Руководство pmbok ® Шестое издание

Часть 1 - Руководство

4.1.2.2 СБОР ДАННЫХ

В качестве методов сбора данных, которые могут использоваться в данном процессе, можно назвать, среди 

прочего, следующие:

u

u

Мозговой штурм. Этот метод применяется для составления в короткий срок перечня идей. Он осуществляется 

в коллективной среде и под руководством модератора. Мозговой штурм состоит из двух частей: сбор идей 

и их анализ. Мозговой штурм при разработке устава проекта можно применять для сбора данных, решений 

или идей от заинтересованных сторон, экспертов по предметным областям и членов команды.

u

u

Фокус-группы. Описаны в разделе 5.2.2.2. Фокус-группы объединяют в своем составе заинтересованные 

стороны и экспертов по предметным областям для изучения предполагаемых рисков, критериев успеха и других 

тем в форме диалога с более широким составом участников, чем при индивидуальных интервью.

u

u

Интервью. Описаны в разделе 5.2.2.2. Интервью применяются для получения информации по высокоуровневым 

требованиям, допущениям или ограничениям, критериям одобрения и другой информации от заинтересованных 

сторон путем прямого диалога с ними.

4.1.2.3 НАВЫКИ МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЙ И РАБОТЫ С КОМАНДОЙ

Навыки межличностных отношений и работы с командой, которые можно использовать в данном процессе, включают в 

себя, среди прочего, следующие:

u

u

Управление конфликтами. Описано в разделе 9.5.2.1. Навык управления конфликтами может потребоваться для 

достижения согласованного понимания заинтересованными сторонами целей, критериев успеха, высокоуровневых 

требований, описания проекта, укрупненных контрольных событий и других элементов устава.

u

u

Фасилитация. Фасилитация — это способность обеспечить результативную работу группового мероприятия 

с успешной выработкой в итоге решения, предложения или заключения. В задачи модератора входит обеспечение 

результативного участия, достижение общего понимания, рассмотрение всех предложенных соображений, общее 

согласие с заключениями или результатами в рамках установленного в проекте процесса принятия решений, а также 

принятие надлежащих мер в отношении согласованных действий и соглашений в последующем.

u

u

Управление совещаниями. Описано в разделе 10.2.2.6. Управление совещаниями состоит в подготовке повестки 

дня, обеспечении приглашения представителей всех ключевых групп заинтересованных сторон, а также в подготовке 

и рассылке итоговых протоколов и информации о действиях по результатам мероприятия.

4.1.2.4 СОВЕЩАНИЯ

В рамках этого процесса совещания с заинтересованными сторонами проводятся с целью определения целей проекта, 

критериев успеха, ключевых поставляемых результатов, высокоуровневых требований, укрупненных контрольных событий 

и другой сводной информации.

81

4.1.3 РАЗРАБОТКА УСТАВА ПРОЕКТА: ВЫХОДЫ

4.1.3.1 УСТАВ ПРОЕКТА

Устав проекта — это документ, выпущенный инициатором или спонсором проекта, который формально авторизует 

существование проекта и предоставляет руководителю проекта полномочия использовать ресурсы организации 

в  операциях проекта. Он документально оформляет высокоуровневую информацию, относящуюся к проекту, продукту, 

услуге или результату, для получения которых предназначен данный проект, в том числе такую, как:

u

u

назначение проекта;

u

u

измеримые цели проекта и соответствующие критерии успеха;

u

u

высокоуровневые требования;

u

u

высокоуровневые описания, границы и ключевые поставляемые результаты проекта,

u

u

совокупный риск проекта;

u

u

укрупненное расписание контрольных событий;

u

u

заранее утвержденные финансовые ресурсы;

u

u

список основных заинтересованных сторон;

u

u

требования к одобрению проекта (т. е. что именно составляет успех проекта, кто решает, что проект оказался 

успешным, и кто подписывает решение об окончании проекта);

u

u

критерии выхода из проекта (т. е. какие условия должны быть выполнены, чтобы проект или его фаза были закрыты 

или отменены);

u

u

назначенный руководитель проекта, сфера ответственности и уровень полномочий;

u

u

Ф.И.О. и полномочия спонсора или другого лица (лиц), авторизующего (авторизующих) устав проекта.

На высоком уровне устав проекта обеспечивает общее понимание заинтересованными сторонами ключевых 

поставляемых результатов, контрольных событий, а также ролей и сфер ответственности всех участвующих в осуществлении 

проекта лиц.

