Руководство pmbok ® Шестое издание

Часть 1 - Руководство

u

u

Проекты служат движущей силой изменений. Проекты служат движущей силой изменений в организациях.  

С точки зрения бизнеса, цель проекта состоит в переходе организации из одного состояния в другое для достижения 

конкретной цели (см. рис. 1-1). Обычно считается, что до начала проекта организация находится в исходном 

состоянии. А желаемый результат изменения в ходе осуществления проекта описывается как будущее состояние.

Некоторые проекты могут предполагать создание переходного состояния, когда выполняется несколько вытекающих 

один из другого шагов для достижения будущего состояния. Результатом успешного завершения проекта является 

переход организации к будущему состоянию и достижение конкретной цели. Дополнительную информацию 

по управлению проектом и изменениями смотрите в документе «Управление изменениями в организациях: 

практическое руководство» (Governance of Portfolios, Programs, and Projects: A Practice Guide) [6].

Рис. 1-1. Переход организации к новому состоянию с помощью проекта

Организация

Бизнес-

ценность

Время

Операции проекта

• Операция A

• Операция B

• Операция C

• и так далее

Будущее состояние

Текущее состояние

Про

ект

7

u

u

Проекты позволяют создавать бизнес-ценность. PMI определяет бизнес-ценность как чистую, количественно 

определяемую выгоду, получаемую от бизнес-предприятия. Выгода может быть материальной, нематериальной 

или и той, и другой. В бизнес-анализе бизнес-ценностью считается полученная выгода в таких формах, как время, 

деньги, товары или нематериальные активы, в обмен на какое-то вложение. Cм. «Бизнес-анализ для специалистов-

практиков: практическое руководство» (Business Analysis for Practitioners:  A Practice Guide, стр. 185) [7].

Под бизнес-ценностью проектов понимается выгода, которую в результате осуществления конкретного проекта 

получают заинтересованные стороны. Выгода от реализации проекта может быть материальной, нематериальной 

или и той, и другой.

В качестве примеров материальных элементов можно назвать:

u

n

денежные средства,

u

n

акционерный капитал,

u

n

инженерные сети,

u

n

основные средства,

u

n

инструменты,

u

n

долю рынка.

В качестве примеров нематериальных элементов можно назвать:

u

n

гудвилл (деловая репутация и коммерческий опыт),

u

n

узнаваемость марки,

u

n

общественное благо,

u

n

товарные знаки,

u

n

соответствие стратегии,

u

n

репутацию.

u

u

Контекст инициации проекта. Руководители организаций инициируют проекты в ответ на факторы, влияющие 

на состояние дел в их организациях. Существует четыре основных категории данных факторов, которые позволяют 

лучше понять контекст проекта (см. рис. 1-2):

u

n

обеспечение соответствия нормативно-правовым, юридическим или социальным требованиям;

u

n

удовлетворение запросов или потребностей заинтересованных сторон;

u

n

реализация или изменение бизнес- или технологических стратегий;

u

n

создание, совершенствование или исправление продуктов, процессов или услуг.

8 

Часть 1 - Руководство

Рис. 1-2. Контекст инициации проекта.

Данные факторы влияют на текущую операционную деятельность и бизнес-стратегии организации. Руководители 

реагируют на данные факторы с целью обеспечить жизнеспособность организации. Проекты дают организациям средство 

для успешного осуществления изменений, необходимых для принятия мер в отношении данных факторов. Данные факторы 

должны быть, в конечном счете, увязаны со стратегическими целями организации и бизнес-ценностью каждого проекта.

В таблице 1-1 показано, как взятые для примера конкретные факторы можно сопоставить с одной или несколькими 

основными категориями факторов.

