ayrılmalar haqqında məlumatları  cəmləşdirməlidir. Bu şərtlər o 

zaman daha yaxşı yerinə yetirilir ki,qanuni və normativ maddələr orta-müddətli 

büdcələmə çərçivəsini,başqa sözlə çoxillik büdcə siklini əhatə edir. Bu cür maddə-

lər, ayırmalar üzrə qərarlar verəndə hesabatlılığı artırır və keçən ilki büdcə qiymət-

ləndirmələri və bu ilki real xərclərin nəticələri arasında müqayisəyə kömək edir və 

həmçinin, kecən ilki ilkin qiymətləndirmə ilə, bu ilki büdcə ayrılmaları arasında 

müqayisəyə kömək edir. Bu düzəltmə  həm də ona görə  əhəmiyyətlidir ki, çünki 

çox zaman strategiyalar, qüvvələr və büdcələr arasında həm də razılaşdırılmış kom-

promislər və real nəticələr arasında mükəmməl uyğunluq olmur. Aydın ifadə olun-

muş çox illik sikl vasitəsilə keçən ilki çatışmamazlıqlar,orta müddətli düzəltmələr 

vasitəsilə effektiv olaraq həll oluna bilər. 

 

Resurs Ayırma Dilemmaları 

 

Planetimizin hər yerində resurs ayırmaları və büdcələmə praktikası üçün nəzəri 

yanaşmalar üzrə geniş sayda ədəbiyyat vardır

304

. İndi hansı nəzəri yanaşmanın daha 

uyğun olduğu haqda, həm də ümumi hökümət səviyyəsində resursların idarə olun-

ması üçün bu ədəbiyyatın göstərdiyi ən yaxşı təcrübənin hansı olduğunu  müzakirə 

açmağın vaxtı  və yeri deyil. Bu bölmədə, bizim əhatə etməli olduğumuz məsələ 

müdafiə  təşkilatında çatışmayan resursların rəqabətdə olan istehlakçılara ayırma 

prosesləri haqqında bir çox geniş ideyaları əhatə etməkdir. Ayrılma dilemmaları,ilk 

baxışdan görünən kimi,hansı xidmətin çox və hansı xidmətin az alacağını müəyyən 

etmək deyil. Bu, ayırma prosesi ilə nə təmin edilməlidir haqqındadır: qoşun növləri 

və başqa agentliklər və idarələr tərəfindən qoyulan tələblər və ya cari siyasətin qoy-

                                                            

304

 Bax. OECD, Budgeting and Decision Making, SIGMA Paper No. 8, 1996 (keçid ölkələrində 

idarəetmə  işçiləri üçün məlumat kitabçası  və təlim modulları toplusu və xüsusilə  də ,büdcələmə  və 

siyasət qurma səlahiyyətləri olan rəsmilər üçün); Barry H. Potter and Jack Diamond, Guidelines for 

Public Expenditure Management, International Monetary Fund, 1999 (on merits and limitations of 

different budgeting systems at general government level); Adrian Fozzard, The Basic Budgetary 

Problem, ODI Working Paper No. 147, Overseas Development Institute, London, 2001 (on different 

theoretical approaches to budgeting). 

 

319

duğu məqsədlər. Və bu,həmçinin, cari xərclərlə və mühəndis layihə işlərinin hazır-

lanması arasında kompromisi tarazlamaq haqqındadır. 

Çox zaman deyilir ki,büdcə aparılan siyasətin güzgüsüdür. Bu yanaşma iki cür 

izah edilə bilər: biri odur ki,büdcə, təşkilatın başçısının əsil niyyətlərini, maliyyə-

nin hara getməsini görməklə üzə çıxara bilər və digəri odur ki, büdcələmə sərt se-

çim etmək deməkdir və o da təbiətinə görə siyasi prosesdir.Praktikada ikinci izahat 

daha həqiqətə uyğundur, nəinki birinci. Sərt seçimlə üzləşərək,çox sayda qərar ver-

mə sahibləri son anda öz qərarlarını təxirə salmağa çalışırlar, başqa sözlə, ödəməli 

olduqları ödənişləri təxirə salırlar, adətən onların təşkilatlarına baha başa gələn 

ödəmələri.  Ənənəvi aşağıdan yuxarı büdcə sistemində, burada büdcə  aşağı  eşalo-

nun tələbləri əsasında hazırlanır, bu cür davranış mütləq tələsik qərarlara aparcaq-

dır. Çox zaman, toplam götürsək, tabeçilikdə olanların tələbləri əldə olan resursları 

aşır və tələsik qərar vermə zamanı bu tələblər asanlıqla yaddan çıxır və qaçılmaz 

ixtisarlar ixtiyarı edilir. Ən yaxşı halda və səlahiyyətin səviyyəsindən və büdcə for-

malaşdırılmasında ehtiyatlılıqdan asılı olaraq,qərar verən  şəxs, büdcə  təsdiq edil-

məyə göndərilməzdən bir necə gün əvvəl özunun tabeçiliyində olanlara öz niyyəti 

barədə elan edər və onlara alacaqları resursların miqdarına əsaslanaraq, öz tələblə-

rini yenidən formalaşdırmağı müraciət edə bilər. Tabeçilikdə olanlar, qərar-vermə 

prosesinin hər hansı elmi metodologiyasına riayət etmədən tələsik olaraq dəyişik-

liklər edəcəklər. 

Belə  vəziyyətdən necə qaçınmaq olar? Büdcələmə qaydalarını  dəyişməkdən 

başqa, rəhbərlik qərarları ilə, başlanğıcdan ayırma məhdudiyyətləri qoyula bilər,bu 

o deməkdir ki, tabeçilikdə olanlar başlanğıcdan maksimumu alacaqlar ki, öz büdcə 

tələblərini də onun üzərində qursunlar. Bu o deməkdir ki, müdafiə nazirliyində ali 

qərar verənlər müdafiə büdcəsi təklifini parlamentə təqdim etmədən öncə müdafiə 

siyasəti prioritetlərinə uyğun olan qöşun növləri üzrə xərclərin məhdudiyyətini mü-

əyyən edəcəklər.  Bu cür yuxarıdan aşağı yanaşma qoşun komandanlarına sağlam 

analiz və qiymətləndirmə əsasında öz tələblərini formalaşdırmağa lazımı vaxt verə-

cəkdir. Ideal baxsaq, bu proses təkrar və uzlaşma mexanizmləri vasitəsilə başa çat-

dırılmalıdır. Bu cür prosedurun yerinə yetirilməsi üçün əsas şərt, büdcə qərar-ver-

mə prosesində şəffaflığı təmin etməkdir. 

Aşağıdan yuxarı büdcə sistemində,tabeçilikdə olan təşkilat və agentliklər  tərə-

findən edilən proqramlar və fəaliyyətlərlə bağlı edilən tələblər bu proqramlar və ya 

fəaliyyətlərin lazımlılığı haqqında dəqiq məlumatlarla,ola bilər ki, müşaiyət olun-

masın. Bu vəziyyətin başlıca izahatı o faktdan ibarətdir ki, xərcləyən təşkilatla-

rın,xərcləri könüllü ixtisar etmək təklifləri üçün heç bir stimul yoxdur,bilirlər ki, 

onların tələbləri rəqabətli prosesə girir və orada gözlədiyini əldə etmək üçün ehti-

yacdan daha çox istəmək məsləhətdir. Büdcələmə siklinin hazırlıq mərhələsində 

baş verdiyi kimi,xərcləyən təşkilatla qərar verənlər arasında müzakirə, ancaq gözlə-

 

320

nilən nəticələrlə heç bir əlaqəsi olmayan xərclər  üzərində edilir.Sıfır nəticə tipli 

danışıqlarda,tərəflər komandanın nə qədər çox alacağı üzərində fokuslanırlar və bu 

da digər komandanın maraqlarına zərbə vurur. Müvəffəqiyyət üçün daha çox şans 

əldə etmək üçün, tərəflər danışıqlara əlavə kənar kriteriyalar, məsələn,siyasi nüfuz-

dan istifadə və lobbiçilik tətbiq edirlər. Bu dilemmanın mənfi nəticələrini azaltmaq 

üçün büdcə hazırlığının erkən mərhələsində keyfiyyət və ya məhsuldarlıq kriteriya-

sının tətbiq edilməsdir. 

Büdcə hazırlığının sövdələşmə mərhələsi xərcləyən təşkilatlar arasında münaqi-

şəli maraqları da üzə  çıxarır.Münaqişəli maraqlar əsasən qoşun növləri arasında 

özünü göstərir və danışıqlar mühiti əməkdaşlıq üzərində qurulmursa, manevrlər 

üçün yer qazanır.Ən təhlükəli vəziyyət o zaman yaranır ki, kompromisin nəticəsi 

olaraq həlledici birgə proqram maliyyələşdirilə bilmir. Kompromisin özü məhsul-

dar olmaya bilər, bütün xərcləyən idarələr arasında paylanan xərclərin bərabər ixti-