4.1.3.2 ЖУРНАЛ ДОПУЩЕНИЙ

Определение высокоуровневых стратегических и операционных допущений и ограничений обычно дается в бизнес-

кейсе до инициации проекта, откуда они затем переносятся в устав проекта. Допущения низкого уровня для операций 

и задач, например определение технических спецификаций, оценок, расписания, рисков и т. п., формируются на всем 

протяжении осуществления проекта. Журнал допущений используется для записи всех допущений и ограничений в течение 

всего жизненного цикла проекта.

82 

Часть 1 - Руководство

4.2 РАЗРАБОТКА ПЛАНА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

Разработка плана управления проектом — это процесс определения, подготовки и координации всех компонентов плана 

и консолидации их в интегрированный план управления проектом. Ключевая выгода этого процесса состоит в формировании 

комплексного документа, который закладывает основу для всех работ по проекту и определяет порядок их выполнения. 

Этот процесс выполняется единожды или в предопределенные моменты в проекте. Входы, инструменты и методы, а также 

выходы этого процесса показаны на рис. 4-4. На рис. 4-5 показана диаграмма потоков данных процесса.

Рис. 4-4. Разработка плана управления проектом: входы, инструменты и методы, выходы

Рис. 4-5. Разработка плана управления проектом: диаграмма потоков данных

Инструменты и методы

Входы

Выходы

Разработка плана управления проектом

.1  Экспертная оценка

.2  Сбор данных

  • Мозговой штурм

  • Контрольные списки

  • Фокус-группы

  • Интервью

.3  Навыки межличностных 

  отношений и работы с командой

  • Управление конфликтами

  • Фасилитация

  • Управление совещаниями

.4  Совещания

.1  Устав проекта

.2  Выходы других процессов

.3  Факторы среды предприятия

.4  Активы процессов организации

.1 План управления проектом

4.2

Разработка плана

управления

проектом

Предприятие/ 

организация

4.1

Разработка

устава проекта

Выходы других

процессов

• План управления проектом

• Устав проекта

• Любой базовый план 

или план компонента

• Факторы среды предприятия

• Активы процессов организации

План

управления

проектом

83

План управления проектом определяет, как будет исполняться проект, как будет проводиться его мониторинг, 

контроль и закрытие. Содержание плана управления проектом различается в зависимости от прикладной области 

и сложности проекта.

План управления проектом может быть укрупненным или подробным. Каждый компонент плана детализируется в той 

мере, в какой это требуется для конкретного проекта. План управления проектом должен быть достаточно продуманным, 

чтобы реагировать на непрерывно меняющиеся условия среды проекта. Такая гибкость может в результате дать более 

точную информацию по мере осуществления проекта.

План управления проектом должен быть определен в качестве базового, при этом в плане необходимо указать основные 

параметры проекта относительно, по крайней мере, его содержания, сроков и стоимости так, чтобы ход исполнения проекта 

можно было измерить и сравнить с предусмотренными показателями, а ходом работ можно было управлять. До определения 

базовых планов изменения в план управления проектом могут вноситься по мере необходимости любое количество раз. 

В этот период формальный процесс внесения изменений не требуется. Но после того, как базовые планы утверждены, план 

может изменяться исключительно в рамках процесса интегрированного контроля изменений. Соответственно, запросы 

на изменения формируются, и по ним принимаются решения в каждом отдельном случае при поступлении запроса на 

изменения. В результате формируется план управления проектом, который затем последовательно уточняется путем 

внесения в него контролируемых и одобренныхобновлений на всем протяжении проекта, вплоть до его закрытия.

Для проектов, осуществляемых в рамках программы или портфеля, необходимо создание плана управления проектом, 

который согласован с планом управления программой или портфелем. Например, если в плане управления программой 

предусмотрено, что все изменения, превышающие установленную стоимость, должны быть рассмотрены советом по 

контролю изменений (change control board, CCB), то данный процесс и порог стоимости должны быть предусмотрены в плане 

управления проектом.

4.2.1 РАЗРАБОТКА ПЛАНА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ: ВХОДЫ

4.2.1.1 УСТАВ ПРОЕКТА

Описан в разделе 4.1.3.1. Команда проекта использует устав проекта в качестве отправной точки первоначального 

планирования проекта. Тип и объем информации, содержащейся в уставе проекта, зависит от сложности 

проекта и информации, которая имеется на момент его разработки. Как минимум, устав проекта должен определять 

высокоуровневую информацию о проекте, которая затем уточняется в различных компонентах плана управления проектом.