Удовлетворение

запросов или 

потребностей 

заинтересованных

сторон

Реализация или 

изменение бизнес- 

или технологических 

стратегий

Обеспечение 

соответствия 

нормативно-правовым, 

юридическим или 

социальным требованиям

Создание, 

совершенствование 

или исправление 

продуктов, 

процессов или услуг

Проект

9

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Примеры специфических факторов

Обеспечение соответ

ст

вия 

нормативно-правовым, юридиче- ским или социальным требованиям

Удовлетворение запросов  или потребно

ст

ей 

заинтересованных 

ст

орон

Создание, совершенс

твование 

или исправление продуктов,  процессов или у

слуг

Ре

ализация или изменение

 

бизнес- или т

ех

нологических

 

ст

ратеги

й

Производящая электронику фирма авторизует новый проект по производству 

более производительных, дешевых и меньшего размера ноутбуков на основе 

достижений в области компьютерных ЗУ и электроники

Снижение конкурентом цен на продукты ведет к необходимости сократить 

производственные затраты, чтобы сохранить конкурентоспособность

В некоторых опорных элементах городского моста появились трещины, в 

результате чего создается проект для решения этих проблем

Новоизбранный чиновник настаивает на внесении изменений в 

финансирование уже осуществляемого проекта 

Автомобильная компания из-за нехватки топлива на рынке авторизует проект 

по разработке более экономичных автомобилей

В результате экономического спада вносятся изменения в приоритеты текущего 

проекта

Электроснабжающая организация авторизует проект по строительству 

подстанции для обслуживания нового промышленного парка

Заинтересованная сторона требует, чтобы организация дала новый выход

Производитель химических продуктов авторизует проект по разработке 

инструкции об обращении с новым токсичным материалом

Организация осуществляет проект по результатам мероприятия по 

картированию потока ценности на принципах шести сигм бережливого 

производства (Lean Six Sigma)

Учебная организация авторизует проект по созданию нового учебного курса с 

целью увеличения доходов

Неправительственная организация в развивающейся стране авторизует проект 

по предоставлению систем питьевого водоснабжения, туалетов и санитарного 

просвещения сообществам, страдающим от высокого уровня распространения 

инфекционных заболеваний

Акционерная компания авторизует проект по созданию новой услуги для 

совместного использования электромобилей с целью снижения загрязнения 

окружающей среды

Новая технология

Конкурирующие силы

Проблемы материалов

Политические изменения

Спрос на рынке

Экономические 

изменения

Требование заказчика

Требования 

заинтересованной стороны

Юридические требования

Совершенствование 

бизнес-процессов

Благоприятная 

стратегическая 

возможность или 

потребность бизнеса

Социальная потребность

Экологические 

соображения

Специфический

фактор

Таблица 1-1. Примеры факторов, которые вызывают необходимость в создании проекта.

10 

Часть 1 - Руководство

1.2.2 ВАЖНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

Управление проектом — это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для 

удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Управление проектом осуществляется посредством надлежащего 

применения и интеграции процессов управления проектом, установленных для данного проекта. Управление проектом 

дает организациям возможность исполнять проекты результативно и эффективно.

Результативное управление проектом помогает отдельным лицам, группам, а также государственным и частным 

предприятиям:

u

u

достигать бизнес-целей; 

u

u

удовлетворять ожидания заинтересованных сторон;

u

u

быть более предсказуемыми;

u

u

повышать вероятность успеха;

u

u

поставлять нужный продукт в нужное время;

u

u

разрешать проблемы и вопросы;

u

u

своевременно реагировать на риски;

u

u

оптимизировать использование ресурсов организации;

u

u

выявлять, возобновлять или прекращать неудачные проекты;

u

u

управлять ограничениями (например, содержанием, качеством, расписанием, стоимостью, ресурсами);

u

u

балансировать влияние ограничений на проект (например, увеличение содержания может потребовать увеличения 

стоимости или сроков);

u

u

лучше управлять изменениями.

Плохое управление проектом или отсутствие управления проектом может привести к:

u

u

нарушению установленных сроков,

u

u

превышению стоимости,

u

u

плохому качеству,

u

u

доработкам,

u

u

бесконтрольному расширению проекта,

u

u

репутационным потерям организации,

u

u

неудовлетворенности заинтересованных сторон,

u

u

неспособности достичь целей, ради которых проект был организован.

Проекты — это главный способ создания ценности и выгод в организации. В современной бизнес-среде руководителям 

организаций необходимо уметь осуществлять управление в условиях более ограниченных бюджетов, сжатых сроков, 

недостатка ресурсов и быстро меняющихся технологий. Бизнес-среда характеризуется высокой динамичностью 

с ускоряющимися темпами изменений. Чтобы сохранить конкурентоспособность в условиях мировой экономики, компании 

активно переходят к управлению проектами с целью добиться неуклонного получения бизнес-ценности.

