Руководство pmbok ® Шестое издание
Yüklə 12,83 Mb. Pdf görüntüsü
|
|
Часть 1 - Руководство
1.2.3.4 УПРАВЛЕНИЕ ОПЕРАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ Управление операционной деятельностью — это область, которая находится за рамками содержания формального управления проектом, как описано в данном Руководстве. Управление операционной деятельностью связано с текущим производством продуктов и/или услуг. Оно обеспечивает постоянную эффективность операционной деятельности за счет оптимального использования ресурсов, необходимых для удовлетворения потребностей заказчиков. Это связано с управлением процессами, которые превращают входы (например, материалы, компоненты, энергию и труд) в выходы (например, продукты, товары и/или услуги).
Целью определенного проекта могут быть изменения в операционной деятельности организации — особенно в случае наличия существенных изменений в операционной деятельности в результате создания нового продукта или услуги. Постоянная операционная деятельность находится за рамками содержания проекта, однако существуют точки пересечения двух областей. Проекты могут пересекаться с операционной деятельностью в разных точках на протяжении жизненного цикла продукта, например: u u в случае разработки нового продукта, усовершенствования продукта или расширения выпуска продукции, u u при улучшении операционной деятельности или процесса разработки продукта, u u в конце жизненного цикла продукта, u u в каждой завершающей фазе. В каждой точке поставляемые результаты и знания передаются между проектами и операционной деятельностью для дальнейшего применения. Это осуществляется через выделение ресурсов или знаний проекта для операционной деятельности или через выделение операционных ресурсов для проекта. 1.2.3.6 ОРГАНИЗАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ (OPM) И СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ Портфели, программы и проекты согласуются со стратегиями организации или обусловлены ими и различаются тем, каким образом каждый (-ая) из них способствуют достижению стратегических целей. u u Управление портфелем обеспечивает согласование портфелей со стратегиями организации путем выбора правильных программ или проектов, приоритизации работ и выделения необходимых ресурсов. u u
взаимозависимостей с целью реализации определенных выгод. u u Управление проектом обеспечивает достижение целей и решение задач организации. 17 Проекты, входящие в состав программ или портфелей, являются средством достижения целей и решения задач организации. Это часто осуществляется в связи со стратегическим планом, который является главным фактором регулирования инвестиций в проекты. Согласованность со стратегическими бизнес-целями организации может быть достигнута в результате систематического управления портфелями, программами и проектами путем применения организационного управления проектами (organizational project management, OPM). По определению, OPM — это модель, в рамках которой осуществляется интеграция управления портфелями, программами и проектами с организационными инструментами реализации в целях достижения стратегических целей. Назначение OPM— обеспечить инициацию организацией правильных проектов и выделение, по мере целесообразности, всех необходимых ресурсов. OPM также помогает обеспечить понимание на всех уровнях организации стратегической перспективы, инициатив, которые служат проведению в жизнь данной перспективы, целей и поставляемых результатов. На рис. 1-4 показана организационная среда, в которой осуществляется взаимодействие стратегии, портфеля, программ, проектов и операционной деятельности. Дополнительную информацию по OPM смотрите в документе «Реализация организационного управления проектами: практическое руководство» (Implementing Organizational Project Management: A Practice Guide) [8]. Рис. 1-4. Организационное управление проектом 1.2.4 КОМПОНЕНТЫ РУКОВОДСТВА В составе проектов имеется несколько ключевых компонентов, которые, при условии результативного управления, обеспечивают их успешное завершение. Настоящее Руководство содержит определения и разъяснения данных компонентов. Различные компоненты взаимодействуют друг с другом в ходе управления проектом. Краткое описание ключевых компонентов приведено в таблице 1-3. Эти компоненты более полно объясняются в разделах, которые следуют после таблицы. Стратегия Портфель: Решения по стоимости Анализ и корректировка портфеля Организационная среда Анализ влияния на бизнес Анализ исполнения по стоимости
Поставка
результатов Операции: Реализация бизнес-ценности
