DÜnyada ve tüRKİYE’de tibbi Cİhaz sektöRÜ ve strateji ÖneriSİ

Güçlü Yönler 
Fırsatlar

142
1. Alanda tüm tarafları içselleştiren bütünsel 
bir bakış ile değil her bir kurumun kendini 
odak alıp diğerlerini dışsal bir oyuncu olarak 
görmesi (sektörün bir bütün olarak görüleme-
mesi)
2. Sektörde yetersiz Ar- Ge ve yenileşim (İno-
vasyon) çalışmaları
3. Alana özel kuluçka merkezleri ve ortak yeni-
leşim (inovasyon) merkezlerinin olmaması
4. Yapılan Ar-Ge ve yenileşim (inovasyon) so-
nuçlarının ticarileştirilmesinde zayıf olunması 
5. Uluslararası fon kaynaklarından faydalanma 
konusunda zafiyetler
6. Yenileşimi (inovasyonu) destekleyecek teş-
vik ve finansal mekanizmaların yetersiz olması
7. Fikri mülkiyet haklarına yeterli önemin veril-
memesi 
8. Akredite test ve analiz laboratuar hizmetle-
rinde kapsam yetersizliği
9. Kamu – Üniversite – Özel Sektör (Üçlü Sar-
mal) ilişkisinin zayıf olması
10. Döner sermaye uygulamalarının üniversite-
deki insan kaynaklarının kullanılmasını kısıtla-
ması  
11. Tıp fakültelerinin yenileşim süreçlerine ka-
tılımının zayıf olması
12. Ürünlerle ilgili son kullanıcıdan geri bildi-
rim alma sistemlerinin yetersiz olması 
13. Geç ödemeler, teminatlar vb. nedenlerle 
sermaye birikiminin oluşmaması 
14. Sektöre özgü istatistiklerin olmaması
15. Kamu alımlarında uzman satın alma komis-
yonu üyeleri (uzman doktor yanında biyomedi-
kal, elektronik, makine mühendisi gibi) istih-
dam edilmemesi   
16. Kullanıcıların aktif ve bilinçli davranmama-
sı, uyarı sistemini kullanmaması
17. Büyük firmaların olmaması
18. Üreticinin küresel ölçekte pazarlama bilgi 
ve deneyiminin yetersizliği
1. Türkiye’de sağlık politikasına ilişkin düzen-
lemelerde çok sık değişiklik yapılması 
2. Mevcut sanayi ve teknoloji politikalarının 
sağlık sektörüne ‘alım yöntemleri, Ar-Ge ve 
pazara giriş vb. süreçlerinin’ diğer sektörler-
den farklı olması nedeniyle uymaması
3. Fiyatlandırmanın sektördeki tüm tarafların 
katıldığı bir platform vasıtasıyla yapılmaması  
4. Kamu alacaklarının geç ödenmesi, bu geç 
ödemelere faiz işletilmemesi
5. Yeni geliştirilmiş ürünlerin SGK geri ödeme 
kapsamına alınıp alınmayacağı konusundaki 
riskler  
6. Merkezi alımlar nedeniyle KOBİ’lerin reka-
bet şansının zorlaştırılması  
7. Girdi ve son ürün arasında KDV dengesizli-
ğinin olması 
8. Yatırım teşviklerinin sektöre uygun olma-
ması
9. Vergi oranlarının yüksek olmasının fiyatlara 
olumsuz etkisi
10. Yerli üretime karşı sağlık personelinin 
olumsuz önyargısının olması  
11. Bazı laboratuar hizmetlerinin uluslararası 
geçerli akreditasyona sahip olmaması 
12. Bazı kritik mamul veya yarı mamul malze-
melerde (kaliteli çelik, vaporizatör, röntgen iç 
tüpü gibi) dışa bağımlı olunması
13. Küresel rekabetin giderek artması
14. SUT fiyatlarının teknolojiye dayalı hizmet-
lerde de düşük tutulması nedeniyle düşük ka-
liteli ürün kullanımının tercih edilmesi 
15. İhalelerde fiyat dışı unsurların göz önüne 
alınmaması ve en ucuz fiyatın en avantajlı ko-
numda olması
16. Etkin piyasa gözetimi ve denetimi eksik-
liği nedeniyle kalitesiz ürünlerin kullanımının 
yaygın olması
17. KİK tarafından sağlanan %15 fiyat avantajı-
nın uygulanmaması
18. Temel araştırma projelerinin yetersizliği
19. Temel araştırmaları destekleme fonlarının 
yetersizliği
Zayıf Yönler
Fırsatlar

143
DÜNYADA VE TÜRKİYE’DE TIBBİ CİHAZ SEKTÖRÜ VE STRATEJİ ÖNERİSİ
Yukarıdaki analize dayanarak stratejiler geliştirmek amacıyla; sektörün güçlü ve zayıf yönleri ile 
fırsat ve tehditler arasından en önemli görülen dörder madde seçilerek Tablo 4.11’deki gibi mat-
riks biçiminde yerleştirilmiştir.
Bağdaştırma Yöntemi ile sektörün güçlü yönleri ve fırsatları çiftleştirilerek hücumcu stratejiler; 
güçlü yönler ve tehditleri çitleştirilerek geliştirici stratejiler; zayıf yönler ve fırsatları çiftleştirile-
rek takviyeci stratejiler; Zayıf yönler ve tehditleri birleştirilerek kaçınıcı stratejiler geliştirilmeye 
çalışılmıştır. Bunların arasından dört strateji örnek olarak aşağıda verilmiştir.
Tehditler (1,2,3, 8, 13)
1.Türkiye’de sağlık politikasına ilişkin 
düzenlemelerde çok sık değişiklik 
yapılması
2.Mevcut sanayi ve teknoloji politikala-
rının sağlık sektörüne ‘alım yöntemleri, 
Ar-Ge ve pazara giriş vb. süreçlerinin’ 
diğer sektörlerden farklı olması nede-
niyle uymaması
3.Fiyatlandırmanın sektördeki tüm ta-
rafların katıldığı bir platform vasıtasıyla 
yapılmaması
8.Yatırım teşviklerinin sektöre uygun 
olmaması
13.Küresel rekabetin giderek artması
Güçlü (3, 4, 5, 8)
3.Gelişmiş ülkelere kıyasla kalifiye 
personel maliyetinin düşük olması 
4.Ankara, İstanbul, İzmir ve Samsun’da 
medikal kümelenme girişimlerinin 
başlaması
5.Birçok Tıbbi Cihaz üretimi için malze-
me ve üretim teknolojisinin bilinmesi
8.Bazı Tıbbi Cihaz gruplarında artımsal 
inovasyon yetkinliğinin bulunması
HÜCUMCU STRATEJİ
G5+F4,
G8+F5,
G8+F4
GELİŞTİRİCİ STRATEJİ
G8+T3,
G8+T13
G5+T2,
G5+T8
Zayıf (1,3,11,14,17)
1.Alanda tüm tarafları içselleştiren 
bütünsel bir bakış ile değil her bir kuru-
mun kendini odak alıp diğerlerini dışsal 
bir oyuncu olarak görmesi (Kurumsal 
bütünsel bir yaklaşım olmaması)
3.Alana özel kuluçka merkezleri ve or-
tak inovasyon merkezlerinin olmaması
11.Tıp fakültelerinin yenileşim süreçle-
rine katılımının zayıf olması
14.Sektöre özgü istatistiklerin olma-
ması   
17.Büyük firmaların olmaması
TAKVİYECİ STRATEJİ
Z1+F9,
Z3+F7,
Z17+F7,
Z11+F9
KAÇINICI STRATEJİ
Z1+T13
Z3+T2,
Z17+T13
Tablo 4.11
GZFT KAYNAKLI
STRATEJİ ÖNERİLERİ
Fırsatlar (4,5,7,9)
4.Savunma, uzay ve havacılık gibi 
hassas imalat alanlarında üretim yapan 
firmaların varlığı
5.Sürekli büyüyen bir pazarın var olması
7.Sağlık Serbest Bölgelerinin kurul-
makta olması
9.Sağlık alanında yükselen toplumsal 
talep

