Ўzbekiston respublika oliy va ўrta maxsus

RAG‘BATLANTIRISH TIZIMINI YARATISH
3.1.Taqdirlash san’ati 
Strategiyani muvaffaqiyatli yurituvchilar korxona xodimlarini o„z xizmat
vazifalarini sifatli bajarishga ilxomlantiradilar. F.Gersbergning fikricha «Agar 
insonlarda yaxshi ishlash ishtiyoqini uyg„otmokchi bo„lsangiz, ularga yaxshi ish 
bering». Ushbu hol brigadalarda va ishchi guruhlarda g„oya almashish va qo„llab-
quvvatlash muhitini yaratadi.
Rag„batlantirish turli yo„nalishlari mavjud:
2.
Ba‟zi korxonalarda (MARS- shokolad batonlari) ishga hafta davomida 
kechikmay keladigan xodimlar 10% mukofot oladilar. Ushbu usul shokolad 
batonlarini ishlab chiqaradigan jiќozlarning bo„sh turmasligini ta‟minlashga 
qaratilgan.
3.
Bir qator yapon korxonalari xodimlari muntazam ravishda ilќomlantiruvchi 
ma‟ruzalarni, madќiya va shiorlarni aytadilar. Boshqa korxonalar (AQSH) har 
dushanba kunlari kechki paytda kengashlar o„tkazib, unda yaxshi ishlagan xodimlarni 
taqdimlaydi.
4.
“San-Diego” (AQSH) territorial korxonasida har haftaning boshida oltita 
zavodda 2000 ishchi to„planib, korxona holati to„g„risida axborotlarni eshitadilar va 
ular bilan jismoniy mashqlar o„tkaziladi. Korxona rahbariyati haftalik muloqot 
korxona birdamligini oshiradi deb hisoblaydi. 
Agar 
strategiyani 
yurituvchilarning 
motivlashga 
yondashuvlari 
va 
rag„batlantirish sistemasi stress vaziyatni vujudga keltirsa, ish joyini stabilligiga xavf 
solsa, natijalar samarasiz bo„lishi mumkin. Lekin istalgan natijalarga erishish uchun 
xodimlarga bosimni va u bilan bog„liq notinchlikni to„lig„icha inkor etish maqsadga 
muvofiq emas. Bosimni inkor etish orqali strategiyani muvaffikiyatli amalga 
oshirishni ta‟minlaydigan dalillar mavjud emas. Yuqori natijalarga erishadigan 
tashkilotlar obro„-talab, Yuqori lavozimlarga intilishdan qoniqish oladigan, 
tavakkalchi insonlarga muhtojdir.

---

55 
An‟anaviy nuqtai nazarga ko„ra, korxona strategiyasini amalga oshirishda 
boshqaruvchilar salbiyga nisbatan ko„proq ijobiy ta‟sir ko„rsatishlari lozim, chunki 
hamkorlik muhitini ijobiy usullar bilan qo„llab-quvvatlash va rag„batlantirishda 
xizmatchilar ko„proq tashabbus va jonbozlik ko„rsatishiga erishish mumkin. 
Strategiyani qo„llab-quvvatlovchi moddiy rag„batlantirish tizimini yaratishning 
birinchi qadami egallab turgan lavozimni lavozim yo„riqnomasidan kelib chiquvchi 
majburiyat va vazifalar bilan emas, balki erishilgan natijalar bilan bog„lash 
hisoblanadi. Xodimlarning asosiy e‟tiborni qanday ishlash kerakligiga emas, balki 
nimalarga erishish lozimligiga qaratishi belgilangan maqsadlarga erishish 
imkoniyatlarini oshiradi.
Asosiy e‟tiborni nimani bajarish lozimligiga qaratish, ya‟ni xodimning, 
guruhning, ayrim tuzilmalar va butun korxonaning xatti-harakatlari yo„nalishi ishchi 
muhitning maqsadlarga erishishga aniq yo„naltirilishini belgilab beradi. Aniq 
belgilangan maqsadlarsiz ayrim xodimlar va ishchi guruhlari o„zlarining bevosita 
lavozim majburiyatlariga sho„ng„ib ketadilarki,korxona oldiga qo„yilgan maqsadlarni 
yoddan chiqarib qo„yishlari mumkin bo„ladi. Muntazam ravishda e‟tiborni 
belgilangan maqsadlarga erishishga qaratar ekan, menedjerlar hech narsani kutib 
o„tirmasdan sharoitlarni yaratish bo„yicha faol xatti-harakatlarni amalga oshiradilar.
Xodimlar etiborini korxonaning strategik maqsadlariga jamlovchi asosiy omil 
moddiy manfaatdorlik, ya‟ni belgilangan maqsadlarni ortig„i bilan bajarganlarni 
rag„batlantirish va shu maqsadga erisha olmaganlarni rag„batlantirmaslik hisoblanadi. 
Menedjer uchun ishning yaxshi bajarilganligidan dalolat beruvchi asosi ko„rsatkich 
rejada belgilangan maqsadlarga erishish hisoblanadi. Boshqa har qanday usul 
strategik rejani bajarish bahosini yo„qotadi hamda kuch-quvvat va vaqtni unchalik 
ahamiyatsiz bo„lgan yo„nalishlarga sarflanishiga olib keladi (agar mazkur yo„nalish 
shunchalik muhim bo„lsa, unda nimaga u strategik rejada aks ettirilmagan?). 
Belgilangan maqsadlarga erishish uchun xodimlarga ta‟sir ko„rsatish hech qachon 
susaytirilmasligi zarur. Bu erda “uzrlar qabul qilinmaydi” tamoyiliga amal qilinadi. 
Biroq bu ta‟sirga yarasha xodimlar muvaffaqiyatga erishganda ularni 
mukofotlash ham zarur. Bunday to„lovlarsiz tizim ishdan chiqadi va menedjer 