18 Часть 1 - Руководство Ключевой компонент Руководства PMBOK ® Краткое описание Набор фаз, через которые проходит проект с момента его начала до момента завершения. Совокупность логически связанных операций проекта, завершающихся достижением одного или ряда поставляемых результатов. Обзор в конце фазы, во время которого принимается решение о переходе к следующей фазе, о продолжении с изменением или о завершении программы или проекта. Систематическая последовательность операций, направленная на достижение конечного результата, когда один или несколько входов используются для последующих действий с целью получения одного или нескольких выходов. Логическое объединение управленческих входов, инструментов и методов, а также выходов проекта. Группы процессов управления проектом включают инициацию, планирование, исполнение, мониторинг и контроль, а также закрытие. Группы процессов управления проектом не являются фазами проекта. Выделенная область управления проектом, определяемая ее требованиями к знаниям и описываемая в терминах ее составных процессов, практик, входов, выходов, инструментов и методов. Жизненный цикл проекта (раздел 1.2.4.1) Фаза проекта (раздел 1.2.4.2) Ворота фазы (раздел 1.2.4.3) Процессы управления проектом (раздел 1.2.4.4) Группа процессов управления проектом (раздел 1.2.4.5) Область знаний по управлению проектом (раздел 1.2.4.6) Жизненный цикл проекта Начало
проекта ЛЕГЕНДА: Ворота
фазы Фаза
проекта Временные рамки Организация и подготовка Выполнение работ Окончание проекта Группы процессов 10 областей знания Процессы
инициации Процессы
планирования Процессы
исполнения Процессы
мониторинга и контроля Процессы закрытия
Возможное использо- вание
19 1.2.4.1 ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТА И ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ РАЗВИТИЯ Жизненный цикл проекта — это набор фаз, через которые проходит проект с момента его начала до момента завершения. Он определяет основные рамки управления проектом. Данные основные рамки действуют вне зависимости от особенностей конкретных работ по осуществлению проекта. Фазы проекта могут быть последовательными, итеративными или накладываться друг на друга. Все проекты могут иметь структуру жизненного цикла в общем виде представленную на рис. 1-5. Жизненные циклы проекта могут быть предиктивными или адаптивными: В рамках жизненного цикла проекта обычно выделяется одна или более фаз, которые связаны с разработкой продукта, услуги или результата. Их называют «жизненный цикл развития». Жизненные циклы развития могут быть предиктивного, итеративного, инкрементного, адаптивного или смешанного типа. u u
жизненного цикла. Любые изменения содержания требуют тщательного управления. Предиктивные жизненные циклы могут также называться жизненными циклами типа водопада. u u
цикла проекта, однако оценки сроков и стоимости проекта меняются в рабочем порядке по мере расширения понимания продукта командой проекта. Итеративность определяет разработку продукта путем выполнения ряда повторяющихся циклов, в то время как инкрементность определяет последовательное наращивание функциональности продукта. u u В случае инкрементного жизненного цикла проекта поставляемый результат производится путем выполнения ряда итераций, которые последовательно наращивают функциональность в рамках заданного временного интервала. Поставляемый результат содержит такие необходимые и достаточные характеристики, чтобы считаться полным только после заключительной итерации. u u
определяется и одобряется перед началом каждой итерации. Адаптивные жизненные циклы называют также «гибкими» (agile) или жизненными циклами, управляемыми изменениями. См. Приложение X3. u u
элементы проекта, которые хорошо изучены или имеют заранее установленные требования, осуществляются по предиктивному жизненному циклу развития, а те, которые находятся в состоянии формирования — по адаптивному жизненному циклу развития. Наилучший тип жизненного цикла для каждого проекта определяет команда управления проектом. Жизненный цикл проекта должен обладать достаточной гибкостью, чтобы его можно было изменять с учетом различных факторов, включенных в проект. Гибкость жизненного цикла может быть обеспечена путем: u u
u u осуществления процесса или процессов, определенных для каждой фазы; u u корректировки различных качеств фазы (например, название, длительность, критерии выхода и критерии входа). Жизненные циклы проекта существуют независимо от жизненных циклов продукта, который может быть произведен в результате проекта. Жизненный цикл продукта — это набор фаз, которые представляют эволюцию продукта, от концепции через поставку, рост, зрелость и до изъятия из обращения.
