Dərs vəsaiti Azərbaycan Texniki Universitetinin 25 dekabr 2017-ci

Şəkil 7.2. Firmada strateji dəyişikliyin üçbucağı (strategiya- struktur-korporativ mədəniyyət)

Təşkilati strukturun strategiyaya uyğunlaşdırılması prosesinə bütün idarəetmə işçiləri cəlb edilməlidir. Bu işdə idarəetmə funksiyaları üzrə hüquq və səlahiyyətə malik menecerlər daha yaxından iştirak etməlidirlər. Bu prosesdə menecerlər aşağıdakı formada çıxış edə bilər:

• 
  çox fəal iştirak və yaxud, prosesə və onun icrasına nəzarət;
  
• 
  avtoritar və ya ümumi razılıq əsasında qərarların qəbulu;
  
• 
  səlahiyyətlərin az və ya çox hissəsinin ötürülməsi;
  
• 
  təşəbbüsləri qısa müddətdə reallaşdırmaq və yaxud ehtiyat- la hərəkət edərək uzun müddətli və aramlı tərəqqiyə üs- tünlük vermək.
  

Lakin təcrübədə formalaşan strategiyanın reallaşdırılması prosesində menecerlərin iş üslubuna aşağıdakı amillər də təsir göstərir:

• 
  menecerin peşəkarlığı və sahə üzrə biliklərinin səviyyəsi;
  
• 
  menecerin sahədə yeni və yaxud çoxdan olması;
  
• 
  menecerin problemin qoyuluşu, onların həlli, inzibatçılıq və şəxslərarası münasibətlər üzrə qabiliyyəti;
  
• 
  şirkətin digər əməkdaşları ilə şəxsi münasibəti;
  
• 
  onlara verilən hakimiyyət dərəcəsi;
  
• 
  üstünlük verdiyi rəhbərlik üslubu;
  
• 
  strategiyanı reallaşdırma prosesində öz rolu haqda təsəvvürü.
  

İri şirkətə rəhbərlik edən menecerin strategiyanın reallaşdırıl- ması üzrə fəaliyyət planına aşağıdakılar daxil edilir:

• 
  səlahiyyətlərin ötürülməsi (təşkilatda strateji dəyişikliklə- rin aparılması funksiyasının tabeçiliyində olan menecerlə- rə ötürülməsi);
  
• 
  fəaliyyətin koordinasiyası və strateji əhəmiyyətli fəaliyyət sahələrində strategiyanı reallaşdıra bilən tərəfdaşları irəli çəkmək;
  
• 
  əməkdaşların motivasiyasını yüksəltmək və icra üçün on- ların imkanlarını genişləndirmək;
  
• 
  uğurun miqyasının qiymətləndirilməsi sistemini işləmək;
  
• 
  işçilərin fəaliyyət nəticələrini qiymətləndirmək və müka- fatlandırmaq;
  
• 
  zərurət yarandığı hallarda ehtiyatları yenidən bölüşdür- mək;
  
• 
  strateji dəyişikliklərə şəxsi rəhbərlik.
  

Strategiyanın reallaşdırılmasında uğuru təmin edən amillər- dən biri də həyatqabiliyyətli təşkilatın yaradılmasıdır. Təşkilatın qurulmasında əsas vəzifələrə aşağıdakılar aid edlilir:

• 
  əsas vəzifələrə istedadlı işçilərin gətirilməsi;
  
• 
  şirkətin əsas üstünlüklərinin, rəqabət imkanlarının, texniki və idarəetmə potensialının mövcud tələblərə uyğunluğu- nun müəyyən edilməsi;
  
• 
  qərarların qəbulu prosesinin və biznesin təşkili.
  