11

Результативное и эффективное управление проектом следует считать стратегической компетенцией в организации. Оно 

позволяет организации:

u

u

увязывать результаты проекта с бизнес-целями,

u

u

более успешно конкурировать на своих рынках,

u

u

добиваться устойчивости своей организации,

u

u

реагировать на воздействия изменений бизнес-среды на проекты с помощью надлежащей корректировки планов 

управления проектами (см. раздел 4.2).

1.2.3 ВЗАИМОСВЯЗИ МЕЖДУ УПРАВЛЕНИЕМ ПРОЕКТОМ, ПРОГРАММОЙ, ПОРТФЕЛЕМ И УПРАВЛЕНИЕМ 

ОПЕРАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ

1.2.3.1 ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ

Применение процессов, инструментов и методов управления проектом создает в организации прочную основу для 

достижения поставленных целей и решения стоящих перед нею задач. Проект может управляться по трем разным 

сценариям: как самостоятельный проект (вне портфеля или программы), в рамках программы, или в рамках портфеля. Когда 

проект реализуется в составе портфеля или программы, руководитель проекта взаимодействует с руководителем портфеля 

и программы. Например, для осуществления нескольких целей и задач организации может потребоваться осуществить 

несколько проектов. В таких ситуациях проекты могут быть сгруппированы вместе в одной программе. Программа — это 

ряд связанных друг с другом проектов, вспомогательных программ и мероприятий программы, управление которыми 

координируется для получения выгод, которые были бы недоступны при управлении ими по отдельности. Программа не 

означает «большой проект». Очень большой проект можно назвать «мегапроектом». Для ориентира, мегапроекты имеют 

стоимость 1 млрд. долл. США и более, оказывают влияние на 1 млн. человек и более и осуществляются в течение многих лет.

Некоторые организации могут использовать портфель проектов с целью результативного управления несколькими 

программами и проектами, которые осуществляются одновременно в данное время. Портфель – это проекты, программы, 

вспомогательные портфели и операционная деятельность, управляемые как группа с целью достижения стратегических 

целей. На рис. 1-3 представлен пример взаимосвязей между портфелями, программами, проектами и операционной 

деятельностью в конкретной ситуации.

Управление программой и управление портфелем отличаются от управления проектом по их жизненным циклам, 

операциям, целям, основной задаче и выгодам. Однако портфели, программы, проекты и операционная деятельность 

во многих случаях связаны с одними и теми же заинтересованными сторонами и могут требовать использования тех 

же ресурсов (см. рис. 1-3), что может вести к возникновению конфликтной ситуации в организации. Ситуация такого 

типа усиливает необходимость координации внутри организации с помощью управления портфелями, программами и 

проектами в целях обеспечения реалистичного баланса в организации.

12 

Часть 1 - Руководство

На рис. 1-3 представлена схема структуры типового портфеля, на которой показаны взаимосвязи между программами, 

проектами, общими ресурсами и заинтересованными сторонами. Компоненты портфеля сгруппированы вместе в целях 

обеспечения результативного руководства и управления этой работой, которая помогает реализовать стратегические и 

первоочередные задачи организации. Организационное планирование и планирование портфеля оказывают влияние на 

компоненты в результате приоритизации с учетом рисков, финансирования и других соображений. Представление в разрезе 

портфеля позволяет организациям увидеть, как стратегические цели представлены в портфеле. Данное представление 

в разрезе портфеля дает также возможность обеспечить реализацию и координацию руководства соответствующими 

портфелями, программами и проектами. Данное согласованное руководство делает возможным авторизованное 

выделение человеческих, финансовых и материальных ресурсов с учетом ожидаемых показателей и выгод.

Рис. 1-3. Портфель, программы, проекты и операционная деятельность

Представление об управлении проектом, программой и портфелем с точки зрения организации:

u

u

в центре управления программой и проектом стоит задача осуществления программ и проектов 

«правильным» образом,

u

u

основная задача управления портфелем состоит в осуществлении  «правильных» программ и проектов.

В таблице 1-2 представлен сравнительный обзор портфелей, программ и проектов.