20 Часть 1 - Руководство 1.2.4.2 ФАЗА ПРОЕКТА Фаза проекта — совокупность логически связанных операций проекта, завершающихся достижением одного или ряда поставляемых результатов. Фазы жизненного цикла можно описать с использованием различных свойств. Свойства конкретной фазы могут быть измеряемыми и уникальными. Свойства могу включать в себя, среди прочего: u u
u u количество (например, три фазы в проекте, пять фаз в проекте); u u длительность (например, 1 неделя, 1 месяц, 1 квартал); u u требования к ресурсам (например, человеческие ресурсы, сооружения, оборудование); u u критерии входа для проекта, чтобы перейти в данную фазу (например, необходимые одобрения задокументированы, необходимые документы разработаны); u u критерии выхода для проекта, чтобы завершить данную фазу (например, одобрения задокументированы, документы разработаны, поставляемые результаты завершены). Проекты можно разделить на особые фазы или подкомпоненты. Данные фазы или подкомпоненты обычно получают названия, которые указывают на вид работ, выполняемых в этой фазе. В качестве примеров названий фаз можно привести, среди прочего, следующее: u u разработка концепции, u u анализ целесообразности, u u требования заказчика, u u разработка решения, u u проектирование, u u прототипирование, u u строительство, u u испытания, u u передача, u u ввод в эксплуатацию, u u анализ контрольных событий, u u извлеченные уроки. 21 Фазы проекта могут устанавливаться на основе различных факторов, включая, среди прочего: u u
u u характер проекта; u u уникальные характеристики организации, отрасли или технологии; u u элементы проекта включают в себя, среди прочего, технологию, проектирование, бизнес, процесс или юридическую часть; u u точки принятия решений (например, о выделении финансирования, продолжении или прекращении проекта и анализе контрольных событий). Использование нескольких фаз может обеспечить углубленное понимание процесса управления проектом. Это также позволяет дать оценку исполнения проекта и совершить необходимые корректирующие или предупреждающие действия в последующих фазах. Ключевым компонентом, используемым с фазами проекта, является анализ фаз (см. раздел 1.2.4.3).
«Ворота фазы» проводятся в конце фазы. Исполнение и прогресс проекта сверяются с документами проекта и бизнес- документами, включая, помимо прочего: u u бизнес-кейс проекта (см. раздел 1.2.6.1), u u устав проекта (см. раздел 4.1), u u план управления проектом (см. раздел 4.2), u u план управления выгодами (см. раздел 1.2.6.2). Решение (например, продолжать или прекратить проект) принимается по результатам данной сверки с целью принятия решения: u u перейти к следующей фазе, u u перейти к следующей фазе с изменениями, u u прекратить проект, u u остаться в данной фазе, u u повторить фазу или некоторые ее элементы. С учетом особенностей организации, отрасли или вида работ «ворота фазы» могут иметь другие названия, например «анализ фазы», «ворота стадии», «этап критического анализа» и «вход фазы» или «выход фазы». Организации могут использовать данные виды анализа для рассмотрения других представляющих интерес вопросов, которые выходят за пределы содержания настоящего Руководства, такие как документы или модели, относящиеся к продукту.