4.2.1.2 ВЫХОДЫ ДРУГИХ ПРОЦЕССОВ

Для создания плана управления проектом интегрируются выходы многих других процессов, описанных в разделах с 5 по 

13. Входами для данного процесса являются вспомогательные и базовые планы, являющиеся выходами других процессов

планирования. Кроме того, изменения данных документов могут привести к обновлению плана управления проектом.

84 

Часть 1 - Руководство

4.2.1.3 ФАКТОРЫ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс разработки плана управления проектом, 

включают в себя, среди прочего:

u

u

государственные или промышленные стандарты (например, стандарты на продукты, стандарты качества, правила 

техники безопасности и производственные стандарты);

u

u

юридические или регуляторные требования и/или ограничения;

u

u

свод знаний по управлению проектоми для вертикально ориентированных отраслей (например, 

строительство) и/или области специализации (например, экология, безопасность, риски или разработка 

гибкого программного обеспечения);

u

u

структуру, культуру, методы управления и концепцию социальной и экологической ответственности организации;

u

u

модель руководства организации (упорядоченный метод обеспечения контроля, управления и координации 

с помощью людей, политик и процессов с целью достижения стратегических и операционных целей организации);

u

u

инфраструктуру (например, существующие сооружения и основное оборудование).

4.2.1.4 АКТИВЫ ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИИ

Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс разработки плана управления проектом, 

включают в себя, среди прочего:

u

u

стандартные политики, процессы и процедуры организации;

u

u

шаблон плана управления проектом, включая:

u

n

руководящие указания и критерии для адаптации набора стандартных процессов организации с целью 

удовлетворения конкретных потребностей проекта;

u

n

руководящие указания или требования к закрытию проекта, например критерии подтверждения и приемки 

продуктов;

u

u

процедуры контроля изменений, включающие в себя действия, согласно которым вносятся изменения в официальные 

стандарты, политики, планы и процедуры организации или в любые документы проекта, а также порядок одобрения 

и подтверждения любых изменений;

u

u

методы мониторинга и отчетности, процедуры контроля рисков и требования к коммуникациям;

u

u

информация о предыдущих подобных проектах (например, базовые планы по содержанию, базовые планы 

по стоимости, базовые расписания, базовые планы исполнения, календари проектов, сетевые диаграммы 

расписания проектов и реестры рисков);

u

u

репозиторий исторической информации и извлеченных уроков.

85

4.2.2 РАЗРАБОТКА ПЛАНА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ: ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ

4.2.2.1 ЭКСПЕРТНАЯ ОЦЕНКА

Описана в разделе 4.1.2.1. Следует учитывать экспертные заключения, полученные от лиц или групп, обладающих 

специальными знаниями или подготовкой по следующим вопросам:

u

u

адаптация процессов управления проектом для удовлетворения потребностей проекта, включая зависимости 

и взаимодействия между этими процессами, а также важнейшие входы и выходы;

u

u

если необходимо, разработка дополнительных компонентов плана управления проектом;

u

u

определение инструментов и методов, которые будут использованы для выполнения данных процессов;

u

u

разработка технических и управленческих деталей, которые будут включены в план управления проектом;

u

u

определение ресурсов и уровней развития навыков, необходимых для выполнения работ проекта;

u

u

определение уровня управления конфигурацией, который будет применяться в проекте;

u

u

определение того, какие документы проекта будут подлежать процессу формального контроля изменений;

u

u

приоритизация работы над проектом для обеспечения распределения ресурсов для надлежащих работ  

в надлежащее время.

4.2.2.2 СБОР ДАННЫХ

В качестве методов сбора данных, которые могут использоваться в данном процессе, можно назвать, среди 

прочего, следующие:

u

u

Мозговой штурм. Описан в разделе 4.1.2.2. Мозговой штурм часто используется при разработке плана управления 

проектом для сбора идей и решений о подходе к проекту. Участвуют члены команды проекта, хотя в числе участников 

могут быть и другие эксперты по предметным областям (subject matter experts, SMEs) или заинтересованные стороны.

u

u

Контрольные списки. Описаны в разделе 11.2.2.2. Во многих организациях используются стандартные 

контрольные списки вопросов, создаваемые на основе собственного опыта или использования применяемых  

в отрасли контрольных списков. Контрольный список может помочь руководителю проекта подготовить план или 

проверить, что вся необходимая информации включена в план управления проектом.

u

u

Фокус-группы. Описаны в разделе 5.2.2.2. Фокус-группы объединяют в своем составе заинтересованные стороны 

для обсуждения подхода к управлению проектом и интеграции различных компонентов плана управления проектом.

u

u

Интервью.  Описаны в разделе 5.2.2.2. Интервью используются для получения конкретной информации  

от заинтересованных сторон в целях разработки плана управления проектом или любого плана-компонента,  

или документа проекта.

