Руководство pmbok ® Шестое издание

Часть 1 - Руководство

Навыки стратегического управления и управления бизнесом помогают руководителю проекта определить, какие бизнес-

факторы следует принять в расчет для своего проекта. Руководитель проекта определяет, как эти стратегические и бизнес-

факторы могут повлиять на проект, исходя при этом из понимания взаимоотношений между проектом и организацией. 

Эти факторы могут включать в себя, среди прочего:

u

u

риски и проблемы;

u

u

финансовые последствия;

u

u

анализ затрат в сравнении с выгодами (например, чистая приведенная прибыль; окупаемость инвестиций), включая 

в себя различные принятые в расчет варианты;

u

u

бизнес-ценность;

u

u

ожидания и стратегии реализации выгод;

u

u

содержание, бюджет, расписание и качество.

Руководитель проекта за счет применения этих знаний бизнеса получает возможность принимать правильные решения 

и давать рекомендации по проекту. По мере изменения условий руководитель проекта должен постоянно вести работу 

со спонсором проекта, чтобы добиться согласованности бизнеса и стратегических задач проекта.

3.4.4 НАВЫКИ ЛИДЕРСТВА

Навыки лидерства включают в себя способность направлять деятельность команды, мотивировать ее членов и управлять 

ею. Данные навыки могут включать в себя демонстрацию наиболее важных способностей, таких как ведение переговоров, 

устойчивость, осуществление коммуникаций, решение проблем, критическое мышление и навыки межличностных 

отношений. Проекты приобретают все более сложный характер в обстановке, когда все большее число предприятий 

реализуют свою стратегию через проекты. Управление проектом — это не просто работа с цифрами, шаблонами, схемами, 

графиками и компьютерными системами. Общим знаменателем всех проектов являются люди. Людей можно сосчитать, 

но они не сводятся к числам.

3.4.4.1 РАБОТА С ЛЮДЬМИ

Значительная часть работы руководителя проекта состоит в работе с людьми. Руководитель проекта должен изучить 

типы поведения людей и их мотивацию. Руководитель проекта должен стремиться стать хорошим лидером, поскольку 

лидерство является важнейшим фактором обеспечения успеха проектов в организациях. Руководитель проекта применяет 

навыки лидерства и качества лидера при работе со всеми заинтересованными сторонами проекта, включая членов команды 

проекта, управляющую команду и спонсоров проекта.

61

3.4.4.2 КАЧЕСТВА И НАВЫКИ ЛИДЕРА

Исследования показывают, что качества и навыки лидера включают в себя, среди прочего:

u

u

видение перспективы (то есть способность оказать помощь в описании продуктов, целей и задач проекта; способность 

создать образ будущего и передавать свои мысли другим);

u

u

оптимистический и позитивный настрой; 

u

u

способность к сотрудничеству;

u

u

управление отношениями и конфликтами путем:

u

n

построения доверительных отношений;

u

n

разрешения волнующих других людей вопросов;

u

n

стремления к достижению соглашения;

u

n

умения сбалансировать конфликтующие и противоположные цели;

u

n

использования навыков убеждения, ведения переговоров, нахождения компромиссов и разрешения конфликтов;

u

n

развития и постоянного расширения личных и профессиональных сетей общения;

u

n

принятия точки зрения, что отношения не менее важны, чем сам проект;

u

n

постоянного развития и использования на практике политической дальновидности.

u

u

коммуникации путем:

u

n

выделения достаточного времени для коммуникаций (исследования показывают, что лучшие руководители 

проектов тратят около 90% своего рабочего времени по проекту на коммуникации);

u

n

управления ожиданиями;

u

n

принятия обратной связи с признательностью; 

u

n

предоставления обратной связи в конструктивном ключе;

u

n

умения задавать вопросы и выслушивать других.

u

u

уважительное отношение (помощь другим сохранять свою самостоятельность), вежливость, дружелюбие, 

доброта, честность, доверительность, лояльность и соблюдение этических норм;

u

u

демонстрация высоких моральных качеств, умение учитывать культурные особенности, смелость, умение 

решать проблемы и принимать решения;

u

u

отдавать должное другим людям, когда необходимо;

u

u

учеба на протяжении всей жизни с ориентацией на результат и действие;