22 Часть 1 - Руководство 1.2.4.4 ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ Управление жизненным циклом проекта осуществляется путем реализации ряда мероприятий по управлению проектом, которые называются «процессы управления проектом». Каждый процесс управления проектом производит один или несколько выходов от одного или несколький входов с помощью соответствующих инструментов и методов управления проектом. Выходом может быть поставляемый или конечный результат. Конечные результаты — это результаты, которыми заканчивается определенный процесс. Процессы управления проектом применяются по всему миру во всех отраслях. Процессы управления проектом логически связаны друг с другом посредством выходов, которые они производят. Процессы могут содержать накладывающиеся друг на друга действия, которые выполняются на протяжении реализации проекта. Результатом выхода процесса обычно является: u u либо вход в другой процесс, u u либо поставляемый результат проекта или фазы проекта. На рис. 1-6 показан пример того, как входы, инструменты и методы, а также выходы соотносятся друг с другом в рамках одного процесса и с другими процессами.
Повторение процессов и их взаимодействие варьируется в зависимости от потребностей проекта. В целом, процессы попадают в одну из указанных ниже трех категорий. u u Процессы, которые применяют единожды или в предопределенные моменты в ходе реализации проекта. Примерами могут служить разработка устава проекта и закрытие проекта или фазы. u u Процессы, которые выполняются периодически, по мере необходимости. Процесс приобретения ресурсов осуществляется тогда, когда в ресурсах возникает необходимость. Процесс проведения закупок осуществляется до возникновения необходимости в закупаемом продукте. u u Процессы, которые реализуются постоянно на всем протяжении проекта. Процесс определения операций может происходить на протяжении всего жизненного цикла проекта, особенно в тех случаях, когда в проекте применяется планирование методом набегающей волны или методом адаптивного подхода к разработке. Большая часть процессов мониторинга и контроля реализуются постоянно с момента начала проекта до его закрытия. Управление проектом осуществляется посредством надлежащего применения и интеграции логически сгруппированных процессов управления проектом. Существуют различные способы группировки процессов, но в Руководстве PMBOK® группы процессов разбиты на пять категорий, именуемых «группы процессов». Входы Инструменты и методы Выходы .1 Метод A .2 Инструмент C .1 Выход проекта A .2 Выход проекта В .1 Вход H .2 Вход J
23 1.2.4.5 ГРУППЫ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ Группа процессов управления проектом — это логическое объединение процессов управления проектом с целью достижения конкретных целей проекта. Группы процессов являются независимыми от фаз проекта. Процессы управления проектом сгруппированы в следующие пять групп процессов управления проектом: u u
существующего проекта путем получения авторизации на начало проекта или фазы. u u Группа процессов планирования. Процессы, требуемые для установления содержания работ, уточнения целей и определения направления действий, требуемых для достижения целей проекта. u u
проектом, с целью соответствия требованиям проекта. u u Группа процессов мониторинга и контроля. Процессы, требуемые для отслеживания, анализа, а также регулирования исполнения проекта; выявления областей, требующих внесения изменений в план; и инициирования соответствующих изменений. u u Группа процессов закрытия. Это процессы, выполняемые для формального завершения или закрытия проекта, фазы или договора. В настоящем Руководстве повсеместно используются блок-схемы процессов. Процессы управления проектом связаны между собой соответствующими входами и выходами, причем конечный результат одного процесса может стать входом другого, который не обязательно находится в той же группе процессов. Обратите внимание, что группы процессов не являются фазами проекта (см. раздел 1.2.4.2). 