Серия «Учебные издания для бакалавров» С. А. Ким теория управления

Рис. 4.6. Модель управления изменениями
Как видно из рисунка, в такой модели выделяются сле-
дующие виды управления в условиях борьбы за перемены в 
организации:
 — инерционное управление;
 — консервативное управление;
 — равновесное управление;
 — эффективное управление;
 — компромиссное управление. 
Инерционное управление характеризуется минималь-
ным участием руководителя в руководстве коллективом, низ-
ким уровнем участия работников в управлении. В организа-
ции отсутствует значимая мотивация, большая часть работ-
ников пассивно относится к своим обязанностям, нет особо-
го стремления к улучшению материального уровня и повы-
шению эффективности производственно-хозяйственной дея-
тельности. Все движется инерционно, наблюдается низкий 
уровень организационной культуры. Такое состояние может 
привести к банкротству и ликвидации.

198
При инерционном управлении силы перемен и силы 
сопротивления конкурируют на очень низком уровне, наблю-
дается апатия как со стороны руководства сил перемен, так 
и со стороны сил сопротивления (рис. 4.7).
Рис 4.7. Развитие инерционного управления:
Р — линия равновесия;
 — зона инерционного управления
Чтобы вывести коллектив организации из такого состоя-
ния, необходима замена руководства верхнего звена хотя бы 
на 2/3 (как конституционное большинство) инициативными 
руководителями со стратегическим мышлением.
Сдвиг линии Р, разделяющий силы перемен и сопротив-
ления, влево означает усиление позиции сил изменения, а 
сдвиг направо — усиление позиции сопротивления.
Дальнейшее усиление сил сопротивления в конце концов 
приведет к самоликвидации организации
При подборе лидеров с качеством “стремление к ново-
му” можно добиться перехода в зону компромиссного управ-
ления, характеризующегося демократическими принципа-
ми руководства.
Консервативное управление основано на переоценке 
положительного опыта в прошлом и недооценке важности 

199
нововведений. В результате позиция сил сопротивления укре-
пляется, а сил перемен — слабеет. Предложения по улучше-
нию работы формируются спонтанно на основе прошлого опы-
та и в интересах руководства. 
В таких организациях провести мероприятия по страте-
гическому изменению практически невозможно — требует-
ся смена руководства.
При консервативном управлении руководство опирает-
ся на общество в целом, в котором абсолютное большинство 
его членов являются носителями консервативного мышления. 
Теоретически такое возможно, но практически нет, посколь-
ку в любом обществе есть инноваторы, стремящиеся к изме-
нению фактического состояния общества, являющиеся про-
фессионально компетентными и сверхкомпетентными либо 
демагогами, преследующими сугубо личные цели. Они могут 
сдвинуть линию внутри зоны консервативного управления 
влево и приблизить общество к компромиссному управле-
нию (рис. 4.8).
Рис. 4.8. Развитие консервативного управления:
 — зона консервативного управления;
Р
к
 — линия равновесия внутри зоны консервативного 
управления; Р
к1
 — линия сдвига влево; 
Р — общая линия равновесия

200
Усиление позиций сил перемен за счет отдельных про-
фессионально компетентных членов общества может при-
вести сдвиг линии равновесия внутри зоны консервативного 
управления (Р
к
) влево (к компромиссному управлению — Р
к1
). 
Но в целом при длительном функционировании консерватив-
ного управления постепенно члены общества будут требовать 
перемен, что приведет к конфликтной ситуации. Достаточно 
крупномасштабного инцидента, и скрытое по форме недоволь-
ство перейдет в открытые столкновения, которые могут при-
вести к революционному состоянию организации.
Равновесное управление характеризуется тем, что пози-
ции сил перемен и сопротивления уравниваются на высоком 
уровне. В этих условиях проведение мероприятий по изме-
нению состояния организации во многом зависит от высше-
го руководителя. Руководство организацией может оказать-
ся в зоне консервативного управления или компромиссного, 
либо в сфере эффективного управления.
В условиях изменения внешней и внутренней среды рав-
новесное управление долго существовать не может. При пас-
сивности высшего руководителя к переменам организация 
окажется в зоне консервативного управления. Если высшее 
звено руководства заинтересовано в перемене и проявляет 
соответствующую инициативу, то организация может ока-
заться в сферах компромиссного управления или же эффек-
тивного управления.
Переход в зону компромиссного управления возможен, 
если стиль руководства изменится в сторону демократически-
консультативного направления.
Переход в сферу эффективного управления возможен, 
если в стиле руководства превалирует демократически-
партисипативный характер.
Если силы перемен увеличиваются (рис. 4.9), сила сопро-
тивления уменьшается, то линия равновесного управления 
сдвигается влево (а), происходит процесс перехода в зону 
эффективного управления за счет профессиональной компе-
тентности руководящего состава и использования принципов 
коллективного управления.