62 

Часть 1 - Руководство

u

u

фокус на важных вещах, в том числе:

u

n

непрерывная приоритизация работы путем анализа и корректировок, по мере необходимости;

u

n

поиск и использование метода приоритизации в их интересах и интересах проекта;

u

n

дифференциация высокоуровневых стратегических приоритетов, особенно тех, которые относятся к критическим 

факторам успеха для проекта;

u

n

постоянное внимание к основным ограничениям проекта;

u

n

сохранение гибкости в отношении тактических приоритетов;

u

n

способность обрабатывать большие массивы информации для получения наиболее важной информации.

u

u

наличие целостного и систематического представления о проекте; учет в равной мере внутренних и внешних 

факторов;

u

u

способность применять критическое мышление (например, аналитических методов для принятия решений) 

и осознавать себя как источник перемен;

u

u

способность к созданию результативных команд, ориентироваться на оказание услуг и умение веселиться 

и смеяться вместе с членами команды.

3.4.4.3 ПОЛИТИКА, ВЛАСТЬ И ПОЛУЧЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТА

Лидерство и управление — это, в конечном счете, то, что необходимо для получения результата. Указанные выше 

навыки и качества помогают руководителю проекта достичь цели и решить задачи проекта. В основе многих из этих 

навыков и качеств лежит способность решать политические вопросы. К политике относится влияние, ведение переговоров, 

независимость и власть.

Политика и связанные с ней элементы — это не только «хороший» или «плохой», «положительный» или «отрицательный». 

Чем лучше руководитель проекта понимает, как работает организация, тем выше вероятность, что он или она добьется 

успеха. Руководитель проекта наблюдает и собирает данные о проекте и организации. После этого данные требуется 

проанализировать с учетом особенностей проекта, участвующих в нем людей, организации и обстановки в целом. Этот 

анализ дает информацию и знания, необходимые руководителю проекта для планирования и исполнения наиболее 

целесообразных действий. Действия руководителя проекта являются результатом выбора правильного типа власти для 

оказания влияния на других людей и общения с ними. Осуществление властных полномочий влечет также ответственность 

быть чутким и уважительным в отношениях с другими людьми. Результативные действия руководителя проекта сохраняют 

независимость людей, которые вовлечены в них. В результате действий руководителя проекта операции, которые требуются 

для исполнения проекта, выполняют правильные люди.

63

Источником власти могут быть особенности, которыми обладает данное лицо или организация. Власть часто 

опирается на представления других людей о лидере. Для руководителей проектов крайне важно понимать их отношения 

с другими людьми. Личные отношения позволяют руководителям проектов получить результат проекта. В распоряжении 

руководителей проектов имеется множество форм власти. Власть, с учетом ее характера и разнообразных воздействующих 

на проект факторов, и ее использование могут иметь комплексный характер. Различные формы власти включают в себя, 

среди прочего, следующие:

u

u

должностная (иногда ее называют «формальной», «авторитарной», «законной») (например, в силу официальной 

должности, занимаемой в организации или команде);

u

u

информационная (например, контроль за сбором и распределением информации);

u

u

референтная (например, чувство уважения или восхищения других людей в отношении данного лица, 

завоеванное доверие);

u

u

ситуационная (например, полученная благодаря возникновению уникальной ситуации, скажем, 

специфичного кризиса);

u

u

личностная или харизматическая (например, в силу личной привлекательности или обаяния);

u

u

основанная на связях (например, участие в социальных сетях, связях и объединениях);

u

u

экспертная (например, благодаря навыкам, владению информацией, опыту, профессиональной подготовке, 

образованию, сертификации);

u

u

поощрительная (например, способность поощрить благодарностью, денежным или другим желаемым 

вознаграждением);

u

u

карательная или принудительная (например, способность наложить дисциплинарное взыскание или причинить 

другие нежелательные последствия);

u

u

заискивающая (например, использование лести или других общих интересов для завоевания благосклонности 

или лояльности);

u

u

основанная на подавлении (например, с помощью ограничения свободы выбора или передвижения с целью 

добиться послушания и заставить выполнить нужное действие); 

u

u

основанная на чувстве вины (например, наложение обязательств или привитие чувства долга);

u

u

убеждающая (например, способность привести аргументы, которые побуждают людей к желаемому 

образу действий);

u

u

основанная на уклонении (например, отказ от участия).