---

56 
strategiyani samarasiz ishlayotgan muhitda jiddiy yo„riqnomalar va ko„p sonli 
chaqiriqlar bilan bajarishga majbur bo„ladi.
Xodim va bo„linma faoliyatining asosiy ko„rsatkichi ularning belgilangan 
maqsadlarga erishishi hisoblanadi. 
Nucor Steel korxonasi minmial xarajatlar bilan po„lat ishlab chiqarishda 
karvonboshi bo„lib kelgan va o„z o„rnini qo„ldan berayotgani yo„q. Korxonaning 
umumiy xarajatlarida xodimlar bilan bog„liq xarajat ulushining Yuqoriligi 
menedjerlarni raqobatchilarga nisbatan har 1 tonna mahsulot ishlab chiqarishdagi 
mehnat xarajatlarini qisqartirishga erishishga majbur qildi. Buning uchun ishlab 
chiqarishda joriy qilingan rag„batlantirish tizimi har bir xodimga kundalik 
belgilangan normalarga erishi yoki uni ortig„i bilan bajarish uchun bonus (taxminan 
maosh stavkasiga teng) taqdim etar edi. Doimiy maosh shkalasi korxona o„z 
zavodlariga ega bo„lgan hududlarda faoliyat yurituvchi boshqa ishlab chiqaruvchilar 
bilan teng darajada belgilangan. Bonuslar har ikki haftada o„tgan vaqtning rejada 
ko„rsatkichlar bilan solishtirganda ortig„i bilan bajarilgan ishlab chiqarish natijalari 
uchun to„lab borilgan. Natijalar kutilganidan ham ortib tushgan. Korxonada mehnat 
mahsuldorligi (1ta xodimga to„g„ri keluvchi yalpi tovar ishlab chiqarish) mazkur 
tarmoqdagi asosiy ishlab chiqaruvchilarning barcha ishlab chiqarish birliklarida 
o„rtacha ko„rsatkichlarga nisbatan 50 %ga oshdi. Nucor xodimlar bilan bog„liq 
xarajatlarning US Steel i Bethlehem Steel kabi (asosiy afzalliklari mehnatga haq 
to„lash xarajatlarining kamligi bo„lgan) po„lat quyish sanoatining gigantlariga 
nisbatan har 1 tonna mahsulot uchun 50 dan 75 % gacha qisqarishiga erishdi, Nucor 
xodimlari esa qora metallurgi sohasidga eng ko„p haq to„lanuvchi xodimlarga 
aylandi. 
Remington Products korxonasida xodimlar oluvchi pulning atigi 65 % qismi 
maosh stavkasi bo„lib, qolgan 35 % qismi turli xil mukofotlardir. Korxona barcha 
ishlab chiqarilayotgan mahsulotlarni tadqiq etib, qaytarib berilgan tovarlarni hisobga 
oladi va buning uchun xodimga beriluvchi mukofot pulini kesib tashalaydi. Yuqori 
boshqaruv apparati ularning nominal ish haqidan ko„p miqdorda mukofot pullari 

---

57 
oladi. Natijada rag„batlantirish dasturi amal qilgan birinchi 4 yilda korxonada mehnat 
mahsuldorligi 17 %ga o„sgan. 
Bu va boshqa misollar mukofot va rag„batlantirish tizimini ishlab chiqishning 
ba‟zi bir muhim jihatlarini aks ettiradi: 
1. Rejani bajarganlik uchun to„lov xodimga sarflanuvchi xarajatlarning asosiy 
qismini tashkil etishi lozim –umumiy xarajatlarning 20% va undan ortiq qismi 
xodimlarning shaxsiy manfaatdorligini uyg„otish uchun yyetarlicha asos hisoblanadi. 
2. Rag„batlantirish tizimi faqat oliy boshqaruv bilan cheklanmasdan, barcha 
boshqaruvchi va xodimlarga ham taalluqli bo„lishi lozim (agar mehnat faoliyati 
natijalaridan korxonaning ayrim oliy tabaqadagi xodimlarigina foydalanadigan bo„lsa 
barcha xodim va menedjerlar bor kuch bilan ishlashlaridan ularga nima naf?). 
3. Rag„batlantirshi tizimi jiddiy tuzilmalanishi va batafsil tahlil qilinishi lozim – 
agar ishlab berilgan normalar qo„shib yozilgan yoki har bir xodimning ulushi to„g„ri 
aniqlanmaydigan bo„lsa, tizimdan qoniqmaganlik yoki undan norozilik undan 
foydalanishning barcha foydasini yo„qqa chiqarishi mumkin. 
4. Mukofotlash faqat strategik rejada belgilangan masadlarga erishish bilangina 
bog„liq bo„lishi lozim. Agar baholar strategik rejada ko„rsatilmagan omillarga 
asoslanadigan bo„lsa, bu strategik rejaning to„liq emasligini (muhim maqsadlar unga 
kiritilmaganligi sababli) yoki menedjerlar maqsadlari strategik rejada ishlab chiqilgan 
maqsadlarga mos kelmasligini anglatadi.
5. Xodimlarning belgilangan maqsadlarga erishishini baholash uning 
faoliyatidagi muayyan natijalarga asoslanishi lozim – rag„batlantirishning roli xar bir 
xodimning manfaatdorligini ta‟minlash va uning xatti-harakatlarini foydani oshirish 
g„oyasiga bo„ysundirishni ta‟minlashdan iborat. Har bir xodimning natijalari bahosi 
uning faoliyat doirasidan chetda yotadigan bo„lsa, bu rol susayib boradi.