O‘zbеkistоn rеspublikаsi оliy vа o‘rtа mахsus

Ishchilar ning o‘rtacha soni	o‘rt acha progul soni
pr ogul koeff.
O‘rtacha soni	274.3	4.5	1.6
Tashkilotda band bo‘lgan 1000 va undan yuqori	262.8	2.1	0.8
Og‘ir sanoatda	268.9	13.9	5.2
Qurilish sanoatida	283.4	7.8	2.8
Qayta ishlaydigan sanoat	267.6	4.4	1.6
Ulgurji va chakana savdo	277.6	2.4	0.9
Bank va sug‘urta ishi	275.1	1.9	0.7
Ko‘chmas mulk	268.4	1.8	0.7
Transport va aloqa	288.0	7.0	2.4
Elektroenergiyaning umumiy ishlatilishi	265.0	0.8	0.3
Xizmatlar	284.7	5.2	1.8

16.4-jadval

Ta’til to‘lovlari

	yil	O‘rtacha soni	O‘rt. aniq ishlagan kun miqdori	O‘rt. ishlagan kunlarning ulushi
Umumiy miqdor	2000	14.4	8.8	6.1
	2001	15.0	8.3	55
tashkilotlarda 1000 ishchi va	2000	16.6	10.4	63
undan yuqori band	2001	17.1	9.9	58
100 dan 999gacha	2000	13.7	8.4	61
	2001	14.3	7.8	55
30 dan 999 gacha	2000	12.1	7.1	59
	2001	12.6	6.6	52

Ko‘pgina yapon ishchilari ta’til to‘lovlarini to‘liq ishlatmaydilar. Kompaniya uchun ishlash ularning burchi, chunki kompaniya bunga muhtojdir. Bir vaqtning o‘zida ularning fikricha, ta’til to‘lovlarini olish kompaniyaga bo‘lgan kam sadoqatliligini ko‘rsatadi. Bunday fenomen firmalarda kam ko‘zatilishi mumkin va ular ko‘pincha o‘z ishchilariga ta’til to‘lovlarini olishlarini rag‘batlantiradi.

Doimiy ishlash va mehnat staji tizimi

Nazariy jihatdan shaxs biron bir tashkilotda qanchalik ko‘p ishlasa, shuncha u unga kuchliroq sadoqatini ko‘rsatadi. Yaponiya korporatsiyalari o‘z ishchilariga ish va rag‘batlantirish tizimi mehnat stajiga qarab ishlatilishini kafolatlaydi, chunki bu ishchining boshqa firmaga o‘tishini bartaraf etadi. Har qanday shaxs biron bir kompaniyada qancha ko‘p ishlasa, uning ish haqi va mansabi shunchalik yuqori bo‘ladi. Boshqa bir kompaniyaga o‘tsa, u o‘z mehnat stajidan voz kechib, boshqatdan boshlaydi.
Xizmatda ko‘tarilish birinchi navbatda necha yil xizmat ko‘rsatganiga bog‘liq. II Jahon urushigacha davlat ishchilari va katta korporatsiyadagi ishchilar, universitet ta’limini olganlarning xizmatda yuqori ko‘tarilishi avtomatik ravishda amalga oshmasdi, bu uning o‘qishiga ham bog‘liq edi. Bunday tarzda u o‘z majburiyatlarini yaxshi bajarmagan holda ham xizmatda yuqori ko‘tarilishi o‘rtacha darajada bo‘lgan.
Lekin hozirda bu jarayon o‘zgarib, xizmatda yuqori ko‘tarilish mehnat stajiga, layoqatligi, bajarishi va majburiyatiga bog‘liq, shuningdek ishchining maoshi har yili oshadi. Lekin ko‘tarilish avtomatik tarzda ro‘y bermaydi. Yuqori, ya’ni boshqarish mansabiga erishish uchun ishga bo‘lgan layoqatligini va o‘z majburiyatlarini a’lo darajada namoyon etish kerak.
Biroq xizmatda yuqori ko‘tarilishi hali ham mehnat stajiga bog‘liq. Masalan, yosh yigit mehnatga layoqatligini yuqori darajada ko‘rsatgan bo‘lsada, ma’lum vaqt ishlamaguncha boshqarish lavozimi darajasiga erisha olmaydi.
Ko‘pincha katta korporatsiyalar xizmatda ko‘tarilish yoshga qarab cheklangan, masalan, eng kichik administrator 30 yosh, kattasiga 35 yosh va h.k.
Xizmatda ko‘tarilish tizimini quyidagi misolda ko‘rish mumkin. Masalan, Yaponiyaning xususiy universitetlarida xizmatda ko‘tarilish ma’lum qonunlar asosida amalga oshiriladi. Aspiranturani tugatgandan keyin shaxs ma’lum ishga professor assistenti sifatida olinib va 2 oydan keyin dotsent etib tayinlanishi mumkin. 6 oydan dotsent xizmatini
o‘tagandan keyin professor bo‘lishi mumkin. Lekin u o‘z majburiyatlarini a’lo darajada bajarmaganligi uchun uni ko‘tarilishini chetlash mumkin. Shu tariqa xizmatda yuqori ko‘tarilish ishchi layoqatligiga va o‘z majburiyatlarini muvaffaqiyatli bajarishiga bog‘liq. Agar mabodo assistent Nobel mukofoti olgan bo‘lsada, u professor bo‘lishi uchun 8 oy ishlashi kerak.
Yapon korporatsiyalari hisoblaydiki, ko‘tarilishning zamonaviy tizimi mexnat staji va o‘z majburiyatlarini muvaffaqiyatli bajarish bilan bog‘liq. Yapon ijtimoiy muhitida eng muvaffaqiyatli vosita kompaniya maqsadiga erishish hisoblanadi.
Shuni ta’kidlash lozimki doimiy ishlash va mehnat staji tizimi yaponlarning urf-odatiga bog‘liq emas, balki yapon korporatsiyalarining personalni boshqarish strategiyasidir. 20 asr boshlarida bir qancha malakali ishchilar texnik ishlarni bajarishga tayyor edi. Yuqori maosh olganda malakali ishchilar bir kompaniyadan boshqa bir kompaniyaga o‘tar edi. Ayrim sanoat kompaniyalar masalan, “Mitsubishi Shipbuillding” zarur bo‘lgan malakali odamlarni o‘zi tashkil etgan maxsus maktablarda o‘qitishni boshladilar. Bu xarajatlarni kompaniya to‘lardi, biroq malakali ishchilar tanqis bo‘lganligi uchun ko‘pgina ishchilar ta’lim olganidan keyin qayerda ish haqi yuqori bo‘lsa, boshqa bir kompaniyaga o‘tishni xoxlar edi. Kompaniya o‘qigan malakali ishchilarni ushlab qolish uchun doimiy yollash va ish stajiga bog‘liq holda haq to‘lash tizimini qabul qildi. Boshqa kompaniyaga o‘tish kelajakdagi afzalliklarni yo‘qotishni bildiradi. Bu tizimini qabul qilgandan keyin kompaniya qisqa muddat ichida yuqori mehnat harajati muammosini hal qildi. Lekin, keyinchalik doimiy jalb qilingan ishchilarning ish haqi o‘sishi natijasida mehnat haqini ushlab qolish o‘sa boshladi. Bu muammo, sanoat o‘sishi natijasida hal bo‘ldi. Oqibatda katta miqdordagi yoshlarni jalb etdi. Shu tariqa o‘rtacha jalb qilingan yoshlar soni kamaydi va ish haqi ushlab qolish kamaydi.