Лучшие руководители проектов действуют инициативно и целеустремленно, когда требуется применить власть. 

Такие руководители проектов ведут работу, чтобы приобрести власть и авторитет, которые необходимы им в рамках 

организационных политик, протоколов и процедур, а не дожидаются, когда она им будет предоставлена.

64 

Часть 1 - Руководство

3.4.5 СРАВНЕНИЕ ЛИДЕРСТВА И УПРАВЛЕНИЯ

Понятия лидерство и управление часто используют как взаимозаменяемые. Однако они не являются синонимичными. 

Понятие  управление в большей мере связано с действиями, направленными на то,чтобы заставить другого человека 

переместиться из одного пункта в другой с использованием известного набора ожидаемых видов поведения. Понятие 

лидерство, напротив, предполагает работу с другими людьми путем обсуждения или дискуссии с целью направить 

их из одного пункта в другой.

Метод, выбранный руководителем проекта, отчетливо раскрывает разницу в поведении, самооценке и роли в проекте. 

В таблице 3-1 дается сравнение содержания понятий управления и лидерства на нескольких важных уровнях.

Чтобы добиться успеха, руководителям проекта нужно уметь применять как лидерство, так управление. Данный навык 

состоит в умении найти их правильное соотношение в каждой конкретной ситуации. Способы, в которых применяются 

управление и лидерство, часто находят выражение в стиле лидерства руководителя проекта.

Таблица 3-1. Сравнение управления командой с лидерством в команде

 

Управление

Лидерство

Направляет, оказывает влияние и сотрудничает с 

использованием должностных полномочий

Занимается разработкой

Занимается инновацией

Фокусируется на отношениях с людьми

Выстраивает доверительные отношения

Фокусируется на долгосрочном видении

Выясняет, что и почему

Фокусируется на скором будущем

Бросает вызов статус кво

Принимает правильные решения

Фокусируется на видении, согласовании, 

мотивации и вдохновении

Руководит, используя должностные полномочия

Ведет

Администрирует

Фокусируется на системах и структуре

Опирается на контроль

Фокусируется на краткосрочных целях

Выясняет, как и когда

Фокусируется на итогах

Принимает статус кво

Правильно исполняет решения

Фокусируется на операционных вопросах и 

решении проблем

65

3.4.5.1 СТИЛИ ЛИДЕРСТВА

Руководители проектов могут осуществлять руководство своими командами различными способами. Выбор стиля 

руководителем проекта может быть результатом личного предпочтения или сочетания различных факторов, связанных 

с данным проектом. Используемый руководителем проекта стиль может меняться со временем вследствие воздействующих 

факторов. Главные факторы, которые необходимо принять во внимание, включают в себя, среди прочего:

u

u

характеристики лидера (например, позиции, настроения, потребности, ценности, этические убеждения);

u

u

характеристики членов команды (например, позиции, настроения, потребности, ценности, этические убеждения);

u

u

характеристики организации (например, ее назначение, структура и вид производимых работ);

u

u

характеристики окружающей среды (например, социальная обстановка, экономическая ситуация и политические 

элементы).

В исследованиях можно найти множество описаний стилей лидерства, которые руководитель проекта может принять 

для собственного использования. В числе наиболее распространенных примеров этих стилей можно, среди прочего, 

назвать следующие:

u

u

либеральный (например, разрешение членам команды свободно принимать собственные решения и самостоятельно 

определять цели; называется также «анархическим» стилем);

u

u

транзакционный (например, при распределении вознаграждений основное внимание уделяется целям, отдаче 

и достижениям; то же, что «управление по отклонениям»);

u

u

лидер-слуга (например, лидер демонстрирует стремление служить и ставить людей на первое место; 

основное внимание уделяет росту, образованию, развитию, независимости и благополучию других людей; 

концентрируется на отношениях, создании сообщества и сотрудничестве; лидерство остается на втором месте 

и возникает в результате служения);

u

u

трансформационное (например, мобилизация людей с помощью идеализированных атрибутов и типов поведения, 

вдохновляющей мотивации, поощрения инноваций и творчества, а также учета индивидуальных особенностей);

u

u

харизматический (например, способность вдохновлять, очень энергичный, полный энтузиазма, уверенный в своих 

силах, имеющий прочные убеждения);

u

u

интерактивный (например, комбинация транзакционного, трансформационного и харизматического стилей).