201
Если силы сопротивления увеличиваются и позиция сил 
перемен ослабляется, то происходит сдвиг линии равновесно-
го управления вправо (б). В этом случае происходит процесс 
перехода к консервативному управлению. В таких случаях 
ждать скорого изменения в обществе не приходится. 
Рис. 4.9. Развитие равновесного управления:
 — зона  равновесного управления; 
а — линия сдвига налево; Р — линия равновесного управления;
5 — точка равновесия; б — линия сдвига направо
Компромиссное управление основано на том, что руко-
водитель старается создать благоприятный социально-
психологический климат, доверяет подчиненным, консульти-
руется, часто использует систему материального и морально-
го стимулирования. Руководитель старается не делать резких 
движений, согласовывая свое решение с подчиненными. Поэто-
му при компромиссном управлении продолжительность пере-
стройки состояния организации будет носить долговременный 
характер. При компромиссном управлении имеет место соче-
тание всех приведенных видов управления (рис. 4.10).
В целом компромиссное управление характеризуется 
сочетанием элементов равновесного, консервативного, инер-
ционного и эффективного управления (по 25% каждого вида). 
Эффективность управления при этом зависит от компетент-

202
Рис. 4.10. Развитие компромиссного управления:
 — зона компромиссного управления
ности высшего руководства и стремления к новому всего кол-
лектива организации.
При сдвиге равновесной линии влево усиливается пози-
ция сил перемен и уменьшаются силы сопротивления. Поэ-
тому уменьшаются влияния равновесного и консервативно-
го управления. При этом несколько увеличивается влияние 
инерционного управления, но в целом эффективность управ-
ления повышается. Если сдвиг линии равновесия происхо-
дит направо, то увеличиваются силы сопротивления, и имеет 
место усиление консервативного и равновесного управления.
Эффективное управление характеризуется тем, что вна-
чале проводится тщательный технико-экономический анализ 
состояния организации, разрабатываются стратегическая цель 
и мероприятия по переменам. При этом сторонников перемен 
широко привлекают к выработке решений и контролю. 
Высшее звено руководства проводит интенсивную рабо-
ту, чтобы большинство работников воспринимали цель орга-
низации как собственную.
 Подчиненные оказывают поддержку руководителю в 
проведении мероприятий по изменению состояния организа-

203
ции. Силы сопротивления становятся формальными. Поэто-
му в этих условиях осуществление мер по изменению состо-
яния организации и достижению стратегических целей будет 
относительно недолгим и эффективным.
При эффективном управлении коллектив и руководство 
организации полностью готовы к изменениям (рис. 4.11). Появ-
ляются иногда кляузники, преступники, демагоги, тунеядцы, 
которые ради собственных интересов готовы оклеветать кого 
угодно и нарушить устойчивое развитие организации. Таких 
при эффективном управлении само общество быстро поставит 
на место и нейтрализует их пагубное влияние. Тем не менее 
их необходимо учитывать, поскольку они ухудшают нормаль-
ный социально-психологический климат в коллективе.
Рис. 4.11. Развитие эффективного управления:
 — зона эффективного управления;
Р
к
 — линия равновесия внутри зоны эффективного управления
Сдвиг линии равновесия внутри зоны эффективного 
управления может происходить влево, углубляя и укрепляя 
позицию сил перемен. Это приведет к рациональным органи-
зационным изменениям и достижению стратегических целей 
организации. Процесс изменений носит непрерывный харак-
тер и различные цели достигаются поэтапно.