144
4.7. Öneriler ve Tedbirler
 
Tıbbi cihazda dışa bağımlılığın azaltılması için Sağlık Organize Bölgelerinin kurulmasına ilişkin 
planlama yapılması son derece önemli görülmektedir.
• Planlanan 
sağlık serbest bölgeleri
, sağlık hizmeti ve turizm ağırlıklı olarak biçimlendirilmişler-
dir. İçinde Ar-Ge ve üretim birimlerinin yer alması düşünülmemektedir. Sağlık serbest bölgeleri 
ile ilgili yönetmelik taslağında; Türk vatandaşlarının bu bölgelerden en fazla %15 oranında yarar-
lanabileceği, sağlık çalışanlarının ise en az %50’sinin yabancı uyruklu olacağı gibi düzenlemeler 
yer almaktadır. Sağlık serbest bölgelerinin sağlık endüstrilerini ve yaşam bilimlerini kapsayacak 
biçimde oluşturulmaması, sanayi politikaları kapsamında planlanmaması, Tıbbi cihazda dışa 
bağımlılığın azaltılması doğrultusunda Sağlık Organize Bölgelerinin kurulmasının planlanlanma-
ması son derece olumsuz bulunmaktadır. Yatırımları çekmede kritik olan bu tür özel ekonomik 
bölge ve kümelerin oluşturulmasına yönelik mekanizmaların tasarımı ve hızla işler hale gelmesi 
oldukça önemlidir. Tıbbi cihaz sanayinin Ar-Ge ve üretime yönelik planlanmış sağlık serbest böl-
gelerine ihtiyacı vardır.
• Türkiye’nin küresel pazarda özellikle üretim konusunda önemli bir yer edinebilmesi için önemli 
araçlardan biri de 
offset
 uygulamalarıdır. Türkiye, tıbbi cihaz temininde her ne kadar yurt dışına 
bağımlı olsa da, maliyetleri düşürmek ve üretimi arttırmak için offset uygulamalarından fayda-
lanmalıdır.
 • Pazardaki dinamikler önceden tahmin edilebilir şekilde müşteri davranışına ve rasyonel ön-
görülere dayanmadığı için bu alana büyük gruplar ilgi göstermemektedirler. Bu nedenle Tıbbi 
Cihaz alanında tecrübeli ve etkili kişilerin  yönetiminde özel fonlara ihtiyaç büyüktür. Bu 
fonlar 
hem yeni oluşacak teknolojik ürünlerin olgunlaşması için “girişim veya risk sermayesi” sağlaya-
bilmeli, hem de pazarda belirli bir noktaya gelmiş başarılı şirketlerin gelişmesini sağlamak için 
“büyüme sermayesi” verebilir nitelikte olmalıdır.

145
DÜNYADA VE TÜRKİYE’DE TIBBİ CİHAZ SEKTÖRÜ VE STRATEJİ ÖNERİSİ
• 2023 Vizyonundaki ve Onuncu Plandaki;
       a. 2018 yılında 2 milyar ABD Doları, 2023 yılında 5 milyar ABD Doları ihracat 
      b. %85 oranındaki tıbbi cihaz ithalatını, 2018’de  %30’a düşürme hedeflerine ulaşabilmek 
için yerli sanayinin desteklenmesi zorunlu gözükmektedir. Tıbbi teknoloji alanında üretim yapan 
şirketlerin sermaye birikimi sağlamasına olanak tanıyacak koşulları yaratarak ve bu sermaye bi-
rikiminin Ar-Ge’ ye aktarılmasının önünü açarak Tıbbi Cihaz sektöründe 
yerli sanayiyi güçlendir-
mek
 için aşağıda sıralanan tedbirlerin alınması önerilmektedir: 
• Şemsiye Kuruluşların, yabancı ülkelerde pazar hakkında bilgi verebilecek, kamu ile ilişki 
kurabilecek yurtdışı birimleri kurmalarının teşvik edilmesi
• Çin, ABD, Brezilya, Rusya ve birçok ülkede uygulandığı gibi yerli malının geri ödeme süreç-
lerine dahil edilmesinin kolaylaştırılması, ithal ürünlerin geri ödeme süreçlerine dahil edil-
mesinin zorlaştırılması 
•  Hastanelerin  döner  sermaye  paylarından  ödedikleri  hazine  payında  yerli  malı  kullanım 
oranları kadar indirime gidilmesi vb. uygulamalarla yerli ürün kullanımının teşvik edilmesi
• Hastanelerin tıbbi cihaz geliştirmek için gerekli klinik araştırmalarda üretici ile birlikte ça-
lışması, ürün iyileştirmeye yönelik yenileşim (inovasyon) için yerli üreticiye geri bildirim sağ-
layan mekanizmaların işletilmesinin özendirilmesi 
• Ar-Ge ve PGD için Türkiye’de uluslararası akredite laboratuarların oluşturulması ve bu labo-
ratuar hizmetlerinin KOBİ’lere uygun koşullarla sunulması 
• Mühendis-doktor etkileşimi için ‘klinik mühendislerinin’ hastanelerde istihdamının sağ-
lanması
• Tıbbi cihaz sektörüne ilişkin verilerin toplanması ve analiz edilmesi için kamu önderliğinde 
destekli proje yapılması 
• Güdümlü Ar-Ge projelerinin teşvik edilmesi

Yararlanılan Kaynaklar 
1. ‘10. Kalkınma Planı Tıbbi Cihaz Çalışma Grubu’ Basılmamış Raporu, Kalkınma Bakanlığı, 2013
2. KOBİ İşbirliği ve Kümelenme Projesi Samsun Sağlık Ekipmanları Sektörü Strateji Raporu, Eylül 
2012
3. Turkey Medical Device Market Intelligence Report, Espicom,2012
4. Turkısh Healthcare Industry Report, Deloitte, 2010 
5. Medical Device Manufacturing-Turkey as a Market, Informa, 2013 
6. Türkiye Sağlık Sektörü Raporu, Deloitte, 2012
146

147
DÜNYADA VE TÜRKİYE’DE TIBBİ CİHAZ SEKTÖRÜ VE STRATEJİ ÖNERİSİ
Bölüm 5
Değer Zincirleri (DZ) Ve Türkiye 
Tıbbi Cihaz Sektörü İçin Üretim 
Değer Zinciri Analizi (DZA)