66 

Часть 1 - Руководство

3.4.5.2 ИНДИВИДУАЛЬНОСТЬ

Индивидуальность — это индивидуальные отличия в образе мышления, чувствах и поведении. Индивидуальные 

качества или достоинства включают в себя, среди прочего:

u

u

естественность (например, принятие других людей такими, какие они есть; открытое выражение озабоченности);

u

u

вежливость (например, способность правильно вести себя и применять нормы этикета);

u

u

способность к творчеству (например, способность к абстрактному мышлению, взглянуть на вещи иначе, 

создавать новое); 

u

u

культурные особенности (например, определенная мера чуткости к другим культурам, включая их ценности, нормы 

и убеждения);

u

u

эмоциональность (например, способность понимать эмоции и информацию, которую они представляют, а также 

управлять ими; мера навыков межличностных отношений);

u

u

интеллектуальность (например, мера человеческого интеллекта по различными сферам его применения);

u

u

управленческие качества (например, определенная мера управленческой практики и управленческого потенциала);

u

u

политические способности (например, оценка политического интеллекта и способность добиваться 

достижения целей);

u

u

ориентированность на оказание услуг (например, проявление готовности оказывать услуги другим людям);

u

u

социальность (например, способность понимать людей и управлять ими);

u

u

способность к систематизации (например, способность понимать и создавать системы).

Результативный руководитель проекта, чтобы успешно работать в этом качестве, должен в той или иной мере обладать 

всеми этими способностями. Каждый проект, организация и ситуация требуют, чтобы руководитель проекта умел 

использовать разные аспекты своей индивидуальности.

3.5 ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ИНТЕГРАЦИИ

Роль руководителя проекта при осуществлении интеграции проекта является двойственной.

u

u

Руководители проектов играют ключевую роль в работе со спонсором, чтобы понять стратегические цели 

и обеспечить согласование задач и результатов проекта с задачами и результатами портфеля, программы и сферами 

бизнеса. Именно так руководители проектов вносят вклад в интеграцию и реализацию стратегии.

u

u

Руководители проектов отвечают за обеспечение совместной работы членов команды с упором на то, что является 

действительно существенно важным на уровне проекта. Этот результат достигается путем интеграции процессов, 

знаний и человеческих ресурсов.

Для руководителей проектов осуществление интеграции является важнейшим навыком. Более углубленно 

интеграция описана в разделе области знаний управления интеграцией проекта. Основное внимание в разделах с 3.5.1 

по 3.5.4 уделяется интеграции, которая происходит на трех различных уровнях: процессов, когнитивном и контекстном. 

В заключительной части раздела 3.5.4 освещаются вопросы сложности и интеграции.

67

3.5.1 ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ИНТЕГРАЦИИ НА УРОВНЕ ПРОЦЕССОВ

Управление проектом можно рассматривать как совокупность процессов и операций, осуществляемых с целью 

достижения целей проекта. Некоторые из этих процессов могут осуществляться только один раз (например, создание 

первой редакции устава проекта), но другие на протяжении проекта осуществляются параллельно и несколько раз. Одним 

из примеров параллельного и многоразового повторения процесса может служить изменение требования, которое влияет 

на содержание, расписание или бюджет и требует запроса на изменение. Некоторые процессы управления проектом, 

например процесс контроля содержания и процесс интегрированного контроля изменений, могут требовать оформления 

запросов на изменения. Процесс интегрированного контроля изменений осуществляется на всем протяжении проекта 

в связи с интеграцией запросов на изменения.

Хотя устоявшегося определения порядка интеграции процессов проекта не существует, очевидно, что у проекта будет 

мало шансов достичь поставленных целей, если руководитель проекта оказывается не в состоянии интегрировать процессы 

проекта в случаях их взаимодействия.

3.5.2 ИНТЕГРАЦИЯ НА КОГНИТИВНОМ УРОВНЕ

Имеется много разных способов управления проектами, и выбор способа обычно зависит от конкретных особенностей 

проекта, включая его масштаб, насколько сложным может быть сам проект или организация, а также культуру 

осуществляющей его организации. Очевидно, что личные навыки и способности руководителя проекта тесно связаны 

со способом управления проектом.