Yüksək səviyyəli idarəetmə komandasının yaradılması strate- giyanın reallaşdırılmasının əsas vəzifələrindəndir. Nisbətən sabit xarici mühit şəraitində mövcud komanda strategiyanın reallaşdı- rılması üçün tamamilə yararlı olur. Bəzi hallarda öz mütəxəssis- lərindən istifadə etməklə onu genişləndirmək və gücləndirmək zərurəti yaranır. Lakin dəyişən və inkişaf edən xarici mühitə uy- ğunlaşmaq üçün peşəkar mütəxəssislər olmayanda idarəetmə ko- mandasına kənardan mütəxəssislərin cəlb edilməsinə ehtiyac ya- ranır.
Şirkətin funksional və istehsal bölmələrinin müvafiq ixtisas səviyyəli peşəkar mütəxəssislərlə təmin olunması da strategiyanın reallaşdırılması üçün əhəmiyyətli məsələ hesab olunur.
Firmalar rəqabət mübarizəsində mövqeyini qorumaq üçün formalaşdırdığı strategiyaya vaxtaşırı dəyişiklik etməlidir. Rə- qiblərin təkrar edə bilməyəcəyi əsas fərqləndirici xüsusiyyətlərin və təşkilati imkanların yaradılması rəqabətdə uğur qazanmağın ən yaxşı üsullarından biridir. Təcrübədə həmin fərqləndirici xüsusiy- yət firmanın strateji əhəmiyyətli fəaliyyət istiqamətlərinə aid edilə bilər. Belə xüsusiyyətlərə adətən aşağıdakıları aid edirlər:

• 
  məhsulun yeniləşdirilməsi üzrə böyük təcrübə;
  
• 
  yeni texniki və texnoloji «know-how»lar;
  
• 
  məsrəflərin optimallaşdırılması üzrə nailiyyətlər;
  
• 
  satışdansonrakı xidmətin daha yaxşı təşkil edilməsi üzrə təcrübə;
  
• 
  alıcıların tələblərinə çevik reaksiya vermək imkanları;
  
• 
  ehtiyatların idarə edilməsi üzrə daha yaxşı sistemlərin tətbiqi;
  
• 
  marketinq və satış üzrə böyük təcrübə;
  
• 
  daha yaxşı firmadaxili idarəetmə və s.
  

Ümumiyyətlə, rəqabət üstünlüyü əldə etməyə imkan verən əsas fərqləndirici xüsusiyyətlər aşağıdakılarla səciyyələnir:

• 
  şirkətin fərqləndirici xüsusiyyətləri bir əməliyyatın və ya bir bölmənin fəaliyyəti ilə bağlı olmur. Bu xüsusiyyətlər şirkətin dəyərlər zəncirinin müxtəlif həlqələrində fəaliyyət növləri və peşəkar bacarıqları özündə birləşdirir. Bu qabiliyyətlər toplusu şirkətə nadir təşkilati imkanlar verir;
  
• 
  əsas fərqləndirici xüsusiyyətlər müxtəlif bölmələr üzrə birgə fəaliyyətin nəticəsi kimi yarandığı üçün bülövlükdə şirkət üzrə üstünlüyün yaradılması bir biznes-vahid və ya istehsal bölməsi rəhbərinin vəzifələrinə daxil olmamalıdır;
  
• 
  fərqləndirici xüsusiyyətlərin uzunmüddətli rəqabət üstün- lüyünə çevrilməsi üzrə səylər daha çox enerji tələb edir, nəinki bu xüsusiyyətlərin gücləndirilməsi;
  
• 
  xarici mühitin inkişafı və dəyişmə sürəti artdıqca belə şəraitdə şirkətin reaksiya vermək qabiliyyəti – çevikliyini təmin etmək üçün onun fərqləndirici xüsusiyyətlərinin sayı kifayət qədər olmalıdır.
  

Bütün bu faktlar onu göstərir ki, bazarda istehsal edilən məh- sula tələb və təklifin dəyişdiyi şəraitdə əvvəlcədən formalaşan strategiya dəqiqləşdirilməli, işin (məhsulun, xidmətin) həcminin dəyişməsinə uyğun mövcud təşkilati struktur da təkmilləşdirilmə- lidir.

2.