204
13.3. Формирование команды стратегических изменений
Эффективность управления во многом определяется 
командой единомышленников, в данном случае — управлен-
ческой командой.
Под управленческой командой понимается общность 
управленцев, работающих в различных подразделениях как 
единое целое, поддерживающих и реализующих командные 
цели и задачи. Чаще всего команды формируются руководи-
телем верхнего звена, но не исключается образование коман-
ды спонтанно. При этом часто многие отожествляют группу с 
командой. Группа — это некоторая общность людей, в которой 
один лидер, в команде лидерство распределено по сферам дея-
тельности, где наблюдается приоритет коллективной ответ-
ственности на основе высокой личной ответственности. Мож-
но сказать, что команда является группой, но не всякая груп-
па является командой. Как правило, в команде достигаются 
более высокие результаты, чем в группе. Чаще всего в груп-
пах выполняются несложные элементарные задачи, которые 
под силу отдельным работникам независимо друг от друга.
Для выполнения более сложных, комплексных задач 
необходимы общая информация, высокий уровень навыков в 
координации деятельности. В этом случае необходимо фор-
мирование команды.
Таким образом, команда — это группа людей, связан-
ных единой целью, обладающих взаимодополняющими зна-
ниями и навыками в определенной сфере деятельности. Поэ-
тому формирование команды должно основываться не толь-
ко на профессионализме, но и с учетом взаимодополнения в 
решении сложных управленческих и социальных задач орга-
низации. Все же в управленческой команде из многих лиде-
ров по сферам деятельности выделяется наиболее опытный 
руководитель-лидер. Успех команды во многом определяет-
ся факторами, влияющими на результативность. По мнению 
проф. Ю. Н. Лапыгина, эти факторы следующие (рис. 4.12)
1
. 
1 
Лапыгин Ю. Н. Теория менеджмента: Учеб. пособие. — М.: Рид 
Групп, 2011. — С. 260.

205
Рис. 4.12. Факторы успеха команды 
Проф. Ю. Н. Лапыгин отмечает, что эффект команды 
достигается в силу сочетания указанных факторов и про-
является в повышении самоотдачи членов команды за счет 
ориентации на достижение общей цели, а мотивация членов 
команды базируется на их личном творчестве, на нестандарт-
ных формах стимулирования.
 Нужно отметить, что в команде возникает синергети-
ческий эффект. Дело в том, что если бы каждый член рабо-
тал в отдельности, то сумма результатов была бы ниже, чем 
результат совместной работы команды в целом. Такой высо-
кий результат достигается за счет указанных на рис. 4.12 по-
ложительных факторов успеха команды. К этому нужно 
добавить, что в команде повышается деловая активность, 
уменьшается вероятность ошибок, практически исключа-
ется конфликтность, создается благоприятный социально-
психологический климат.
При построении команды по К. Мэйби, С. Керд
1 
выделя-
ются следующие этапы:
— формирование;
1 
Мэйби К., Керд С. Построение эффективной команды. — М., 
1998, приводится по книге: 
Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: 
Учебник. — М.: ТК “Велби”; Проспект, 2007. — С. 259–260.

206
— бурление;
— нормирование; 
— функционирование;
— образование совершенной высокопроизводительной 
команды;
— перемена или расставание. 
Графически это выглядит следующим образом (рис. 4.13).
Рис. 4.13. Этапы построения команды
Формирование. Лидер должен познакомить членов 
команды друг с другом, создать обстановку непринужден-
ности, прояснить цели, роли, ответственность и процедуры.
Бурление. Лидер команды обеспечивает обмен мнениями, 
допускает все точки зрения, успешно решает споры, вооду-
шевив команду на достижение поставленных целей.
Нормирование. Лидер гарантирует, что установление 
общих норм способствует эффективной работе команды. Про-
исходит процесс углубления сплочения команды, согласова-
ние собственных целей с общими целями и ценностями.
Функционирование. Команда объединена и работает 
для достижения общих целей. Поведение лидера включает 
следующие действия: оценка, одобрение, уменьшение числа 

207
инструктажей и выслушивание замечаний. Лидер награжда-
ет всю команду, а не отдельных ее членов.
Перемена или расставание. По мере перехода к новым 
задачам лидер сообщает об окончании текущего проек-
та, одновременно отмечая, как хорошо команда выполнила 
поставленную задачу. При этом нужно снимать напряжен-
ность, связанную с изменениями и новыми целями. Расста-
ваясь, нужно поощрять работников, создавать условия для 
поддержания связи с организацией и друг с другом.
Особенность функционирования команды заключается в 
том, что одновременно важны не только достижение постав-
ленной цели, но и сам процесс успешного выполнения задач, 
чтобы не возникали конфликтные ситуации, которые явля-
ются угрозой срыва достижения поставленной цели.
Эффективность команды определяется не только достиг-
нутой целью, но и рядом других параметров, таких как удо-
влетворение потребностей отдельных членов команды, 
успешное взаимодействие членов команды, решение задач 
поставленных перед каждым работником и командой в целом.
Контрольные вопросы и задания 
1. В чем сущность организационных изменений?
2. Назовите основные причины необходимости организа-
ционных изменений.
3. Почему некоторые члены коллектива сопротивляют-
ся изменениям?
4. Что нужно сделать для преодоления сопротивления 
изменениям?
5. Каковы способы мотивации позиции в пользу перемен?
6. Какие существуют методы управления стратегически-
ми изменениями?
7. Назовите основные принципы управления процессом 
изменений в организации.
8. Расскажите о матрице сочетания позиций сил пере-
мен и сопротивления.
9. В чем сущность команды и группы в условиях страте-
гических изменений в организации?

208
10. Какие основные факторы влияют на результативность 
процесса изменений?
11. Назовите основные этапы создания команды в усло-
виях изменений в организации.
Темы для докладов 
1. Организационные изменения и преодоление возмож-
ного сопротивления в организациях.
2. Основные методы управления изменениями.
3. Формирование команды для проведения стратегиче-
ских изменений.
Тесты к модулю 4
1. Для руководителя, ориентированного на стиль “дере-
венского клуба”, характерно:
а) уклонение от решений любых проблем, следование 
правилам поведения в организации;
б) создание дружеской атмосферы, чувства безопасно-
сти и ощущения комфорта;
в) работа в соответствии с уставом и инструкциями.
2. Идеальная работа:
а) которая приносит всем участникам максимальный доход;
б) результаты которой руководство компанией считает 
наиболее соответствующими стратегическим целям органи-
зации;
в) которая приносит удовлетворение, интересна, напол-
нена духом состязательности, достигает целей организации 
и собственных целей.
3. Какая форма власти и влияния возрастает в настоя-
щее время:
а) традиционная;
б) экспертная;
в) убеждение;
г) участие.
4. Отсутствие согласия между двумя или более сторона-
ми, когда каждая сторона делает все, чтобы принята была ее 
точка зрения, — это:

209
а) переговоры;
б) кризис;
в) проблема;
г) конфликт.
5. Стили руководства различают:
а) по информированности подчиненных;
б) доверию подчиненных руководителю;
в) степени привлечения подчиненных к принятию ре-
шений.
6. Что такое управление по отклонениям?
а) Поиск возможного отклонения, связанного с воздей-
ствием каких-либо внешних причин.
б) Реакция управляющей системы на возникновение 
отклонения между параметрами функционирования и целя-
ми управления и приведение в движение системы по установ-
ленной траектории.
в) Выделение элементов системы управления, воздей-
ствуя на которые можно решить отдельные задачи органи-
зации.
7. Что такое организационная культура?
а) Принимаемые большей частью организации нормы, 
ценности, образцы поведения, лежащие в основе отношений 
и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пре-
делами.
б) Объективное, физическое окружение организации, 
формирующее поведение работников.
в) Наработанные годами традиции организации, устанав-
ливаемые и соблюдаемые руководством фирмы.
г) Создание стимулов к эффективному труду.
8. На социальную эффективность менеджмента влияют: 
а) издержки обращения;
б) товарооборот;
в) развитие трудовых коллективов;
г) степень удовлетворения потребностей населения в 
товарах и услугах.
9. Авторитарный руководитель, как правило:
а) создает свою группу из лично преданных, знающих 
сотрудников;

210
б) избавляется от сильных конкурентов;
в) ориентируется на деловых и знающих профессиональ-
ных сотрудников;
г) “а” и “б”.
10. Какой вид конфронтации может нанести вред органи-
зации или послужить препятствием для достижения постав-
ленных целей?
а) Дисфункциональный конфликт.
б) Организационный конфликт.
в) Плодотворный конфликт.
г) Развивающий конфликт. 
11. Что такое эффективность управления?
а) Степень достижения целей организации при min рас-
ходов.
б) Соотношение планируемого и фактического расходов 
ресурсов.
в) Увеличение объема реализованного товара.
12. Каковы основные рычаги влияния руководителя на 
персонал?
а) Оплата труда.
б) Карьера.
в) Выгодные командировки.
г) