Руководство pmbok ® Шестое издание

Часть 1 - Руководство

2.4.4.3 ОФИС УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

Офис управления проектами (ОУП) — это организационная структура, стандартизирующая процессы руководства 

проектами и способствующая обмену ресурсами, методологиями, инструментами и методами. Сфера ответственности ОУП 

может варьироваться от функций оказания поддержки в управлении проектами до прямого управления одним или 

более проектами.

В организациях может быть несколько типов ОУП. Ниже перечислены типы ОУП, каждый из которых отличается степенью 

контроля и влияния, которое он имеет в отношении проектов в рамках организации:

u

u

Поддерживающий.  Поддерживающие ОУП играют консультативную роль, предоставляя шаблоны, лучшие 

практики, обучение, доступ к информации и уроки, извлеченные из других проектов. Данный тип ОУП служит 

в качестве репозитория для проекта. Степень контроля со стороны ОУП низкая.

u

u

Контролирующий. Контролирующие ОУП предоставляют поддержку и требуют соответствия требованиям  

с помощью различных средств. Степень контроля со стороны ОУП средняя. Обеспечение соответствия 

может потребовать:

u

n

адаптация моделей или методологий управления проектом;

u

n

использования особых шаблонов, форм и инструментов;

u

n

обеспечения соответствия моделям руководства.

u

u

Руководящий. Руководящие ОУП контролируют проекты путем непосредственного управления данными 

проектами. Руководители проекта назначаются ОУП и подотчетны ему. Степень контроля со стороны ОУП высокая.

Офис управления проектом может иметь распространяющуюся на всю организацию ответственность. Он может 

играть роль в поддержке стратегического согласования и реализации ценности для организации. ОУП объединяет 

данные и информацию, полученные из стратегических проектов организации, и оценивает выполнение стратегических 

задач более высокого уровня. ОУП является естественным связующим звеном между портфелями, программами, 

проектами и системами оценки в организации (например, сбалансированная система показателей).

Проекты, поддерживаемые или администрируемые ОУП, могут не быть связанными, но управляться в совокупности. 

Конкретная форма, функции и структура ОУП зависят от потребностей организации, поддержку которой он осуществляет.

49

ОУП может получить полномочия действовать как неотъемлемая заинтересованная сторона и главный ответственный 

за принятие решений орган на всем протяжении жизненного цикла каждого проекта с целью обеспечить его согласованность 

с бизнес-целями. ОУП может:

u

u

давать рекомендации,

u

u

руководить передачей знаний,

u

u

прекращать проекты,

u

u

совершать по мере необходимости другие операции.

Основной функцией ОУП является поддержка руководителей проектов самыми разными способами, которые могут 

включать в себя, среди прочего, следующие:

u

u

управление общими ресурсами всех проектов, администрируемых ОУП;

u

u

определение и разработка методологии, лучших практик и стандартов управления проектом;

u

u

коучинг, наставничество, обучение и надзор;

u

u

мониторинг соответствия стандартам, политикам, процедурам и шаблонам управления проектом посредством 

аудитов проектов;

u

u

разработка и управление политиками, процедурами, шаблонами проекта и другой общей документацией (активами 

процессов организации);

u

u

координация коммуникаций между проектами.

50 

51

3

РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТА

3.1 ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ

Руководитель проекта играет ведущую роль в руководстве командой проекта для достижения его целей. Эта роль 

отчетливо проявляется на всем протяжении проекта. Многие руководители проекта начинают свою работу над проектом 

с момента его инициации и работают над ним вплоть до закрытия. Однако в некоторых организациях руководитель 

проекта может привлекаться к работам по оценке и анализу еще до инициации проекта. Данные работы могут включать 

в себя консультации с руководителями исполнительных органов и коммерческих подразделений по вопросам дальнейшей 

реализации стратегических целей, улучшения показателей исполнения организации или удовлетворения потребностей 

заказчика. В некоторых организационных средах руководитель проекта может также привлекаться к управлению или 

оказанию содействия в проведении бизнес-анализа, разработке бизнес-кейса и решении вопросов управления портфелем 

для проекта. Руководитель проекта может также участвовать в последующих работах, относящихся к реализации бизнес-

выгод по результатам проекта. Роль руководителя проекта может отличаться в разных организациях. И наконец, роль 

управления проектом адаптируется с учетом особенностей организации так же, как процессы управления проектом 

адаптируются с учетом особенностей проекта.

Простая аналогия может помочь понять функции руководителя проекта в случае большого проекта, если сравнить 

их с функциями дирижера большого оркестра.

u

u

Состав и роли. В составе участников большого проекта и оркестра имеется много членов, каждый из которых 

играет свою особую роль. В большом оркестре под управлением дирижера может играть более 100 музыкантов. Эти 

музыканты могут использовать 25 разных типов инструментов, разбитых на основные группы, такие как струнные, 

деревянные и медные духовые, а также ударные инструменты. Таким же образом, в работе над крупным проектом 

под управлением руководителя проекта может находиться более 100 участников проекта. Члены команды проекта 

могут выполнять разные функции, такие как проектирование, изготовление и управление средствами производства. 

Как и основные группы оркестра, они представляют различные бизнес-подразделения или группы в организации. 

Музыканты и члены проекта составляют команду каждого из руководителей.

u

u

Ответственность команды. Как руководитель проекта, так и дирижер несут ответственность за произведенный 

их командой продукт — конечный результат проекта или концерт оркестра, соответственно. Оба руководителя 

должны иметь целостное представление о продуктах их команд, чтобы осуществлять планирование, координацию 

и завершение их работы. Эти два руководителя начинают с рассмотрения видения, миссии и целей своей 

организации, чтобы обеспечить их согласование с продукцией, которую нужно произвести. Эти два руководителя 

формируют свое видение, миссию и цели, связанные с успешным производством своих продуктов. Руководители 

используют свое представление для коммуникаций со своими командами и мотивации их с целью успешного 

достижения своих целей.

52 

Часть 1 - Руководство

u

u

Знания и навыки.

u

n

Дирижер не должен уметь играть на всех инструментах в оркестре, но должен обладать знанием и пониманием 

музыки и опытом в этой области. Дирижер обеспечивает управление оркестром, планирование и координацию 

с помощью коммуникаций. Дирижер обеспечивает письменные коммуникации в форме нот и расписаний 

репетиций. Дирижер также осуществляет коммуникации с оркестром в реальном времени с помощью 

дирижерской палочки и различных движений тела.

u

n

Руководитель проекта не должен исполнять все роли в проекте, но должен обладать знаниями по управлению 

проектом, техническими знаниями, пониманием и опытом в этой области. Руководитель проекта обеспечивает 

управление командой проекта, планирование и координацию с помощью коммуникаций. Руководитель проекта 

осуществляет письменные коммуникации (например, готовит документированные планы и расписания) 

и коммуникации с командой в реальном времени с помощью проведения совещаний, а также вербальных или 

невербальных условных сигналов.

Остальная часть настоящего раздела посвящена ключевым вопросам роли руководителя проекта. Учитывая, что по этой 

теме написаны тысячи книг, этот раздел не предназначен дать исчерпывающее освещение имеющейся информации 

во всем ее многообразии. Скорее, в нем решается задача дать общие сведения, которые позволят специалистам-практикам 

получить базовое понимание предмета в ходе подготовки к более углубленному изучению различных вопросов, которые 

в нем обсуждаются.

3.2 ОПРЕДЕЛЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТА

Роль руководителя проекта отличается от роли функционального руководителя или руководителя операционной 

деятельности. Как правило, в центре внимания функционального руководителя находятся задачи надзора в процессе 

управления над работой функциональных или бизнес-подразделений. Руководители операционной деятельности 

несут ответственность за обеспечение эффективности бизнес-операций. Руководитель проекта — лицо, назначенное 

исполняющей организацией руководить командой и отвечающее за достижение целей проекта.

3.3 СФЕРА ВЛИЯНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТА

3.3.1 ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ

Руководители проектов выполняют многочисленные роли в своей сфере влияния. Эти роли отражают возможности 

руководителя проекта и показывают ценность и вклад профессии управления проектом. В данном разделе освещаются 

роли руководителя проекта в различных сферах влияния, которые показаны на рис. 3-1.

53

Руководитель

проекта

Команда проекта

Руководители публично-

частных партнерств

Руководители ресурсов

Спонсоры

Органы управления

Управляющие комитеты

ОУПы

Заинтересованные стороны 

Поставщики

Заказчики

Конечные пользователи

Рис. 3-1. Примеры сфер влияния руководителя проекта

3.3.2 ПРОЕКТ

Руководитель проекта осуществляет управление командой проекта с целью достижения целей проекта и удовлетворения 

ожиданий заинтересованных сторон. Руководитель проекта ведет работу с целью сбалансировать конкурирующие 

ограничения проекта с имеющимися в наличии ресурсами.

Руководитель проекта также играет роль в осуществлении коммуникаций между спонсором проекта, членами команды 

и другими заинтересованными сторонами. Сюда относится доведение указаний и представление общего видения успеха 

для проекта. Руководитель проекта использует социальные навыки (например, навыки межличностных отношений 

и способность управлять людьми) для балансировки противоречащих и конкурирующих целей заинтересованных 

сторон проекта с целью достижения консенсуса. В этом контексте понятие «консенсус» означает, что соответствующие 

заинтересованные стороны поддерживают решения и действия по проекту даже тогда, когда полное согласие отсутствует.

Исследования показывают, что успешные руководители проекта последовательно и результативно используют некоторые 

фундаментальные навыки. Исследования позволяют придти к выводу, что отличительной чертой лучших 2% руководителей 

проектов, согласно отзывам их начальников и членов команд, является наличие у них превосходных навыков формирования 

личных отношений и общения с людьми при одновременной демонстрации позитивного отношения [12].

54 

Часть 1 - Руководство

Способность к общению с заинтересованными сторонами, включая членов команды и спонсоров, затрагивает несколько 

аспектов проекта, в том числе, следующие:

u

u

выработку отточенных навыков с использованием различных способов (например, вербальных, письменных 

и невербальных);

u

u

создание, ведение и соблюдение планов и расписаний коммуникаций; 

u

u

осуществление коммуникаций предсказуемо и последовательно;

u

u

стремление понять потребности заинтересованных сторон в коммуникациях (коммуникации могут быть 

единственным поставляемым результатом, который некоторые заинтересованные стороны получают вплоть 

до создания конечного продукта или услуги проекта);

u

u

способность сделать способы коммуникаций краткими, ясными, полными, простыми, релевантными 

 

и адаптированными;

u

u

включение важных позитивных и негативных новостей;

u

u

включение в систему коммуникаций каналов обратной связи; 

u

u

навыки общения, связанные с развитием обширных сетей взаимодействия с людьми во всех сферах влияния 

руководителя проекта. Данные сети включают в себя формальные сети общения, такие как организационные 

структуры отчетности. Однако сети неформального общения, которые развивают, поддерживают и способствуют 

развитию руководителей проектов, более важны.  Сети неформального общения включают в себя использование 

существующих отношений с людьми, среди которых эксперты предметных областей и пользующиеся влиянием 

руководители. Использование этих формальных и неформальных сетей общения позволяет руководителю проекта 

привлечь большое число людей к решению проблем и справляться с бюрократическими препонами, с которыми 

приходится иметь дело в ходе осуществления проекта.

3.3.3 ОРГАНИЗАЦИЯ

Руководитель проекта инициативно взаимодействует с другими руководителями проектов. Другие самостоятельные 

проекты или проекты, которые входят в состав той же программы, могут оказывать влияние на проект по следующим, 

помимо прочих, причинам:

u

u

спрос на одни и те же ресурсы,

u

u

приоритеты финансирования,

u

u

получение или распределение поставляемых результатов,

u

u

согласование целей и задач проекта с целями и задачами организации.

Взаимодействие с другими руководителями проектов помогает создать положительное влияние для удовлетворения 

различных потребностей проекта. Эти потребности могут существовать в форме человеческих ресурсов, технических 

средств или финансовых ресурсов, а также поставляемых результатов, необходимых команде для завершения проекта. 

Руководитель проекта должен искать пути развития отношений, которые помогают его команде в достижении целей 

и задач проекта.

55

Кроме этого, руководитель проекта должен выступать в роли защитника интересов проекта в организации. 

Руководитель проекта инициативно взаимодействует с руководителями внутри организации в ходе осуществления 

проекта. Руководитель проекта также ведет работу со спонсором проекта с целью решения внутренних политических 

и стратегических проблем, которые могут влиять на работу команды, жизнеспособность или качество проекта.

Руководитель проекта может вести работу по расширению компетенции управления проектом и возможностей 

в рамках организации в целом, а также участвует в передаче как неявных, так и явных знаний или в интеграционных 

инициативах (см. раздел 4.4 по управлению знаниями проекта). Руководитель проекта ведет также работу с целью:

u

u

демонстрировать ценность управления проектом;

u

u

укреплять признание управления проектом в организации;

u

u

укреплять действенность ОУП, если он имеется в организации.