Руководитель проекта должен стремиться стать компетентным во всех областях знаний по управлению проектом. 

Наряду с компетентностью в указанных областях знаний, руководитель проекта использует опыт, специальные знания, 

навыки лидерства, а также технические навыки и навыки управления бизнесом в проекте. И, наконец, именно способность 

руководителя проекта интегрировать процессы в этих областях знаний обеспечивает возможность достижения желаемых 

результатов проекта.

3.5.3 ИНТЕГРАЦИЯ НА КОНТЕКСТНОМ УРОВНЕ

По сравнению с положением, существовавшим несколько десятилетий назад, в контексте, в котором осуществляется 

бизнес и проекты сегодня, произошло много изменений. Стали применяться новые технологии. Социальные сети, аспекты 

мультикультурализма, виртуальные команды и новые ценности стали частью новой реальности, в которой осуществляются 

проекты. Примером является интеграция знаний и человеческих ресурсов в контексте реализации крупного кросс-

функционального проекта с участием многих организаций. Руководитель проекта учитывает последствия этого контекста 

при планировании коммуникаций и управлении знаниями для руководства командой проекта.

Руководитель проекта должен обладать знаниями о контексте проекта и этих новых аспектах при осуществлении 

интеграции. Только тогда руководитель проекта сможет принимать правильные решения, как лучше всего использовать 

эти новые элементы окружающей среды в интересах своего проекта, чтобы добиться успеха.

68 

Часть 1 - Руководство

3.5.4 ИНТЕГРАЦИЯ И СЛОЖНОСТЬ

Некоторые проекты могут относиться к категории сложных и считаться трудными для управления. Проще говоря, 

«сложные» и «трудные» — это понятия, которые часто используются для описания вещей, которые считаются запутанными 

и трудными.

Сложность в проектах является результатом поведения системы организации, поведения людей и неопределенности, 

существующей в организации или в окружающей среде. В документе «Работа в сложных условиях: практическое 

руководство» (Navigating Complexity: A Practice Guide) [13], эти три измерения сложности определены следующим образом:

u

u

Поведение системы. Факторы взаимозависимости компонентов и систем.

u

u

Поведение человека. Взаимодействие между разными людьми и группами.

u

u

Неопределенность. Неопределенность возникающих проблем и отсутствие понимания или путаница.

Сложность сама по себе — это восприятие человеком, основанное на его личном опыте, наблюдениях и навыках. Более 

точно определить проект можно не как сложный, а как содержащий сложность. Портфели, программы и проекты могут 

содержать элементы сложности.

При рассмотрении сложности проекта руководитель проекта должен принять в расчет элементы, которые находятся как 

внутри, так и вне проекта. Руководитель проекта должен изучить характеристики или свойства проекта. Сложность проекта, 

как его характеристику или свойство, обычно определяют как проект:

u

u

содержащий множество частей;

u

u

имеющий ряд связей между частями;

u

u

демонстрирующий динамические взаимодействия между частями;

u

u

проявляющий виды поведения, возникающие в результате этих взаимодействий, которые нельзя объяснить 

простым сложением частей (то есть эмерджентное поведение).

Изучение данных различных частей, появление которых делает проект сложным, должно помочь руководителю проекта 

выделить ключевые области при осуществлении планирования, управления и контроля, чтобы обеспечить интеграцию.

69

4

УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕГРАЦИЕЙ ПРОЕКТА

Управление интеграцией проекта включает в себя процессы и операции, необходимые для идентификации, определения, 

комбинирования, объединения и координации различных процессов и мероприятий по управлению проектом в рамках 

групп процессов управления проектом. В контексте управления проектом интеграция включает в себя характеристики 

объединения, консолидации, коммуникации и взаимосвязи. Указанные действия должны осуществляться с момента начала 

проекта до момента его завершения. Управление интеграцией проекта включает в себя принятие решений относительно:

u

u

распределения ресурсов,

u

u

нахождения баланса конкурирующих требований,

u

u

изучения альтернативных подходов,

u

u

адаптации процессов для достижения целей проекта,

u

u

управления взаимозависимостями между областями знаний по управлению проектом.

70