1.2.4.6 ОБЛАСТИ ЗНАНИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТОМ Помимо классификации процессов по группам процессов, они также классифицируются по областям знаний. Область знаний — это выделенная область управления проектом, определяемая ее требованиями к знаниям и описываемая в терминах входящих в ее состав процессов, практик, входов, выходов, инструментов и методов. Хотя области знаний взаимосвязаны, они, с точки зрения управления проектом, определяются отдельно. Десять областей знаний, определенные в настоящем Руководстве, практически постоянно используются в большинстве проектов. Ниже дается определение десяти областей знаний, описанных в настоящем Руководстве. u u Управление интеграцией проекта. Эта область знаний включает в себя процессы и операции, необходимые для идентификации, определения, комбинирования, объединения и координации различных процессов и действий по управлению проектом в рамках групп процессов управления проектом. u u Управление содержанием проекта. Эта область знаний включает в себя процессы, необходимые для обеспечения того, чтобы проект содержал все и только те работы, которые требуются для успешного выполнения проекта. 24 Часть 1 - Руководство u u Управление расписанием проекта. Эта область знаний включает в себя процессы, необходимые для управления своевременным выполнением проекта. u u
оценки, разработки бюджета, привлечения финансирования, финансирования, управления и контроля стоимости, обеспечивающие исполнение проекта в рамках одобренного бюджета. u u
политики организации в области качества относительно планирования, управления и контроля проекта, а также требований к качеству продукта с целью удовлетворения ожиданий заинтересованных сторон. u u
приобретения и управления ресурсами, необходимыми для успешного выполнения проекта. u u Управление коммуникациями проекта. Эта область знаний включает в себя процессы, необходимые для обеспечения своевременного и надлежащего планирования, сбора, создания, распространения, хранения, извлечения, управления, контроля, мониторинга и в конечном счете архивирования/утилизации информации проекта. u u
планирования управления рисками, идентификацией, анализом, планированием реагирования, осуществлением реагирования, а также с мониторингом рисков в проекте. u u
приобретения вне команды проекта необходимых продуктов, услуг или результатов. u u Управление заинтересованными сторонами проекта. Эта область знаний включает в себя процессы, необходимые для идентификации людей, групп или организаций, которые могут воздействовать на проект или подвергаться воздействию проекта, для проведения анализа ожиданий заинтересованных сторон и их воздействия на проект, а также для разработки соответствующих стратегий управления с целью результативного вовлечения заинтересованных сторон в процесс принятия решений и исполнения проекта. Потребности конкретного проекта могут требовать дополнительно одну или несколько областей знаний; например в строительстве могут потребоваться знания в области финансового управления или управления техникой безопасности и охраной здоровья. В таблице 1-4 сопоставлены группы процессов управления проектом и области знаний. В разделах с 4 по 13 приводятся подробные сведения о каждой области знаний. Таблица ниже содержит обзор основных процессов, описанных в разделах с 4 по 13. 25 Таблица 1-4. Сопоставление групп процессов управления проектом и областей знаний 4.1 Разработка устава проекта 4.2 Разработка плана управления проектом
4.3 Руководство и управление работами проекта 4.4 Управление знаниями проекта 4.5 Мониторинг и контроль работ проекта
4.6 Интегриро- ванный контроль изменений 4.7 Закрытие проекта или фазы
13.1 Идентификация заинтересованных сторон
13.2 Планирование вовлечения заинтересованных сторон
13.3 Управление вовлечением заинтересован- ных сторон 13.4 Мониторинг вовлечения заинтересован- ных сторон 12.1 Планирование управления закупками 12.2 Проведение закупок 12.3 Контроль закупок 11.1 Планирование управления рисками
11.2 Идентификация рисков
11.3 Качественный анализ рисков 11.4 Количествен- ный анализ рисков 11.5 Планирование реагирования на риски 11.6 Осуществле- ние реагирования на риски
11.7 Мониторинг рисков
10.1 Планирование управления коммуникациями 10.2 Управление коммуникациями 10.3 Мониторинг коммуникаций 9.1 Планирование управления ресурсами 9.2 Оценка ресурсов операций 9.3 Приобретение ресурсов 9.4 Развитие команды проекта 9.5 Управление командой проекта 9.6 Контроль ресурсов 8.1 Планирование управления качеством 8.2 Управление качеством 8.3 Контроль качества
7.1 Планирование управления стоимостью 7.2 Оценка стоимости 7.3 Определение бюджета 7.4 Контроль стоимости 6.1 Планирование управления расписанием 6.2 Определение операций
6.3 Определение последователь- ности операций 6.4 Оценка длительности операций
6.5 Разработка расписания 6.6 Контроль расписания 5.1 Планирование управления содержанием 5.2 Сбор требований 5.3 Определение содержания 5.4 Создание ИСР 5.5 Подтверждение содержания 5.6 Контроль содержания |