«Ijtimoiy menejment» fanining sillabusi

Tadbirkorlik dzyudosi.
Barcha tadbirkorlik strategiyalari, ayniqsa, tarmoqda 
yoki bozorda hukmron yoki yetakchi pozitsiyalar egallash uchun foydalaniladigan 
strategiyalar orasida tadbirkorlik dzyudosi strategiyasi eng kam riskli hisoblanadi 
va muvaffaqiyatga erishishga boshqalardan ko’proq xizmat qiladi. 
P.Druker ushbu tarmoqda yangi hisoblangan kompaniyalarga tadbirkorlik 
dzyudosi strategiyasini qo’llash hamda tashkil topgan va yetuk kompaniyalarni 
ortda qoldirib, yetakchi pozitsiyalarga uchib chiqishga imkon beradigan beshta 
o’ziga xos odatni ajratib ko’rsatadi. 
1. Kompaniya yoki tarmoq uning o’zi tomonidan ishlab chiqilmagan yoki 
qabul qilinmagan barcha yangiliklarga mensimasdan munosabatda bo’ladi. 
Misol tariqasida elektron uskunalarda elektron lampalar o’rnini egallagan 
tranzistorlar ixtirosini keltirish mumkin.
Ushbu ixtiro AQShda elektrotexnika va elektr uskunalar sohasida yetakchi 
sanalgan «Bell laboratoriz» 
kompaniyasining 1947 yildagi ixtirosi hisoblanadi.
Yetakchilar sifatida umume’tirof etilgan «RKA» va «Djeneral elektrik» 
kompaniyalariga ularning mag’rurligi xalaqit berdi. Natijada o’sha paytlar deyarli 
hech kimga ma’lum bo’lmagan «Soni» kompaniyasi tranzistordan foydalanish 
litsenziyasini arzimagan pulga – 25 ming dollarga sotib oldi. Ikki yildan keyin 
«Soni» kompaniyasi oddiy lampali priemnikdan besh marta yengil va uch baravar 
arzon bo’lgan ilk portativ tranzistorli priemnik chiqardi
14
. 
2.Ikkinchi odat deb bozordan «qaymog’ini olish» tendensiyasi va eng yuqori 
foyda keltiradigan bozor qismiga yo’nalganlikni hisoblash mumkin. 
Aynan 
«Kseroks» kompaniyasining tendensiyasi uni 
nusxa 
ko’chirish 
apparatlarining yapon imitatorlari uchun nishon qilib qo’ydi. «Kseroks»
kompaniyasi o’zining 
butun e’tiborini yirik ishlab chiqaruvchilarga, eng 
qimmatli va yuqori sifatli avtomatlar yoki katta partiyadagi nusxa ko’chirish 
apparatlari xaridorlariga qaratdi. To’g’ri, u boshqa xaridorlarga ham rad etmadi, 
biroq shu bilan bir paytda ularning qadriga yetmadi va ularni jalb qilish uchun 
hech narsa qilmadi. Tadbirkorlik dzyudosi strategiyasi yapon kompaniyalariga 
nusxa ko’chirish apparatlari bozoriga bostirib kirish va uning katta qismini nusxa 
ko’chirish mashinalari kashfiyotchisi hisoblangan «Kseroks» kompaniyasidan 
tortib oldi. 
3.Uchinchi, bundan ham zararli odat «sifat»ga ishonch bilan bog’liq. 
Mahsulot yoki xizmat sifati bu – ta’minotchi ushbu tushunchaga kiritadigan narsa 
emas. Sifat bu – iste’molchiga foyda keltiradigan va u buning uchun pul to’lashga 
14
Robbins Stephen P.Management / Stephen P. Robbins, Mary Coulter. — 11th ed. R5647 2012 . 299-300-betlar. 