В зависимости от организационной структуры руководитель проекта может быть подотчетен функциональному 

руководителю. В других случаях руководитель проекта может быть одним из нескольких руководителей проектов, 

подотчетных ОУП или руководителю портфеля или программы, который несет конечную ответственность за один или 

более проектов в масштабах всей организации. Руководитель проекта тесно сотрудничает со всеми имеющими отношение 

к проекту руководителями для достижения целей проекта и обеспечения соответствия плана управления проектом 

плану портфеля или программы. Руководитель проекта также ведет работу в тесном контакте и согласовании с другими 

ответственными лицами, такими как руководящие работники организации, эксперты по предметным областям и теми, кто 

занимается бизнес-анализом. В некоторых ситуациях руководителем проекта может быть внешний консультант, которому 

временно поручено исполнять роль руководителя.

3.3.4 ОТРАСЛЬ

Руководитель проекта получает информацию о текущих тенденциях в отрасли. Руководитель проекта изучает эту 

информацию и анализирует, как она влияет на текущие проекты или применяется к ним. Эти тенденции могут включать 

в себя, среди прочего:

u

u

развитие продуктов и технологий;

u

u

новые и меняющиеся ниши на рынке;

u

u

стандарты (например, в области управления проектом, управления качеством, управления безопасностью 

информации);

u

u

инструменты технической поддержки;

u

u

экономические силы, которые оказывают влияние на текущий проект;

u

u

влияния, воздействующие на дисциплину управления проектом;

u

u

стратегии совершенствования процессов и устойчивости.

56 

Часть 1 - Руководство

3.3.5 ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ДИСЦИПЛИНА

Непрерывная передача и интеграция знаний имеют очень большое значение для руководителя проекта. Это 

профессиональное развитие является постоянным процессом в профессии управления проектом и в других областях, 

в которых руководитель проекта поддерживает уровень профессиональной квалификации. Такая передача и интеграция 

знаний включает в себя, среди прочего:

u

u

передачу знаний и профессиональной квалификации и опыта другим специалистам этой профессии на 

местном, национальном и международном уровнях (например, сообщества специалистов-практиков, 

международные организации);

u

u

участие в обучении, непрерывное образование и развитие:

u

n

в профессии управления проектом (например, университеты, PMI);

u

n

в смежной профессии (например, системная инженерия, управление конфигурацией);

u

n

в других профессиях (например, информационные технологии, авиакосмическая отрасль).

3.3.6 В ДРУГИХ ДИСЦИПЛИНАХ

Профессиональный руководитель проекта может принять решение об участии других специалистов-профессионалов 

в профессиональной ориентации и их образовании в отношении ценности подхода к управлению проектом для организации. 

Руководитель проекта может выступать в роли неофициального представителя путем обучения работников организации 

по тематике управления проектом в отношении своевременности, качества, инноваций и управления ресурсами.

3.4 КОМПЕТЕНЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТА

3.4.1 ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ

В недавних исследованиях PMI к навыкам, необходимым руководителям проектов, была применена «Модель развития 

компетенций менеджера проекта» (Project Manager Competency Development (PMCD) Framework) через «треугольник талантов 

PMI®» (PMI Talent Triangle®), который изображен на рис. 3-2. Треугольник талантов описывает три ключевые группы навыков, 

а именно:

u

u

Техническое управление проектами. Знания, навыки и типы поведения, относящиеся к конкретным областям 

управления проектом, программой и портфелем. Технические аспекты исполнения порученной роли.

u

u

Лидерство. Знания, навыки и типы поведения, необходимые для управления, мотивации и руководства командой 

с целью помочь организации в достижении ее бизнес-целей.

u

u

Стратегическое управление и управление бизнесом. Знания, профессиональная квалификация и опыт работы 

в отрасли и организации, которые улучшают исполнение и дают более высокие бизнес-результаты.

57

TM

Треугольник талантов PMI

®

Ли

де

рс

тво

Те

хн

ич

ес

ко

е 

уп

ра

вл

ен

ие

пр

ое

кт

ам

и

©Project Management Institute. Все права защищены.

Стратегическое управление

и управление бизнесом

Рис. 3-2. Треугольник талантов PMI® [11]

Хотя технические навыки в области управления проектами являются ключевыми в управлении программой и проектом, 

исследования PMI показывают, что их недостаточно в условиях современного все более сложного и конкурентного глобального 

рынка. Организации требуют наличия дополнительных навыков в области лидерства и бизнес-осведомленности. Члены 

разных организаций выражают уверенность, что данные компетенции могут помочь в решении более долгосрочных 

стратегических целей, которые вносят вклад в итоговые результаты. Чтобы добиться максимальной результативности, 

руководителям проектов нужно обладать в определенной пропорции навыками всех этих трех групп.

58 

Часть 1 - Руководство

3.4.2 НАВЫКИ ТЕХНИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Навыки технического управление проектами — это навыки результативного применения знаний по управлению 

проектом с целью поставки желаемых конечных результатов программ или проектов. Существует большое количество 

навыков технического управления проектами. Области знаний, определенные в настоящем Руководстве, описывают многие 

из данных необходимых навыков по управлению проектом. Руководители проектов часто опираются на экспертную оценку, 

чтобы хорошо выполнить работу. В работе руководителя проекта понимание собственного уровня профессиональной 

квалификации и знание, где найти других людей с необходимыми профессиональными знаниями и опытом, является 

важным фактором достижения успеха.

Исследования показывают, что лучшие руководители проектов неизменно демонстрируют владение несколькими 

ключевыми навыками, которые включают в себя, среди прочего, умение:

u

u

Сосредоточить внимание на наиболее важных элементах технического управления проектами при осуществлении 

каждого проекта под их управлением. Эта способность состоит всего лишь в том, чтобы необходимые артефакты 

всегда были под рукой. В первую очередь имеются ввиду следующие артефакты:

u

n

наиболее важные факторы успеха для данного проекта,

u

n

расписание,

u

n

определенные финансовые отчеты,

u

n

журнал проблем.

u

u

Адаптировать как традиционные, так и гибкие инструменты, способы и методы для каждого проекта.

u

u

Найти время для тщательного планирования и приоритизации задач самым добросовестным образом.

u

u

Управлять элементами проекта, которые включают в себя, среди прочего, расписание, стоимость, ресурсы и риски.

3.4.3 НАВЫКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ

Навыки стратегического управления и управления бизнесом предполагают наличие способности видеть общую 

высокоуровневую картину организации и результативно обсуждать и приводить в исполнение решения и действия, которые 

обеспечивают согласованность на стратегическом уровне и инновации. Эта способность может включать знание на рабочем 

уровне других функций, таких как финансы, маркетинг и операционная деятельность. Навыки стратегического управления 

и управления бизнесом могут также включать в себя разработку и применение непосредственного относящихся к продукту 

и отрасли профессиональных знаний. Эти знания бизнеса также известны как «знание предметной области». Руководители 

проектов должны обладать достаточными знаниями бизнеса, чтобы быть в состоянии:

u

u

объяснить другим важнейшие аспекты бизнеса, связанные с проектом; 

u

u

вести работу со спонсором, командой и экспертами предметной области по данному проекту с целью разработки 

соответствующей стратегии реализации проекта;

u

u

реализовать данную стратегию таким образом, чтобы получить максимальную бизнес-ценность от реализации 

проекта.

59

С целью принятия наилучших решений относительно успешной реализации своих проектов руководители проектов 

должны найти и учесть профессиональные знания операционных руководителей, которые управляют бизнесом в их 

организациях. Эти руководители должны знать работу, которую производит их организация и какое влияние планы проекта 

окажут на данную работу. Чем больше будет знать руководитель проекта о предметной области проекта, тем лучше. Как 

минимум, руководитель проекта должен обладать достаточными знаниями, чтобы объяснить другим следующие аспекты 

работы организации:

u

u

стратегию;

u

u

миссию;

u

u

цели и задачи;

u

u

продукты и услуги;

u

u

операционную деятельность (например, месторасположение, тип, технологию);

u

u

рынок и положение на рынке, например заказчиков, состояние рынка (то есть рост или спад) и факторы времени 

выпуска продукта на рынок и т. п.;

u

u

конкуренцию (т.е. что, кто, положение на рынке).

Руководитель проекта должен при осуществлении проекта применять на практике следующие знания и информацию 

об организации, чтобы обеспечить согласованность:

u

u

стратегии;

u

u

миссии;

u

u

целей и задач;

u

u

приоритетов;

u

u

тактики;

u

u

продуктов или услуг (например, поставляемых результатов).

60