Стратегия организации

Пример портфеля

Проект

1

Проект

2

Проект

3

Проект

4

Проект

5

Проект

6

Проект

7

Проект

8

Проект

9

Операции

Общие ресурсы и заинтересованные стороны

Программа

C

Программа

B1

Программа

A

Программа

B

Портфель

A

13

Таблица 1-2. Сравнительный обзор управления проектом, программой и портфелем

Организационное управление проектом

Проекты

Программы

Портфели

Проект — это временное 

предприятие, направленное на 

создание уникального продукта, 

услуги или результата.

Проект имеет определенные цели.  

Его содержание последовательно 

уточняется на всем протяжении 

жизненного цикла проекта.

Руководители проектов предвидят 

изменения и осуществляют 

процессы, необходимые для 

управления ими и контроля за ними.

Руководители проектов 

последовательно уточняют 

информацию высокого уровня в 

подробных планах на всем 

протяжении жизненного цикла 

проекта.

Руководитель проекта 

осуществляет управление 

командой проекта с целью 

достижения целей проекта.

Руководители проектов отвечают 

за мониторинг и контроль работы 

по производству продуктов, услуг 

или результатов, с целью выпуска 

которых данный проект был 

предпринят.

Мерилом успеха является качество 

продукта и проекта, соблюдение 

сроков, исполнение бюджета и 

уровень удовлетворенности 

клиента.

Программа — это ряд связанных друг 

с другом проектов, вспомогательных 

программ и операций программы, 

управление которыми 

координируется для получения 

выгод, которые были бы недоступны 

при управлении ими по отдельности.

Программы имеют содержание, 

которое охватывает содержание 

входящих в них компонентов. 

Программы приносят выгоды 

организации благодаря тому, что 

поставка выходов и конечных 

результатов компонентов 

программы осуществляется в 

согласованном и 

взаимодополняющем порядке.

Управление программами 

осуществляется в порядке, 

который позволит принять и 

адаптировать работу с учетом 

изменения, насколько это 

необходимо для оптимизации 

поставки выгод по мере поставки 

компонентами программы 

конечных результатов и выходов.

Управление программами 

осуществляется на основании 

планов высокого уровня, в которых 

отслеживаются взаимозависимости 

и прогресс компонентов 

программы. Планы программ 

используются также в целях 

определения параметров 

планирования на уровне их 

компонентов.

Управление программами 

осуществляют руководители 

программ, задача которых состоит 

в том, чтобы обеспечить поставку 

выгод от программы путем 

координации операций 

компонентов программы.

Руководители программ 

осуществляют мониторинг 

прогресса компонентов 

программы с целью обеспечить 

достижение общих целей, 

исполнение расписания и бюджета 

и получение выгод от программы.

Мерилом успеха программы 

является ее способность дать 

организации ожидаемые от ее 

реализации выгоды, а также 

эффективность и результативность 

программы в деле доставки этих 

выгод.

Портфель определяется как 

проекты, программы, 

вспомогательные портфели и 

операционная деятельность, 

управляемые в согласованном 

порядке для достижения 

стратегических целей.

Портфели имеют охватывающее 

всю организацию содержание, 

которое изменяется вместе с ее 

стратегическими целями.

Руководители портфелей ведут 

постоянный мониторинг 

изменений в рамках более 

широких внутренней и внешней 

сред.

Руководители портфелей создают 

и осуществляют необходимые 

процессы и коммуникации, 

относящиеся к портфелю в целом.

Руководители портфелей могут 

направлять или координировать 

работу персонала управления 

портфелями, программой и 

проектом, на котором лежат 

обязанности отчитываться по 

имеющим значение для портфеля 

в целом вопросам.

Руководители портфелей следят за 

стратегическими изменениями и 

распределением совокупных 

ресурсов, результатами 

исполнения и рисками портфеля.

Успех измеряется с точки зрения 

совокупного исполнения бюджета 

и реализации выгод в рамках 

данного портфеля.

Определение

Содержание

Изменение

Планирование

Управление

Мониторинг

Успех

14 

Часть 1 - Руководство

1.2.3.2 УПРАВЛЕНИЕ ПРОГРАММОЙ

Управление программой определяется как применение к программе знаний, навыков и принципов для достижения 

целей программы и получения выгод и контроля, которые были бы недоступны при управлении компонентами программы 

по отдельности. «Компонент программы» означает проекты и другие программы, входящие в состав данной программы. 