---

59 
tayyor bo’lgan narsadir. Mahsulot ko’p mehnat talab qilishi va uni tayyorlash 
xarajatlari katta ekanligi sababligina sifat bilan bog’lanishi mumkin emas. Ishlab 
chiqaruvchilar esa odatda sifat tushunchasini aynan shunday izohlaydilar. Sifatni 
bunday tushunish yaxshi xabardor emaslikdan dalolat beradi. Xaridorlar faqat ular 
uchun foydali bo’lgan va qimmatga ega bo’lgan tovar uchun pul to’laydilar. Sifat 
faqat shundagina namoyon bo’ladi. 
4. To’rtinchi odat bundan oldingi ikki odat bilan qalin aloqada hisoblanadi va 
ustamali narxlarga ishtiyoqda ifodalanadi. Ustamali narx yoki «mukofotli» narx 
raqobatchiga to’g’ridan-to’g’ri taklif hisoblanadi. 
Narxni oshirish yo’li bilan yalpi foydani oshirishga harakat qilish 
muvaffaqiyatsizlikka uchrashi muqarrar. Boshqacha qilib aytganda, narxni oshirar 
ekansiz, raqobatchilar boshini pana qilib turgan soyabonni ochganday bo’lasiz. Tan 
olingan yetakchi uchun balandroq foyda bo’lib ko’ringan narsa aslida bir necha yil 
davomida yetakchi ag’darib tashlaydigan va uning bozordagi o’rnini egallab 
oladigan, ishga yangi kirishgan kompaniyalar (tadbirkorlar) uchun subsidiyalarga 
aylanadi. 
5. Beshinchi odat yetuk, bozorda mustahkam o’rin egallagan kompaniyalar uchun 
xos bo’lib, ularning faoliyatija jiddiy yo’qotishlarga olib keladi. Bu yerda ushbu 
kompaniyalar uchun xos bo’lgan mahsulot, xizmat yoki jarayonni optimallash 
emas, balki maksimal qilishga intilish ko’zda tutiladi. Bozorning o’sishi va 
rivojlanishi bilan korxonalar hammaga bir xil mahsulot yoki xizmat taklif etgan 
holda har bir foydalanuvchini qondirishga intiladi. 
Yetarli darajada bo’lmagan ixtisoslashuvni raqobatchi firmalar qondirishi mumkin 
bo’lib, ular asta-sekinlik bilan bozorni egallab ola boshlaydi
15
. 
Shunday qilib, tadbirkorlik dzyudosi strategiyasining 
asosiy 
mazmuni 
quyidagidan iborat. Ishlab chiqaruvchi o’zining kuchli tomoni deb hisoblaydigan 
narsa aslida unga qarshi bo’lib chiqadi. Biroz vaqt o’tgach, yangi kompaniya xuddi 
shunga o’xshash bo’lgan, lekin muayyan bir bozor ehtiyojlarini qondirishi ko’zda 
tutilgan uskuna taklif etadi. Tadbirkorlik dzyudosi doimo bozorga yo’naltirilgan 
bo’ladi va bozor kon’yunkturasi nuqtai nazaridan amalga oshiriladi. Ushbu 
strategiyani tarmoq, ishlab chiqaruvchilar va ta’minotchilarni, ularning odatlari 
(ayniqsa, salbiy odatlar) va siyosatini tahlil qilishdan boshlash lozim. 
Tadbirkorlik dzyudosi ma’lum darajada asl innovatsionlikni nazarda tutadi. Xuddi 
shu mahsulot yoki xizmatni arzonlashtirilgan narxda taklif etish yetarli darajada 
asoslanmagan hisoblanadi. Mahsulotda uni boshqa mavjud namunalardan farqlab 
turadigan biron narsa bo’lishi lozim. 
Ekologik «nisha»lar. Bundan oldingi tadbirkorlik strategiyalari bozorda yoki 
tarmoqda yetakchi yoki hatto hukmron holatni egallab olishga yo’naltiriladi. 
15
Robbins Stephen P.Management / Stephen P. Robbins, Mary Coulter. — 11th ed. R5647 2012 . 300-315-betlar. 

---

60 
Ulardan farqli ravishda ekologik «nisha» strategiyasi nazorat qiladigan holatga 
erishish uchun foydalaniladi. Iqtisodiy «nisha» strategiyasidan maqsad: kichik 
bozorda monopol holatga erishish. Agar dastlabki ikki strategiya raqobat kurashiga 
kirishishni ko’zda tutadigan bo’lsa, ekologik «nisha» strategiyasi raqobatdan va 
umuman, chetdan bezovta qilishdan ishonchli himoya qilishni ta’minlaydi. 
P.Druker ekologik «nisha»ning ulardan har biri o’z xususiyatlariga ega bo’lib, o’z 
talablarini bildiradigan, o’z cheklovlariga ega va o’zining risk darajasi bilan 
tavsiflanadigan uch turini ajratib ko’rsatadi. 
Asosiy ekologik «nisha» strategiyalari:
1) «zastava» strategiyasi;
2) ixtisoslashgan malaka strategiyasi;
3) ixtisoslashgan bozor strategiyasi. 
«Zastava» strategiyasi. Qoidaga ko’ra, bu strategiyani qo’llaydigan firmalar tor 
bozorda faoliyat yuritadi. Bu holatda raqobat talabni oshirmagan 
holda 
faqat 
narxni 
pasaytirishi mumkin. 
Ko’plab 
mulohazalarga 
ko’ra 
kompaniyalarga «zastava» holatida bo’lish juda foydali hisoblanadi. Biroq bu 
holatni egallash va uni ushlab turish uchun bir qator qat’iy talablarni bajarish 
zarur.
16