Azərbaycan Memarlıq və İnşaat Universiteti Fakültə: Tikinti-iqtisad Kafedra: Biznesin iqtisadiyyatı və menecment

Bakı – 2021


6.1. Direktorlar Şurası-idarəetmə orqanı kimi


İnvestorlar tərəfindən şirkətin menecmentinin fəaliyyətinə daxili nəzarətin həyata keçirilməsi mexanizmlərindən ən geniş istifadə olunanı, sahibkarların maraqlarının qorunması üzrə səlahiyyətlər verilmiş agentlərin cəlb edilməsidir. Bu agentləri “kənar”, “autsayder” və ya “müstəqil” direktorlar adlandırırlar (icraçı direktorlardan fərqli olaraq). “Müstəqil” direktorlar idarəetmə vəzifələrini icra etmədiklərinə görə menecerlərə təsir edən amillərin təsirindən azaddırlar və menecerlər ilə əmək müqavilələri bağlamadıqları üçün də onların şirkətdəki mövqeləri investorların maraqlarının qorunmasına daha yaxşı kömək edir. Eyni zamanda, şirkətin fəaliyyətinə səmərəli nəzarət o halda mümkündür ki, bu vəzifəni icra edən şəxsin korporasiyanın fəaliyyətilə təfsilatlı tanışlığı olsun. Belə biliklərə yalnız korporasiyanın idarəetmə aparatının ştatlı işçiləri malikdir və onlardan bəziləri korporasiyanın direktoru vəzifəsinə irəli çəkilir. Adətən onları icraçı və ya «daxili» direktor («insayder» - ingilis dilindəki inside sözündən) adlandırırlar. Direktorların bu iki qrupu korporasiyanın daxili işlərinin idarəedilməsini həyata keçirən direktorlar şurasını (və ya idarəsini) təşkil edirlər. Direktor şuraları quruluşca fərqlənə də bilər, buna baxmayaraq adətən idarəetmənin təşkilati tərkibi ya vahid (unitar) və ya da ikili (ikipalatalı) şuranın mövcudluğunu ehtimal edir. Ənənəvi olaraq Amerika idarəetmə sistemi təsəvvürünü yaradan unitar şura çərçivəsində icraçı və müstəqil direktorlar şuranın iclaslarında yanaşı, birgə iştirak edirlər. İcraçı direktorlar kimi müstəqil direktorlara da hüquqi cəhətdən oxşar səlahiyyətlər verilir. Bütün şura tam vahid qurum kimi aşağıdakı məsələlər üzrə məsuliyyət daşıyır: şirkətin strateji məqsədlərinin əsaslandırılması, bu məqsədləri gerçəkləşdirməyə qabil olan rəhbər işçilərin təyin edilməsi, strategiyanın gerçəkləşdirilməsinə nəzarətin həyata keçirilməsi, eləcə də şirkətin aktivlərinin idarə olunmasının nəticələri barədə səhmdarların məlumatlandırılması. İki palatalı şura isə əksinə, icraçı və müstəqil direktorların vəzifələrini ənənəvi olaraq differensiallaşdırır. Bu qurumun (alman modeli) çərçivəsində idarəetmə funksiyaları yalnız icraçı direktorlardan ibarət olan icraçı şuraya verilib, nəzarət funksiyalarını isə şirkətin icraçı direktorlarından heç birinin daxil olmadığı müstəqil müşahidə şurasının üzvləri həyata keçirir. Həm unitar və həm də ikili şurada direktorlar şurasının təşkili və fəaliyyəti qaydaları qanunvericiliklə, halbuki bu o qədər də vacib deyildir, müəyyənləşdirilə bilər. Məsələn, Almaniyada şuranın fəaliyyət qaydaları və quruluşu kifayət qədər aydın təyin olunub: icraçı və «müstəqil» direktorların sayı göstərilməklə formalaşma sxemi, səhmdarların və qulluqçuların təmsilçiliyi, müşahidə şurasının keçirməli olduğu iclasların sayı qanunla təyin olunur. Böyük Britaniya və ABŞ-da isə əksinə, buna bənzər qanunvericilik məhdudiyyətləri yoxdur, məsələn, müstəqil direktorların dəqiq sayını və ya şuraya sədrlik qaydalarını təyin edən qanun möcud deyil. Direktorlar şurası korporativ idarəetmənin ən düzgün formasını təcəssüm edir. Prinsipcə, belə səmərəli təsir sistemi korporasiya fəaliyyətinin bütün problemlərini, digər idarəetmə formalarından istifadə etmədən həll edə bilərdi: korporasiyanın idarəedilməsinin təmini üzrə şuranın bacarıqsızlığının hər bir konkret halı diqqətsiz və səriştəsiz iş nümunəsi kimi qəbul edilə bilər. Buna baxmayaraq, şuraların işindəki xətalar tez-tez baş verdiyinə görə biz onları kənara ata bilmərik. Bu xətaların səbəbləri şuralara xas olan iki çatışmazlıqdadır. Birincisi, direktor şuraları hətta öz şirkətlərinin fəaliyyətindəki uğursuzluqların öhdəsindən gəldikləri halda da, onlar bir çox digər şirkətlərin qarşısındakı çətinliklərin aradan qaldırılması iqtidarında olmaya bilərlər. Bütün sahənin fəaliyyətinin optimallaşdırılması zərurətindən şirkətlərin bölmələrinin birləşdirilməsi və yaxud ləğv edilməsi, daha iri şirkətlərin yaradılması, yaxud lazımsız istehsalatın ləğv edilməsi vacib olduqda direktor şuraları islahatların yolunda əngələ çevrilə bilər. İş yerinin, sabit gəlirin və ya statusun itirilməsi qorxusundan həm icraçı və həm də müstəqil direktorlar müəssisələrin birləşməsi, yaxud ləğv olunmasına mane ola bilər və bunun da nəticəsində istehsalın həcmi azalar və işçilərin sayı ixtisar olunar. Birləşdirilmə və ya ləğv edilmə obyektləri olan şirkətlərin direktor şuraları vəziyyətə nəzarəti əldə saxlamaq üçün bu prosesin özünü poza bilərlər . İkincisi, hətta bir şirkət çərçivəsində direktorlar şurasını menecment üzərində yeganə nəzarət alətinə çevirmək cəhdləri, şura üzvlərini menecerlərin «girovuna» çevirə bilər. Əgər korporasiyada şuradan savayı nəzarət orqanları yoxdursa, onda müstəqil direktorların menecmentin əlində alətə çevrilməməsi üçün onlardan vəzifələrinin daha mükəmməl icrası tələb olunur. Şirkətin fəaliyyəti üzərində nəzarət funksiyalarından imtina edilməsinin özü direktorlara şirkətin idarəetmə aparatının kənar müdaxilədən qoruyucusu rolunda, sakit və hərdən də rifahlı həyat vəd edir. Başqa sözlə, belə direktorların başlıca vəzifəsi səhmdarların maraqlarının qorunması olduğu halda, onlar menecerlərin maraqlarının müdafiəçisinə çevrilirlər.