86 

Часть 1 - Руководство

4.2.2.3 НАВЫКИ МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЙ И РАБОТЫ С КОМАНДОЙ

Навыки межличностных отношений и работы с командой, используемые в ходе разработки плана управления проектом, 

включают в себя:

u

u

Управление конфликтами. Описано в разделе 9.5.2.1. Управление конфликтами может потребоваться  

для достижения согласованного понимания различными заинтересованными сторонами всех аспектов плана 

управления проектом.

u

u

Фасилитация. Описана в разделе 4.1.2.3. Фасилитация призвана обеспечить результативное участие, достижение 

общего понимания, рассмотрение всех высказанных соображений, а также общее согласие с заключениями или 

результатами в рамках установленного в проекте процесса принятия решений.

u

u

Управление совещаниями. Описано в разделе 10.2.2.6. Управление совещаниями призвано обеспечить 

надлежащую организацию и проведение многочисленных совещаний, которые необходимы для разработки, 

унификации и согласования плана управления проектом.

4.2.2.4 СОВЕЩАНИЯ

В рамках данного процесса совещания проводятся для обсуждения подхода к проекту, определения порядка исполнения 

работ, обеспечивающего достижение целей проекта, и установления способов мониторинга и контроля проекта.

Стартовое совещание проекта (kick-off meeting) обычно связано с окончанием планирования и началом исполнения 

проекта. Его цель состоит в доведении целей проекта до членов команды, обеспечении готовности команды к проекту  

и разъяснении ролей и сфер ответственности каждой заинтересованной стороны. Стартовое совещание может проводиться 

в разное время в зависимости от особенностей проекта.

u

u

Для небольших проектов обычно создается одна команда, которая осуществляет как планирование, так и исполнение 

проекта. В этом случае стартовое совещание проводится сразу после инициации проекта в группе процессов 

планирования, так как команда принимает участие в планировании.

u

u

В крупных проектах большую часть планирования обычно выполняет команда управления проектом, а остальная 

часть команды проекта включается в работу по проекту, когда начальная часть планирования уже завершена,  

т. е. в начале этапа разработки/реализации. В этом случае стартовое совещание проводится с использованием 

процессов группы процессов исполнения.

При осуществлении состоящих из нескольких фаз проектов стартовое совещание проводится, как правило, в начале 

каждой фазы.

4.3.2 РАЗРАБОТКА ПЛАНА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ: ВЫХОДЫ

4.2.3.1 ПЛАН УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

План управления проектом — это документ, описывающий, как проект будет исполняться, как будет происходить 

его мониторинг и контроль, а также закрытие. Он объединяет и консолидирует все вспомогательные планы управления  

и базовые планы, а также другую информацию, необходимую для управления проектом. Необходимость компонентов 

плана управления проектом определяется, исходя из потребностей проекта.

87

Компоненты плана управления проектом включают в себя, среди прочего:

u

u

Вспомогательные планы управления, а именно:

u

n

План управления содержанием. Описан в разделе 5.1.3.1. Устанавливает порядок определения, разработки, 

мониторинга, контроля и подтверждения содержания.

u

n

План управления требованиями. Описан в разделе 5.1.3.2. Устанавливает порядок анализа, документального 

оформления требований, а также управления ими.

u

n

План управления расписанием. Описан в разделе 6.1.3.1. Устанавливает критерии и мероприятия по разработке, 

мониторингу и контролю расписания.

u

n

План управления стоимостью. Описан в разделе 7.1.3.1. Устанавливает порядок планирования, определения 

структуры стоимости и контроля над ней.

u

n

План управления качеством. Описан в разделе 8.1.3.1. Устанавливает порядок реализации политики, методологий 

и стандартов контроля качества в рамках проекта.

u

n

План управления ресурсами. Описан в разделе 9.1.3.1. Содержит указания о порядке определения категорий 

ресурсов проекта, их распределения, управления ими и их высвобождения.

u

n

План управления коммуникациями. Описан в разделе 10.1.3.1. Устанавливает порядок, сроки и ответственных 

лиц за администрирование и распространения информации о проекте.

u

n

План управления рисками. Описан в разделе 11.1.3.1. Устанавливает порядок структурирования и осуществления 

мероприятий по управлению рисками.

u

n

План управления закупками. Описан в разделе 12.1.3.1. Устанавливает порядок закупки командой проекта 

товаров и услуг у сторонних поставщиков исполняющей организации.

u

n

План вовлечения заинтересованных сторон. Описан в разделе 13.2.3.1. Устанавливает порядок вовлечения 

заинтересованных сторон в процесс принятия решений и исполнения проекта в соответствии с их потребностями, 

интересами и влиянием.

u

u

Базовые планы, а именно:

u

n

Базовый план по содержанию. Описан в разделе 5.4.3.1. Одобренная версия описания содержания, иерархической 

структуры работ (ИСР) и связанного с ними словаря ИСР, которая используется как основа для сравнения.

u

n

Базовое расписание. Описано в разделе 6.5.3.1. Одобренная версия модели расписания, которая используется как 

база для сравнения с фактическими результатами.

u

n

Базовый план по стоимости. Описан в разделе 7.3.3.1. Одобренная версия распределенного по периодам 

времени бюджета проекта, которая используется как база для сравнения с фактическими результатами.

88 

Часть 1 - Руководство

u

u

Дополнительные компоненты. Большая часть компонентов плана управления проектом является продуктом 

выходов других процессов, но некоторые из них производятся в течение данного процесса. Компоненты, которые 

являются частью продукции данного процесса, зависят от особенностей проекта, но часто включают, среди прочего:

u

n

План управления изменениями. Описывает порядок формального санкционирования и принятия запросов на 

изменения на протяжении всего периода осуществления проекта.

u

n

План управления конфигурацией. Описывает, как следует документально оформлять и обновлять элементы 

проекта и информацию о них, чтобы продукт, услуга или результат проекта оставались согласованными и/или 

функционирующими.

u

n

Базовый план исполнения. Объединенный план содержания-расписания-затрат по работам проекта, с которым 

производится сопоставление показателей исполнения проекта с целью измерения хода работ и управления им.

u

n

Жизненный цикл проекта. Описывает набор фаз, через которые проходит проект с момента его начала  

до момента завершения.

u

n

Подход к разработке. Описывает подходы к разработке продукта, услуги или результата, на примере предиктивной, 

итеративной, гибкой или гибридной модели.

u

n

Управленческий обзор. Определяет моменты в ходе реализации проекта, когда руководитель проекта и 

соответствующие заинтересованные стороны осуществляют обзор прогресса  проекта с целью определить, идет 

ли исполнение проекта в соответствии с ожиданиями или требуются предупреждающие или корректирующие 

действия.

Хотя план управления проектом является одним из основных документов, используемых для управления проектом, 

также используются и другие документы проекта. Указанные другие документы не являются частью плана управления 

проектом, однако они необходимы для результативного управления проектом. В таблице 4-1 представлен типичный список 

компонентов плана управления проектом и документов проекта.

89

Таблица 4-1. План управления проектом и документы проекта

1.  План управления содержанием

2.  План управления требованиями

3.  План управления расписанием

4.  План управления стоимостью

5.  План управления качеством

6.  План управления ресурсами

7.  План управления коммуникациями

8.  План управления рисками

9.  План управления закупками

 10.  План вовлечения заинтересованных

сторон

 11.  План управления изменениями

 12.  План управления конфигурацией

 13.  Базовый план по содержанию

 14.  Базовое расписание

 15.  Базовый план по стоимости

 16.  Базовый план исполнения

 17.  Описание жизненного цикла проекта

 18. Подход к разработке

1.  Параметры операций

2.  Список операций

3.  Журнал допущений

4.  Основа для оценок

5.  Журнал изменений

6.  Оценки стоимости

7.  Прогнозы стоимости

8.  Оценки длительности

9.  Журнал проблем

 10.  Реестр извлеченных уроков

 11.  Список контрольных событий

 12.  Назначение материальных ресурсов

 13.  Календари проекта

 14.  Коммуникации проекта

 15.  Расписание проекта

 16.  Диаграмма сети расписания проекта

 17.  Описание содержания проекта

 18.  Распределение обязанностей членов

команды проекта

 19.  Результаты измерений в контроле

качества

 20. Метрики качества

 21.  Отчет о качестве

 22.  Документация по требованиям

 23.  Матрица отслеживания требований

 24.  Иерархическая структура ресурсов

 25.  Календари ресурсов

 26. Требования к ресурсам

 27.  Реестр рисков

 28.  Отчет по рискам

 29.  Данные расписания

 30.  Прогнозы в отношении расписания

 31.  Реестр заинтересованных сторон

 32. Устав команды

 33.  Документы тестирования и оценки

Документы проекта

План управления проектом

90