sarı kimi və ya uzun müddətli öhdəlikləri düzgün qiymətləndirməməklə nazirliyin 

verə biləcəyi resurslardan daha çox resurs ayırmaqla. Əgər ölkənin maliyyə mühiti 

büdcə sikli üzrə gövrəkdirsə, yəni  əgər inflasiya yüksəkdirsə, o zaman orta siklli 

büdcənin tətbiqi praktikaya çevrilir və o da daha çox resurs almaq üçün bir imkan-

dır. Bu cür vəziyyət, qərar verən üçün öz qərarını təxirə salmağa daha çox stimul 

verir, nəinki əvvəlcədən kompromis əldə etməyə. Büdcə danışıqlarına münaqişəli 

maraqların təsiri,  əsas müdafiə  məqsədlərinin və tapşırıqların açıq- aydın təkrar 

edilməsi ilə və bu məqsədlər ətrafında danışıqlar aparan subyektlər arasında vəhdət 

qurmaqla azaldıla bilər. 

Cari xərcllərlə  təhcizat arasında və  şəxsi heyətin xərcləri ilə  əməliyyatlar və 

qüvvələrə xidmətin təmin edilməsi arasında kompromislər əksər ölkələrdə müdafiə 

nazirinin qəbul etdiyi ən çətin qərarlardan biridir.  Ya “sülh gəlirləri” nəticəsində 

və ya azalan və ya hətta kəsilən iqtisadi artım nəticəsində müdafiə büdcəsi kiçilir. 

Yeni avadanlığın tətbiqi ilə müşaiyət olunan modernizasiyaya tələbat  həmişə mü-

hüm siyasi vəzifə olmuşdur,xüsusilə də əgər bu cür avadanlıqla təmin olunmaq da-

xili sənayeyə və ya strateji tərəfdaş ölkələrə tapşırılırsa. Şəxsi heyətin firavanlıq sə-

viyyəsi daimi qayğıya çevrilir. Yaxşı təlim keçmiş qüvvələrə ehtiyac komandanla-

rın həmişə marağındadır. Bütün bu məsələlər həmişə müdafiə nazirliyinə münaqi-

şəli təzyiqlər edir. Nəticədə, milli silahlı qüvvələrlə rastlaşa bilərik ki, şəxsi heyətə 

büdcənin 70%-ni və operativ xərclərə isə büdcənin 20%-ni ayırırlar

305

. 

Bu dillema,parlamentin, prezidentin,hökümətin və mülki cəmiyyətin siyası ba-

                                                            

305

 United Nations Secretary General, Objective Information on Military Matters, Including 

Transparency of Military Expenditures: Report of the Secretary General, 30 July 2004. 

Available 

at:http://daccessdds.un.org/doc/UNDOC/GEN/N04/447/73/PDF/N0444773.pdf?OpenElement 

 

 

321

xışlarını və siyasi variantlarını birləşdirərək yaxşı ifadə olunmuş müdafiə siyasəti 

ilə həll oluna bilər. Belə siyasətin əsasında, tərxis etmə və mülki cəmiyyətə keçidlə 

şəxsi heyətin xərclərinin azaıldılması qərarı, çağırışı ləğv etmək, hərbi və mülki he-

yətin maaşlarnı qaldırmaq, yeni avadanlıq almaq, xərcli təlimlər keçirmək, koalisi-

yalar və ya sülhməramlı qüvvələr içində xaricə qüvvələr göndərmək sanballı surət-

də əsaslandırılacaq və ordu və cəmiyyət tərəfindən asanlıqla qəbul ediləcəkdir. 

Hansı formada olsa da, müdafiə siyasəti sənədi resurs ayırma prosesinə bilavasi-

tə təsir edən bir çox əsas elementləri nəzərə almalıdır. Siyasi məqsədlər və strateji 

hərbi missiyalar aydın olmalı və  müdafiə nazirliyini idarə edən üzvi qanunlardan 

və Konstitusiyadan doğan siyasi mandatın və təsisati tələblərın əsasında olmalıdır. 

Bu məqsədlər, təkcə şəxsi heyətin və avadanlığın sayı ilə yox, həm də döyüş qabi-

liyyəti və onu saxlamaq üçün dəstək imkanları əsasında formalaşdırılan arzu olu-

nan nəticələrin geniş təsviri ilə müşaiyət olunmalıdır. Siyasi sənəd bu nəticələri əl-

də etmək üçün taktikaları da açıqlamalıdır və taktiki tədbirləri dəstəkləyən fəaliyyət 

və proseslərin təsviri ilə tamamlanmalıdır. Və siyasi sənəd, bu siyasətin geniş dəyər 

qiymətləndirilməsi aparılmadan hazır sayılmır.