Управление проектом сосредоточено на взаимозависимостях внутри проекта с целью определить оптимальный подход 

к управлению им. При управлении программой основное внимание уделяется взаимозависимостям между проектами, 

а также между уровнями проекта и программы с целью определить оптимальный подход к управлению ими. Действия, 

связанные с данными взаимозависимостями между уровнями программы и проекта, могут включать в себя:

u

u

приведение в соответствие с организационным или стратегическим направлением, затрагивающим цели и задачи 

программы и проекта;

u

u

распределение содержания программы по ее компонентам; 

u

u

управление взаимозависимостями между компонентами программы с целью наилучшего удовлетворения 

потребностей программы;

u

u

управление рисками программы, которые могут оказать влияние на различные проекты в составе программы;

u

u

разрешение ограничений и конфликтов, затрагивающих несколько проектов в рамках одной программы;

u

u

разрешение проблем между проектами-компонентами и уровнем программы;

u

u

управление запросами на изменения в рамках общей структуры руководства;

u

u

распределение бюджетных средств на разные проекты в составе программы;

u

u

обеспечение реализации выгод от программы и проектов-компонентов.

В качестве примера программы можно привести новую спутниковую систему связи с проектами по проектированию и 

строительству спутника и наземных станций спутниковой связи, запуску спутника и интеграции системы.

Дополнительную информацию об управлении программой смотрите в документе «Стандарт по управлению 

программой» (The Standard for Program Management) [3].

15

1.2.3.3 УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ

Портфель определяется как проекты, программы, вспомогательные портфели и операционная деятельность, 

управляемые как группа для достижения стратегических целей.

«Управление портфелем» определяется как централизованное управление одним или несколькими портфелями для 

достижения стратегических целей. Программы или проекты портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или 

связанными непосредственно.

Целью управления портфелями является:

u

u

выработка решений по инвестициям в организации;

u

u

выбор оптимального сочетания программ и проектов для достижения стратегических целей;

u

u

обеспечение прозрачности процесса принятия решений;

u

u

приоритизация распределения человеческих и материальных ресурсов;

u

u

повышение вероятности осуществления желаемой окупаемости инвестиций;

u

u

централизация управления совокупным профилем рисков от всех компонентов.

Управление портфелем призвано также соблюсти соответствие портфеля стратегическим задачам организации 

и согласование с ними.

Задача максимизации ценности портфеля требует тщательного изучения всех компонентов, которые входят в состав 

портфеля. Приоритет компонентов определяется так, чтобы для тех из них, которые вносят наибольший вклад в достижение 

стратегических целей организации, были выделены требуемые финансовые, человеческие и материальные ресурсы.

Так, организация, занимающаяся инфраструктурными объектами, перед которой стоит стратегическая задача 

максимизировать окупаемость своих инвестиций, может скомпоновать портфель, состоящий из разнообразных 

проектов в газо- и нефтедобывающей отрасли, энергетической отрасли, водоснабжении, проектов для автодорожных, 

железнодорожных объектов и аэропортов. Из этого набора разнообразных проектов организация может выбрать ряд 

связанных проектов и включить их в один портфель. Например, все проекты по строительству объектов энергетической 

инфраструктуры могут быть сгруппированы в портфеле по развитию инфраструктуры энергетической отрасли. Аналогично, 

все проекты по строительству объектов инфраструктуры водоснабжения могут быть сгруппированы в портфель по 

развитию инфраструктуры водоснабжения. Однако, когда организация занимается проектами по проектированию  

и строительству электростанции, после чего осуществляет эксплуатацию этой электростанции для генерации электроэнергии, 

эти взаимосвязанные проекты могут быть сгруппированы в одну программу. Таким образом, программа по развитию 

инфраструктуры энергетической отрасли и аналогичная программа по развитию инфраструктуры водоснабжения становятся 

неотъемлемыми компонентами портфеля организации, занимающейся развитием инфраструктуры.

Дополнительную информацию об управлении портфелем смотрите в документе «Стандарт по управлению 

портфелем» (The Standard for Portfolio Management) [2].

16