148
5.1. Değer Zinciri Yaklaşımı
Değer, kullanıcının sağladığı faydadan kendisine sunulan çıktının üretim maliyeti düşüldüğünde 
geriye kalan tutardır. Kullanıcı değil üretici ele alınacak olursa, üretim sonucunda yaratılan kat-
ma değer, “ürünün piyasada bulduğu karşılıktan üretim girdilerinin piyasa değeri çıkarıldığında 
kalan fark” biçiminde tanımlanabilir.
DZA, değer katan süreç veya etkinliklerdeki ekonomik birimlerin girdi ve çıktılarını ayırt etme-
yi, zincirin parçalarını çözümlemeyi kapsar. Bu çözümlemede farklı birimler (Hekimler, hastalar, 
sosyal güvenlik kurumları, düzenleyici kurumlar, imalat, araştırma, geliştirme, satış-pazarlama 
gibi) arasında ürün, hizmet, gelir ve bilgi akışları gösterilir.
DZA aşağıdaki şu özellikleri 
birleşik olarak sağlar
:
• Sistem bakış açısıyla yaklaşma
• Nihai tüketici piyasasına odaklanma
• Yönetişimin rolünü anlama 
• Firmadan firmaya ilişkilerin önemini tanıma
• Firmaların davranışlarını değiştirme
• İlişkilerde dönüşüm
• 
Kaldıraç noktalar
ını (“leverage”) yani değiştirici etkisi büyük olacakları hedefleme
Değer zinciri analizinde, önce zincirin bütününü geliştirmek ve kısıtlamaları aşmak için moti-
vasyonunun gerekçeleri olan, yetenekli ve istekli sektör firmaları belirlenir. Daha sonra bu tür 
katalizör firmalara
, rekabet gücünü artırmak için zincire müdahale etmenin, potansiyel avantaj-
ları olduğunu anlamalarına yardımcı olunur. Bu noktada yapılacak olan zincirde güç ilişkilerini 
değiştirmektir. Bu dönüştürmede 
güç dengesi
ni değiştirici etkinlikler:
• dernek-birlik oluşumları;
• markalaşma;
• alternatif finansman mekanizmaları;
• destekleyici kurumları güçlendirme;
• sunuyu (“supply”) ya da pazarları çeşitlendirme ve
• rekabet temelinde değişiklik (fiyat tabanlıdan kalite, katma değer ya da niş pazarlamaya) ola-
rak sunulmaktadır.
Yapılması gereken en azından paydaşların, rekabet stratejisine, geliştirme faaliyetlerini yürüt-
mek için sorumluluk almaya, kendi kaynaklarından pay ayırmaya ve - değer zincirindeki diğer 
firmalarla rekabet içinde olmak kadar- belirli bir düzeyde de işbirliğine razı olmalarıdır.
Araştırmacıların belirttiğine göre
78
 alışılmış kurumsal geliştirme çalışmalarından farklı olarak, 
değer zinciri yaklaşımı tespit edilmiş özgül üretim ve pazarlama sorunlarını çözmeyi aşan işlev-
ler yapma arayışındadır. Değer zinciri yaklaşımı. 
78
 Key Elements of the Value Chain Approach, USAID Briefing Paper, Tarih belirlenmemiş, http://pdf.usaid.gov/pdf_docs/PNADN463.pdf

149
DÜNYADA VE TÜRKİYE’DE TIBBİ CİHAZ SEKTÖRÜ VE STRATEJİ ÖNERİSİ
• rekabetçi olmak için yenilenmeyi (“upgrading”) kolaylaştırmak ve
• rekabetçi kalmak için nihai tüketici piyasalarındaki,  bizzat zincirdeki ya da destekleyici ortam-
daki (”enabling environment”) değişimlere uyum sağlamak 
amacıyla özellikle dikey bağlantılı firmaların birbiriyle ilişkilerini dönüştürmeye odaklanmakta-
dır. Öte yandan zincirde yer alan paydaşları stratejik düşünmeye (yatırımlara, yeni iş modellerine 
yönelik olarak) teşvik etmek için, değer zinciri analizi yapanlar öncelikle tüketici piyasalarındaki 
fırsatları çıkarmaya yönelmektedir. Daha sonra bu fırsatları kullanmadaki kısıtlar  (zayıflıklar) 
tespit edilmektedir. Kısıtlar hakkında veri (“information”) öncelikle firmalardan geliyor olsa da, 
değer zinciri analizi zincirin bütün olarak performansına odaklanır, çünkü faaliyet gösterdikleri 
değer zinciri bütününde rekabetçi olmadıkça, tek tek firmaların uzun vadede başarılı olmaları 
güç olmaktadır.
Zincirde aşağıda kalan işlevler (satış, pazarlama gibi) İrlanda gibi (firmaların çoğunluğu ABD’n-
den ana firmanın imalatçı yerel kuruluşudur) ülkelerdeki yerel yan kuruluşlar arası rekabetçilikte 
rol oynar.
Değer zinciri organizasyonunun yönetişiminde üç tip yapının olduğu belirtilmektedir
80
: Piyasa 
(ya da pazar), ağ ve hiyerarşik tip. İlk sıradaki pazar tipinde yönetişim, piyasada alıcı ve satıcı 
arasında geçen pazarlık mekanizmalarıyla belirlenir. Ağ tipi yönetişimde, üretim, teknolojik iş-
birliği, sermaye yatırımı gibi kararlar ağdaki herhangi bir birimin kontrolü olmadan alınır. Hiye-
rarşik tipte ise, üreticiler,  tüm bağlı birimleri ve ürünlerini daha ziyade bir firmaya satan dolayı-
sıyla alıcı firma ile bağlantılı kabul edilebilecek (“affiliated”) kuruluşlar görülür.
Tayvan’da değer zinciri yönetişimi konusunda yürütülmüş geniş bir saha çalışması sonucunda 
varılan sonuçlara göre
79
, bir sektör belirsizlikleri giderilmiş ama karmaşık düzeyi yüksek tek-
noloji, sermaye finansmanında yeterlilik ve nispeten yüksek karlılık ile karakterize ediliyor ise, 
olgunluk döneminde, değer zincirindeki örgüt yönetişimi piyasa modeline dönüşme eğiliminde-
dir. Karlılığın düşük düzeyde ve teknolojinin karmaşık olmaması durumunda ise yönetişim hiye-
rarşik olmaya daha yatkın çıkmaktadır. Teknolojinin karmaşıklığı ve faaliyet karlılığı nispeten az 
olduğunda, imalat ve montaj firmaları karlılıklarını artırmak için yukarıya da aşağıya da entegre 
olacaklar böylece değer zincirinin yönetişimi hiyerarşik modele dönüşecektir. Değer zinciri orga-
nizasyonun yönetişimini anlatan bu bulgular Şekil 5.1’de aktarılmaktadır.
79
 Lin, Y.-C.,Yeh, K.S., Li, S., Change of Governance in the Organization Value Chain: The Case of the High-TEch Industries in Taiwan,  
Corporate Governance : an International Review, 19(2), 2011
80
 Mehta, S.S., Commercializing Succesful Biomedical Technologies, Cambridge Unversity Press, 2008

150
Tıbbi uygulamada farklı seviyeler kullanılması sağlık hizmetinin standardı haline gelince, tica-
rileşmede değişiklikler yapılması zorunludur. Aşağıdaki şekilde görüldüğü gibi bu değişiklikler 
geri beslemeli bir süreç halinde gerçekleşmektedir. Ticari işlemlerden olan pazarlama, dağıtım, 
satış ve satış ederlerini tahsil etme, iş modelini ve ürün özelliklerini ne kadar belirliyorsa, dü-
zenlemelerin getirdiği uyum zorunluluğu da, aynı iki başlığa (yani ürün ve iş modeline) ve hatta 
imalata dönük etkiler yapmaktadır.  Ürünlerin, imalatın ve ilgili her tür hizmetin temininde belirli 
standartların istenmesi pazarın talebinin hangi biçimde uyarlanacağını ve iş modelini, imalat 
adımlarını ve dolayısıyla teknolojiyi gözden geçirip belki de yenilikçiliği tetikleyebilir. DZ düşü-
nülürken her nokta ele alındığında, bütünün göz önünde bulundurulması, her zincir halkasının 
dolaylı ve orta-uzun erimli etkisinin anlaşılması bu yüzden gereklidir. 
Yol haritasındaki etkinlik alanlarında oynanan roller değer zincirindeki konumlanma ile ilgilidir. 
Aşağıdaki tipik bir değer zincirini aktaran şekilde görüleceği gibi, konumlama bir fikrin tüketiciye 
erişmesine kadar uzanan ticarileşmenin girdi ve çıktı aşamalarından hangisinde yer alındığına, 
sonra da o aşamanın adımlarındaki işleve değindir.
Şekil 5.1. DZ Organizasyonunda yönetişim modelleri ve etki eden faktörler
77
Şekil 5.2. Tıbbi cihaz sektöründe ticarileşmede tipik yol haritası
80
77 
Key Elements of the Value Chain Approach, USAID Briefing Paper, Tarih belirlenmemiş, http://pdf.usaid.gov/pdf_docs/PNADN463.pdf
80
 Mehta, S.S., Commercializing Succesful Biomedical Technologies, Cambridge Unversity Press, 2008

151
DÜNYADA VE TÜRKİYE’DE TIBBİ CİHAZ SEKTÖRÜ VE STRATEJİ ÖNERİSİ
77 
Key Elements of the Value Chain Approach, USAID Briefing Paper, Tarih belirlenmemiş, http://pdf.usaid.gov/pdf_docs/PNADN463.pdf
Örneğin girdi aşamasının ürün geliştirme alanının pilot uygulama adımında yer alan bir firma, 
tasarım geçerleme adımındaki atölye tipi işletmeciliğe karşılık imalat düzenlemesinde esnekliği 
olan ve daha endüstriyel bir ortamı bulundurmak ya da böyle bir fiziki dönüşüme uğramak duru-
mundadır. Tasarım geçerlemeden başlayarak üretime uzanan zincir adımlarında yer almak için 
ise, deneyler yamaya uygun laboratuar imkanlarından ve pilot imalat hatları esnekliği bulundu-
ranlardan tam donanımlı üretim tesisleri işletenine kadar, farklı kurumların ayrı ayrı sürekliliğini 
ve karlılığını gözeten bir işbirliğini kurmak gerekir. 
Değer zincirinde konumlanmaları kattıkları değeri belirlediği için, firmaların karlılığı ve süreklili-
ği zincirde nerede ve nasıl yer aldıklarıyla ilgilidir. İmalat adımının katma değeri, hassas ölçü ve 
özellikli olmayı gerektiren minyatürizasyon, MR cihazları ve fiberoptik gibi alanlar dışında görece 
azalırken,  zincirin iki ucuna doğru değer genellikle yükselmektedir. Bu bakımdan ticarileşme yol 
haritasında (şekil 5.3) görülen iş modellerinin çeşitlenmesi söz konusudur. Mehta’nın çalışması 
Mehta, S.S. (2008), bu anlamda dört iş modelini tanıtmaktadır:
Düşey (ürün temelli)
 Düşey iş modeli olan bir şirket, tüketici için son ürün niteliğindeki (ge-
nellikle tedavi ilaçları gibi) tek bir teknoloji veya teknoloji demetini keşfetmek, geliştirmek ve 
pazarlamak için tüm değer zincirine yayılarak bir ürüne odaklıdır. Riski yüksek, zaman alıcı ama 
yatırıma en yüksek karlılık dönüşü sağlayan model budur.
Yatay (araç ve hizmet temelli)
 Yatay modeli izleyen şirketler değer zincirinin belirli bir yerinde 
faaldir. Ürün veya hizmetlerini ürün, şirket ya da sektör farkı gözetmeksizin sunarlar. Bu modeli 
benimsemiş şirketlerin fikri patent portföyünün, dikey modeli izleyenlerdeki gibi tam veya sıkı 
sıkıya entegre olması gerekmez. Şirketler risk sermayesi veya kamu desteği ile işe başlar ama 
birkaç yıl içinde pozitif nakit akışı ile karlı hale geçebilir.
Karma Model I (ürün geliştirmede rol alma esaslı)
 Şirket genellikle yatay bir strateji ile başlar. Za-
man içinde girişeceği dikey entegrasyon için yeni yetkinlikler geliştirir. Finansal strateji önceleri 
değer zinciri boyunca satılan platform ürün ve hizmetlerinden kazanılan gelir esaslıdır. Bu (gelir 
kaynağı) daha sonra iki iş modelini birleştirecek biçimde, ürün geliştirme değer zinciri üzerinde 
entegre olmak üzere (aşağı doğru) yatırıma dönüşür.
Karma Model II (buluşlarla bütünleşik yukarıya dönük hizmet)
 Paylaşılan risk modeli uygulama-
sıyla performans riskini üstlenip başarılı olunduğu ölçüde kazançlı çıkan hizmet şirketleri son 
Şekil 5.3. Biyomedikal ürün sektörünün tipik değer zinciri
77

152
yıllarda artmaktadır. Bu karma iş modelleri geçmişte dikkatle kullanılmıştır çünkü hizmet ver-
mekte olan firmanın zamanla (zincirde yukarıdaki rollere talip olmasıyla) rakip haline geleceğini 
hisseden mevcut müşterilerini ürkütmesi olasıdır. 
Günümüzde değer zincirleri ancak küresel ticari ilişkiler içinde anlaşılabilir. Gerek uzmanlaşma 
ile pazarlara coğrafi yakınlıkların sağladığı avantajları kullanabilmek, gerek ölçek ekonomileri 
ile bilginin ancak geniş ilişki ağlarından derleniyor oluşu, değer zincirlerini ulusal hatta bölgesel 
sınırların dışına itmektedir. İş modelleri düşünülürken bu yüzden küresel bir konum alınması 
gerekir. Yerel kümeleşmelerin küresel değer zincirleriyle etkileşmelerini Almanya’nın Tuttlingen 
ve Pakistan’ın Sialkot kümeleşmeleri ilişkileri örneğinden yola çıkarak anlatan bir çalışma yapıl-
mıştır
81
 . Bu çalışmada teknolojilere hakim Tuttlingen firmalarının bazı ürün gruplarında deniza-
şırı tedarikçilerine tasarımları, spesifikasyonları hatta girdi ve malzemeleri temin ettiği belirtil-
mektedir.  Süreç iyileştirme, ekipman ve üretim organizasyonu konularında da açık teknik bilgi 
akışı mevcuttur. Pakistan’daki Sialkot’tan mamul ve yarı mamul satışı artıkça, fason imalat azal-
maktadır yani yukarıda bahsedilen Karma model I’de olduğu gibi yatayda alınan rollerden aşağı 
doğru yeni konumlanışa yönelinmektedir. Bu arada üretilen cihazlarda kalite gibi ürün gamının 
(çeşitliliğinin) da geliştiği gözlenmektedir. Örneğin teknik yeterliği olan firmaların larinjiskop 
gibi daha karmaşık ürün gruplarında uzmanlaşması söz konusudur. Yine de teknik know-how ve 
öğrenme, firmaların kendi içlerinde çözemeyecekleri gelişmeler olarak vurgulanmakta ve bu tür 
gelişmelerin ancak ileriye bağlantı sağlayan (“forward linkages”) dış aktörlerle olası olduğu an-
latılmaktadır. Bu özgül örnekte, metalurji-malzeme ve tıbbi tasarım geliştirmeye destek verecek 
yerel teknik enstitüler, nihai kullanıcılarla doğrudan bağlantı ve firma içi tasarım yeterliklerinden 
yoksunluk Sialkot cerrahi aletler kümeleşmesinde imalatlarını kendi tasarladıkları ürünler için 
yapmayı zora sokmaktadır.
Değer zincirinde konumlanma, aynı zamanda rekabet içinde yarıştaki yerini anlamak ve kontrol 
etmekte işe yarar. Benzer konumlanmayı sahiplenmek için farklı kuruluşların ne gibi yetkinlikler 
geliştirdiklerini ve aşılması gereken “yetkinlik çıtasının yüksekliği”ni değer zincirini incelemekle 
öğrenmek olasıdır. Avrupa’da az sayıdaki net tıbbi cihaz ihracatçılarından biri olan İrlanda’da 
değer zinciri konumlanması hakkındaki bir çalışmada
82
, sektöründe yabancı sermaye kuruluşla-
rının temsilciliklerinin ağırlıkta olduğu İrlanda gibi ülkelerde, zincirde aşağıdaki işlevlerin (satış, 
pazarlama, dağıtım gibi) rekabetçilikte özellikle rol oynadığı üzerinde durulmaktadır. Diğer bir 
deyişle, küresel şirketlerin yerel şubeleri arasında yer edinmek için, rekabette imalat sonrası 
hizmet değeri yaratmakta yetkinleşme gerekmektedir. Bu yetkinleşme sürecinde müşterinin de-
ğer zinciri beklentilerini çözümlemekle ve bu gereklere olabildiğince yaklaşmakla müşterilerle 
iş bağlantılarının kesintisiz süreceği vurgulanmaktadır. Maliyet düşürme çalışmaları bile ancak 
ürün çeşitlendirme ile desteklenince etkili olabilmektedir. Aynı çalışmada vurgulanan bir başka 
nokta da, değer zincirinde yabancı sermayeli ana firmanın yerli imalatçısı olarak yer alan bir fir-
ma için, üretim hacminde büyümeye göre ürün gamını (çeşitliliğini) genişletmenin daha anlamlı 
olduğudur.  
81
 Nadvi, K., Halder, G., Local Clusters in Global Value Cahins: exploring dynamic linkages between Germany and Pakistan, IDS Working 
Paper 152, 2002
82
 Fennelly,D., Cormican, K., Value chain migration from production to product centred operations: an analysis of the Irish medical devices 
industry, Technovation, (26) 1, 2006

153
DÜNYADA VE TÜRKİYE’DE TIBBİ CİHAZ SEKTÖRÜ VE STRATEJİ ÖNERİSİ
DZ’de rekabetçiliği tayinde farklı etmenlerin varlığı söz konusudur. Bu etmenler arasında;
1) merkezi satın almalar sonucu oluşan fiyatlar ve sipariş büyüklükleri, 
2) piyasa liderlerinin “disruptive” (bozucu) teknolojilere karşı kendilerini korumak için doğrudan 
rekabete veya şirket satın alma yoluna gidiyor oluşu, 
3) zincirin yukarı aşamalarındaki tedarikçi baskısından kurtulmak için, dışarıdan temini zorlayıcı 
malzemeleri dışlamaya yönelik tasarımlara öncelik verilmesinden söz edilmektedir
80
.
5.2. Türkiye’de Tıbbi Cihaz Üretim Değer Zinciri
Analizi
Ülkemiz için çözümleme üretim ve bilgi değer zinciri analizi biçiminde iki açıdan yürütülmüş-
tür. Böylelikle firmaların konumlanması daha kapsamlı biçimde ele alınabilmiş, fiziki akış kadar 
bilgi akışına da eğilme olanağı yaratılmıştır. Üretim değer zincirinde ardışık aşamaların ürüne 
eklediği katma değer incelemeye alınmıştır. Burada amaçlanan ürünün ortaya çıkarılışına bü-
tünsel olarak bakarak üretici / servisçi firmaların rollerini ve geliştirilebilecek yeni rollerin neler 
olabileceğini anlamaya yardımcı olmaktır.  Bölüm 5’in başında da söylenildiği gibi, değer zinci-
rinde yönetişim (kimin tercihinin belirleyici olduğu), firmalar arası ilişkiler, firmaların davranışı 
ve bütünü geliştirmek istersek kaldıraç rolünü oynayabilecek hususlar zincirin analizi (DZA) ile 
anlaşılabilir. Analiz zincir adımlarının akıştaki paylarını ortaya koymakla yapılabilir. Burada kat-
ma değer,
  
KATMA DEĞER:
  (Dünya fiyatları düşünülerek) ÇIKTININ EDERİ - (Dünya fiyatları düşünülerek) GİRDİNİN EDERİ
şeklinde basit bir ilişki ile ifade edilmiştir. Bu basit ilişki kullanılarak dört tipik firma için ayrı ayrı 
zincirleri üzerinde katma değerin oluşumundaki paylar anlaşılmaya çalışılmıştır. Süre kısıtlılık-
ları ve veri yetersizlikleri nedeniyle yaklaşık bir değerlendirme yapılmıştır. Hesaplamada katma 
değerin kabaca (a) işçilik,  (b) yönetim harcamaları, (c) her türden yapının amortismanı, (d) yasal 
yükümlülükler ve (e) üretici/servisçi karından oluştuğu kabul edilmiştir. 
Üretim değer zinciri analizinde izlenen yaklaşım aşağıdaki şekil yardımıyla anlaşılabilir. Bu şe-
kilde üretici firmaların son tüketiciye kendi bayileri ve (bazı ürünlerde) distribütörler aracılığıyla 
eriştiği anlatılmaktadır. 
Birbirinden ayrı etkinlik kategorilerinde faaliyet gösteren ve Ankara’da yerleşik 4 firma seçilerek 
kısa ziyaretler yapılmıştır. Firma yetkilileriyle yapılan görüşmelerde, tercihlerine bırakılan tipik 
ürünleri ele alınmıştır. Çıktılarla ve girdilerin birbirinden ayrı düşünülerek paçal biçimde ağır-
lıklandırılmış dünya fiyatlarıyla hesaplamaya girmesi istenmiştir. Sonra da bu değerler yüzde 
paylar biçiminde %1 düzeyinde çözünürlükle tabloya kaydedilmiştir. Firma görüşmelerinde or-
tak sayılabilecek tek alan üretici / servisçi olarak kendi katma değerleri ve teknolojik girdilerin 
görece katkı düzeyleridir. Farklı etkinlik kategorilerinde olmalarına karşın, dört firma birbirinden 
bağımsız olarak kendi değer zincirlerinde, % 30-45 aralığında kalan bir payla yer aldıklarını be-
lirtmiştir. Yine örnek dört firma yetkilileri kullandıkları makine ve ekipmanda gömülü girdinin 
80
 Mehta, S.S., Commercializing Succesful Biomedical Technologies, Cambridge Unversity Press, 2008

154
değer payının % 0-5’lik düşük bir düzeyle sınırlı olduğunu anlatmıştır. Buna karşılık biri dışında 
görüşülen firmalarda dışarıdan temin edilen malzemenin payı kendi katma değerlerine eşit ya 
da aşkın görünmektedir. 
Değer zincirinin satış öncesi bölümünün tamamında olsun (örnek firma C), son yarısında (bile-
şen –komponent- üretimi, montaj) olsun (örnek firma A ve B), sonraki dağıtım/servis bölümünde 
olsun (örnek firma D) yer alan örnek firmaların hazır olarak satın aldıkları teknoloji girdiler (imalat 
tezgahları, ürün know-how, test cihazları, vb.) bakımından çok küçük katma değerleri edindikleri 
gözlenmektedir. Düşük ve orta düzey teknolojili ya da karmaşık yapılı olmayan standart ürünler 
veya yalnızca yedek parça servis hizmeti faaliyeti için bu beklenen bir durumdur.  Bu imalatlarda 
yüksek bir yardımcı imalat ekipman teknolojisi ve dolayısıyla girdi teknolojiye ait katma değer 
beklenmemelidir. Cihaz türü daha yüksek teknolojili üretimde ise durum farklıdır. Bu tür üretim 
faaliyetindeki örnek firmada gözlenen durum işletme stratejisinin sonucudur. Bu örnek firmada 
mevcut stratejik tercihin, zincirde konumlanırken yatırım sermayesi gereksinimlerini asgari dü-
zeylerde tutabilmek için, (a) imalatı olabildiğince manüel ve yalın tutma, (b) yazılıma odaklanan 
know-how ve (c) düşük kapasiteli imalat yapıldığı sonucu çıkmaktadır. Bu üç faktörden herhangi 
birinde değişiklik yaparak gelişme istenecek olursa, firmanın girdi teknoloji payının daha yüksek 
olmasını ve bunun bedelini kabullenmesi gerekecektir. Yani cihaz türü daha yüksek teknolojili 
üretim için zincirdeki konumda, sermaye finansmanı tercihi başlı başına tayin edici bir unsurdur.
Firma yetkililerinin aktardıkları değer zinciri yapılanması içinde en ciddi farklılıklar satış süre-
cinin katma değer payında görünmektedir. Çok düşük malzeme girdi değerine rağmen oldukça 
yüksek (toplam pazar değerinin 2/3’ü kadar) satış hizmeti payına (örnek firma A) karşılık, çok 
değerli  malzeme  girdisini  kullanıp,%10  gibi  düşük  bir  satış  süreci  değeriyle  ürünü  tüketiciye 
eriştiren durum da bildirilmiştir (örnek firma D). Bunlardan başka, orta düzeyli malzeme girdisi 
gözlendiğinde satışın payı yine orta düzeyde değildir. %40’lık malzeme girdisi olan durumda 
Şekil 5.4. Üretim değer zinciri analizinde izlenen yaklaşım anlayışı

155
DÜNYADA VE TÜRKİYE’DE TIBBİ CİHAZ SEKTÖRÜ VE STRATEJİ ÖNERİSİ
satış süreci payı %15 iken(örnek firma B), malzeme girdisi payı %38 olan başka bir örnek firma 
(C) durumunda bunun iki katı (%33) satış süreci payı bildirilmiştir. Bu farklılıklar firmaların pazar 
ve satış koşullarına aşırı duyarlı yapılanması ile ilgili bulunmuştur.
Çok yüksek payın satış hizmetine ayrılmasının gerekçesi, iki örnek firmada (A ve C) standart 
ürünlerin rekabetçi pazarda yer edinmeleri için zincirin aşağısında görece fazla “uğraşmak” 
gereğinin karşılığı şeklinde açıklanmıştır. Başlıca faaliyeti tedarik/dağıtım hizmeti olan firma-
da (örnek firma D) ise, bu pay asıl servisçi katma değeri olarak görülmektedir. Yani bu servisçi 
firmada da satış sürecinin payı %50’e yaklaşmaktadır. Başka bir ifadeyle, ağırlıklı olarak yer-
li pazardaki rekabet olgusu dağıtım-satış hizmetine (stok bulundurma, tanıtım, eğitim, teşhir, 
ödeme kolaylıkları, vb.) görece fazla değer yüklenmesini zorunlu kılmış görünmektedir. Bunun 
istisnası (%15 satış katma değeri ile) görünen örnek firma B, daha düşük fiyatlı ithal ürünlerle re-
kabet etmede satıcı payını alabildiğine kısmak dışında fazlaca bir hareket alanı kalmadığından 
bu durumda görünmektedir. Örnek firmalar pazar rekabetinde iki yola başvuruyor görünmek-
tedir: satış sürecine ağırlıklı pay ayırarak ya da nihai çare diye satıcı payını kısarak tüketicinin 
tercihini kazanmak. Her iki tercihin de firmaların katma değer payını geliştirmelerinde, değer 
zincirinde dikey/yatay bütünleşmelerinde zorlayıcı olduğu söylenebilir. Ürünlerde çeşitlemeye 
gitmek, tüketiciye birkaç kalem ürünü buket halinde sunabilmek, standart ürüne farklı özellikler 
de ekleyerek kaliteyi yükseltmek gibi rekabetçi tercihlere yönelmek değer zincirindeki konumu 
geliştirmede akla gelmektedir. 
Örnek firmalarda izlenen değer zinciri organizasyonundaki yönetişim, önceki 5.1 bölümünde 
aktarılan üçlü sınıflandırma tiplerinden (pazar ağırlıklı, ağ, hiyerarşik tip yönetişim) hiyerarşik 
olanına uymaktadır. Bu anlamda örneklerin gösterdiği kadarıyla, tıbbi cihaz sektörümüzde ağır-
lıklı olarak, (a) teknolojik belirsizliği, karmaşıklığı ve işletme karlılığı düşük, (b) sermaye yeter-
Örnek 
FİRMA
A
C
B
D
2
31 / 38
40
60 / 55
1
0
5
0
33
62 / 67
85
90 / 100
30
31 / 29
40
30 / 45
67
38 / 33
15
10 / 0
17
5
50
10
MALZEME TEKNOLOJİK
ÜRETİCİ
/
SERVİSÇİ 
ÇIKTISI 
%   II
SATIŞ 
(TAMAMI) 
KATMA 
DEĞER %
III
BAYİYE 
TESLİM 
KATMA 
DEĞER
%                      
IV
BAYİ 
SATIŞI 
KATMA 
DEĞER
%
= III - IV
ÜRETİCİ / SERVİSÇİGİRDİSİ
%
I
ÜRETİCİ/SERVİSÇİ KATMA 
DEĞER %
= II - I
Tablo 5.1. Örnek firmaların üretim değer zinciri adımlarının bildirilen payları

156
liliği kısıtlı imalatçıların (c) standart ürünlerden (d) dar bir portföyle alıcıların belirlemesine açık 
yönetişimdi organizasyonlu zincirlerde yer aldıkları söylenebilir. Yine yukarıdaki aynı bölümde 
Fennelly ve Cormican (2006)‘dan alıntılanan merkezi satın alma eğilimlerinin sonucu oluşan fi-
yatlar ve sipariş büyüklüklerinin belirlediği rekabet ortamı söz konusudur. Bunun üzerine Uzak-
doğu’nun düşük fiyatlı rakip ürünlerinin etkisini de katmak gerekir. Mevcut eğilimler sürdükçe 
tıbbi kullan-at ürünlerin (“disposables”) talebi muhtemelen tıbbi cihaz talebinden daha yüksek 
olacağı öngörülmektedir. Bu durumda aynı ürün grubunda kaldıkça rekabetçilik ile karşılaşıl-
maya devam edileceği ama standartlar içinde en azından yeni kullan-at ürün çeşitlerinin imalat 
portföyüne dahil edilmesi fırsatının var olduğu söylenebilir. Önceki bölümde DZ incelemesinde 
sözü edilen “kaldıraç” kavramı, en azından standart ve kullan-at türü ürünlerde, rekabetçiliği 
geliştirecek unsurun ürün çeşitlemesi olabileceğini akla getirmektedir.  
Görüşülen iki firma (örnek firma C ve D), ürün ve hizmetlerini birden fazla grupta toparlayarak 
değer zinciri açıklamasını bu gruplar üzerinden ayrı ayrı yapmayı tercih etmiştir. Bu firmalardan 
birinde (D firması) satış sonrası servis etkinliği, ürün satışına göre daha yüksek bir katma değer 
göstermektedir (%30’a karşılık %45). Firma yetkilileri bunu, satış sonrası servis için sürdürülme-
si gereken yedek parça stok çeşitliliğinin fazladan getirdiği stok taşıma gereğiyle açıklamışlardır.  
Yine bu iki firma ile yapılan görüşmelerde, ürün ve hizmetlerini tüketiciye ulaştırma süreçlerinde 
bayi ve bayilik dışı ayrımı yapılmadan satışın tamamı için katma değer bildirilmiştir.
Günümüzde sanayide en önemli rekabetçilik aracı bilgi üretimi, birikimi ve kullanımıdır. Nasıl ki 
üretim değer zinciri firmaların mevcut konumu ve gelişmeleri için yön tercihleri konusunda yar-
dımcı oluyorsa; bilgi değer zinciri de gelişme potansiyelinin mevcut düzeyini ve bu potansiyeli 
iyileştirme için olası yön tercihleri konusuna ışık tutar.  Bilgi değer zinciri incelemesinde sayısal 
bir değerlendirmeye gidilmemiştir. Görüşülen firmaların yaşadıkları, teknoloji ve ürün geliştirme 
ya da ürün gamına yeni ürün ekleme türünden yenilikçilik desteği için başvuru deneyimlerinin 
öyküleri soruşturulmuştur. Firma yetkililerinin aktardıkları deneyimler aşağıdaki “kilometre taşı” 
tablosuna kaydedilerek değer zincirini anlamaya aracı olmuştur.
Tablonun gösterdiği örneklerle birleştirildiğinde, örnek firmalar açısından bakıldığında, sektör-
de bilgi üretiminin (a) tasarım, (b) uygulama ile (c) ticarileştirme adımlarında yer alındığı anla-
şılmaktadır. Başka bir deyişle firmalar Şekil 5.3’deki sorun alanına odaklanma, temel bilgiler ve 
teknoloji uyarlama konularına fazla eğilmemektedir. Kendi imalat bilgisini oluşturma yolundaki 
test aşamalarında ise, dışarıdan hizmet alımına başvurulmaktadır. Bunun için yurtdışında klinik 
testlerin tamamlanmasının beklendiği belirtilmiştir. Firmaların Ar-Ge süreçlerinde ilişkileri aka-
demik araştırıcılarla sınırlı kalmakta, sektörün diğer kuruluşlarıyla yatay ve dikey bilgi ilişkileri 
formel yollarla ve uzun vadeli olarak fazlaca geliştirilmemektedir.
Bilgi üretiminde araştırma ve geliştirme etkinliğiyle yer alan örneklerin (A ve C firmaları) bildir-
dikleri, önceki değer zinciri tablosu verileriyle birleştirildiğinde, temel araştırma ve teknoloji 
uyarlamayı kendi dışından sağlama durumunun girdi malzemeyle ilgili olmadığını düşündürt-
mektedir. Yani firmaların hazır aldıkları girdi malzemelerle önemli değeri olan bir bilgiyi edini-
yor değillerdir. Çünkü firmalardan birinin girdi malzeme değer payı zaten çok az görünmektedir 
(örnek firma A). Diğerinin temel araştırmaları olsa da, görece yüksek bir payı bırakarak, bazı ana 
bileşenleri hazır olarak satın aldığı şekliyle ürününde kullanmaktadır. Buradan, firmaların bilgi 
dağarcıklarını geliştirmelerinin girdi malzemeyi, malzeme veya bileşenlere ait temel süreçleri 
kapsamadığı sonucu çıkmaktadır. 

157
DÜNYADA VE TÜRKİYE’DE TIBBİ CİHAZ SEKTÖRÜ VE STRATEJİ ÖNERİSİ
Bilgi değer zincirinde sürelerin 5’er yıl diye bildirilmesi, stratejik tercihleri ilgilendiren süreçlerde 
literatürün de vurguladığı 5-15 yıllık yaşam çevrimlerine hazırlıklı olunması gözlemiyle uyuşmak-
tadır. Nitekim bu durum görüşülen örnek firmalardan birinde özellikle teyit edilmiştir.
Standart ürünler ve hizmet üretiminin tipik örneği diğer iki firmada özellikle bir araştırma-geliş-
tirme etkinliğine girişilmediği söylenmiştir. Örneklerden birinde, bu konuda destek almak için 
yapılan başvurunun, yeterli Ar-Ge içeriğine yer verilmediği değerlendirmesi yapıldığı aktarılarak 
olumsuz sonuçlandığı bildirilmiştir. Diğer örnekte ise özellikle ticarileşme adımını geliştirecek 
bir araştırma (örneğin bir bilişim uygulaması geliştirme) girişimi olup olmadığı yönündeki soruya 
olumlu yanıt verilmemiştir. Buradan firmaların en azından bir bölümünün bilgiye dayalı geliştir-
meler konusunda yeterince motive edilemedikleri/olmadıkları sonucu çıkarılabilir.  
Firmaların izledikleri iş modelleri, yukarıdaki 5.1 bölümünde geçenleri tam olarak çağrıştırma-
maktadır. Örnek firmalardan ikisi bir ana ürün çeşidi için değer zincirine yaygın biçimde yerleş-
miş görünmüştür. Ancak bu iş modelinin belirtilen riski yüksek ve zaman alıcı özelliklerini gös-
termekten ziyade üretimin fazlaca karmaşık olmayışı ve az sayıda çeşidiyle standartlaşmış bir 
ürün yelpazesine sahip olunması ile ilgili bulunmuştur. Bu durumu kitabında Mehta ürün temelli 
iş modeli diye anlatılanı andırmakla birlikte orada söylendiği gibi yatırıma büyük bir kazanç dö-
nüşünü sağlayacak kadar özelleşmiş değildir. Diğer firmaların iş modelleri ise,
araç ve hizmet temelli görünmekle birlikte, sözü edildiği gibi çok sayıda farklı sektöre hitap et-
medikleri gibi kuruluş sermayeleri de devlet ya da risk sermayesi desteğinden yararlanarak ye-
terince büyük başlatılmış değildir. Görüşülen dört örnek firmada da mevcut iş modelleri zincir 
üzerinde yeni roller edinmek için henüz hazır bir konumda görünmemektedir. Pazar ve teknolojik 
riski yüksek bir ürün grubunun üretim zinciri boyunca geniş bir yeterliğe erişecek zamanı geçir-
meye, ya da zincirde bir adımın her türden kullanıcısıyla çalışabilecek yetkinliği sağlamaları, bu 
bakımdan stratejik bir adım atmaları anlamına gelecektir.
Türkiye tıbbi cihaz sektörünün bilgi değer zincirine dair bir inceleme de sanayi Ar-Ge çalışmaları-
nın ülkemizdeki en önemli destekçisi TÜBİTAK’ın verilerine başvurularak yapılmıştır
83
. 1995-2011 
B
D
FİRMA
A
C
TEMEL 
ARAŞTIRMA
TASARIM
TEKNOLOJİ 
UYARLAMA
UYGULAMA
TESTLER
PİLOT
ÜRETİM
TİCARİLEŞME
5 YIL
5 YIL
SÜRE
-
-
AŞAMALAR (“KİLOMETRE TAŞLARI”)
Tablo 5.2. Örnek firmaların bilgi değer zinciri deneyimlerinde bildirilen konumları 
83
 Elmas, Ü., Sanayi Ar-Ge Destekleri ve Türkiye Tıbbi Cihazlar Sektöründe Ar-Ge, Hezarfen Medikal Ankara Projesi, Türk Patent Enstitüsü, 
Nisan 2012 (sunum)

158
arasındaki 17 yılda %90’dan fazlası KOBİ ölçeğinde 247 firmadan 376 proje başvurusu yapıldı-
ğı bunların 270’inin desteklenmeye değer bulunduğu bildirilmektedir. Büyük çoğunluğu 2007 
sonrası olmak üzere 25.5 milyon TL (15 Milyon ABD doları kadar) hibe yapıldığı anlaşılmaktadır. 
Kapsadığı yılları, projelerin sürelerini ve hibe oranını makul ölçülerle ortalama %50 düzeyinde 
kabul edecek olursak, Türkiye genelinde, hibe desteği talep edilebilecek tıbbi cihaz Ar-Ge bütçe-
leri yıllık toplamının 2 milyon ABD dolarının altında kaldığı söylenebilir. Başvuru yapmayı tercih 
etmeyenlerin de katılmasıyla iyimser bir tahmin Ar-Ge bütçeleri toplamının yılda 8-10 milyon 
ABD doları rakamına varılabildiğidir. Bir kıyaslama olabilir düşüncesiyle, Avustralya’da 2012’de 
44 tıbbi cihaz firmasında uygulanan bir anketin, Ar-Ge bütçeleri toplamını 184 Milyon ABD doları 
gösterdiği belirtilebilir.
Ortalama bütçeleri 0.2-0.5 milyon ABD doları arasında değişen ve bu yüzden ortalama bütçe 
büyüklüğünü aşan bitirilmiş 4 proje başlığı “3 Boyutlu medikal segmentasyon”, “İmplantların 
hassas döküm yöntemi parametrelerinin tayini”, “Yeni nesil hastane karyolası”, “Çok paramet-
reli kan sayım cihaz prototipi” olarak bildirilmektedir.   Bu başarılı geliştirme çalışmalarının bilgi 
değer zincirinin (a) teknoloji uyarlama, (b) uygulama (yazılım geliştirme de bu alandadır) ve (c) 
pilot geliştirme gibi basamaklarına konumlandığı söylenebilir. Ülkemizin tıbbi cihaz sektörünün 
görece güçlü olduğu geliştirme basamaklarının hangileri olduğu hakkında bu odaklanma fikir 
verebilir. Son yıllarda tıbbi cihaz araştırma projelerinin payının TEYDEB projeleri içinde artıyor 
olması ve yılların içinde başvuru sayılarının yükselmesi (grafikler U. Elmas’ın Türk Patent Ensti-
tüsü’ndeki sunumdan alınmıştır.) sektörün görece güçlü olduğu bu basamaklarda kararlılık gös-
termiş olduğu şeklinde yorumlanabilir.
Tıbbi cihaz sektörünün diğer tüm sanayi sektörlerine kıyasla daha yüksek Ar-Ge içerikli olduğu 
daha önce sektörün dünya ölçeğindeki durumu (Bölüm 2) aktarılırken belirtilmişti. Cirolardan 
Ar-Ge’ye aktarılan pay bakımından da tıbbi cihaz sektörünün diğer sanayii sektörlerinin önünde 
yer aldığı sayılarla aktarılmıştı. Ancak tıbbi cihaz Ar-Ge projelerinin Ar-Ge toplam harcamalarının 
kaçta kaçı olduğuna dair bir istatistiğe maalesef erişilememiştir. Bu bakımdan %2-3 aralığındaki 
hibe payının henüz dünya ortalamalarının altında kalan bir durumu yansıtıp yansıtmadığı anla-
şılamamıştır.
Şekil 5.5 Yıllara göre tıbbi cihaz projelerinin tüm TEYDEB projeleri içindeki payı
Tıbbi Cihaz Projelerinin Tüm TEYDEB Projeleri İçindeki Durumu

159
DÜNYADA VE TÜRKİYE’DE TIBBİ CİHAZ SEKTÖRÜ VE STRATEJİ ÖNERİSİ
Şekil 5.6 Yıllara göre TÜBİTAK’A tıbbi cihaz alanında proje başvuru sayıları
(Proje başvuru sayısı) / (Proje desteğine başvuran firma sayısı) oranı düşünüldüğünde 7 yıllık 
ortalama 1,3 (= 347 / 276) kadardır. Bu ortalamadan yola çıkılırsa, son yıllarda başvuran firma 
sayısı 60’ı geçmediği kestirilebilir. TOBB istatistiklerinde 1060 (Sağlık Bakanlığı Türkiye İlaç ve 
Tıbbi Cihaz Kurumu’na göre 2012’de 1548) olduğu bildirilen tıbbi cihaz üreticisi içinden 60 firma-
nın proje desteği için başvurmuş olması böyle yenileşimci bir sektör için, eğer yerelde teknoloji 
atılımı ve birikim yaratılmak isteniyorsa alınacak çok yol olduğuna işaret etmektedir. 
Sonuç olarak değer zinciri analizinin örnek dört firmada;
• sektörde ağırlıklı olarak, teknolojik belirsizliği, karmaşıklığı ve işletme karlılığı düşük, sermaye 
yeterliliği kısıtlı imalatçıların standart ürünlerden oluşan dar portföyleriyle ve alıcıların belirleyi-
ci olduğu organizasyonlu zincirlerin var olduğu
• rekabetçiliği geliştirecek unsurun ürün çeşitlemesi olabileceğini
• mevcut iş modelleriyle zincir üzerinde yeni roller edinmeye hazır bir konuma gelmeleri için 
tercih edilecek rollerde yetkinleşmeleri gerektiğini
• firmaların bilgi zincirlerinde sorun alanına odaklanma, temel bilgiler ve teknoloji uyarlama ko-
nularına fazla eğilmediğini
• firmaların hazır aldıkları girdi malzemelerle değeri önemli sayılabilecek bilgileri edinmedikle-
rini

160
• sektörün güçlü sayılabileceği basamakların bilgi değer zincirinin (a) teknoloji uyarlama, (b) 
uygulama (yazılım geliştirme de bu alandadır) ve (c) pilot geliştirme olabileceğini
• bilgi geliştirici yatırım ve girişimler olabilmesi için teşvik ve finansman desteğine gerek duy-
duklarını
• sektörün diğer kuruluşlarıyla formel yollarla ve uzun vadeli yatay ve dikey bilgi ilişkilerinin faz-
laca gelişkin olmadığını gösterdiği söylenebilir.
Dört örnek firma düşünüldüğünde değer zincirinde konum ve iş modeli değiştirici etkinlikler ola-
rak yukarıda sıralananlar arasında 
• alternatif finansman mekanizmaları (yukarıda 4.7 bölümünde önerilen fon yönetimi gibi);
• sunuyu (“supply”) ya da pazarları çeşitlendirme ve
• rekabet temelinde (fiyat tabanlı rekabetten kalite, katma değer ya da niş pazarlamaya) değişik-
lik başlıkları diğerlerine göre daha etkili olabilecek görünmektedir. 

161
DÜNYADA VE TÜRKİYE’DE TIBBİ CİHAZ SEKTÖRÜ VE STRATEJİ ÖNERİSİ
Yararlanılan Kaynaklar
1. 10. Kalkınma Planı Tıbbi Cihaz Çalışma Grubu Rapor Taslağı, 2013
2. Elmas, Ü., Sanayi Ar-Ge destekleri ve Türkiye Tıbbi Cihazlar Sektöründe Ar-Ge, Hezarfen Medi-
kal Ankara Projesi, Türk Patent Enstitüsü sunumu, 10 Nisan 2012, Ankara
3. Fennelly, D., Cormican, K., Value chain migration from production to product centred operati-
ons: an analysis of the Irish medical devices industry, Technovation, (26) 1, 2006 
4. Gereffi, G., Medical Devices Global Value Chain : Opportunities and Challenges for Upgrading, 
Life Sciences Forum, San Jose, Cota Rica, March 20 2013
5. Key Elements of the Value Chain Approach, Briefing Paper, USAID, http://pdf.usaid.gov/pdf_
docs/PNADN463.pdf
6. Lin, Y-C, Yeh, K., Li, S., Change of Governance in the Organization Value Chaih: The Case of 
the High-tech Industries in Taiwan, Corporate Governance: An International Review, 19(2), 2011
7. Medical Devices: Managing The Mismatch: An Outcome of the Priority Medical Devices Project, 
WHO, 2010
8. Mehta, S.S. Commercializing Successful Biomedical Technologies, Cambridge University 
Press, 2008
9. Nadvi, K., Halder, G., Local Clusters in Global Value Chains: exploring dynamic linkages betwe-
en Germany and Pakistan, IDS Working Paper 152, 2002
10. Samsun Medikal Sanayi Sektörünün (MESAS) Mevcut Durum Analizi ve Medical İhtisas Or-
ganize Sanayi Bölgesi (OSB) Fizibilite Raporu, Veri araştırma ve Danışmanlık Ltd. Şti. tarafından 
Orta Karadeniz Kalkınma Ajansı’nın doğrudan faaliyet desteği ile hazırlanmış rapor, Mart 2012
11. Tıbbi Cihaz Sektörü, Kuzeydoğu Anadolu Kalkınma Ajansı,2010
12. Türkiye Medikal Sektörü 2009 Sektör Raporu, Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği, 2009

163
DÜNYADA VE TÜRKİYE’DE TIBBİ CİHAZ SEKTÖRÜ VE STRATEJİ ÖNERİSİ
Bölüm 6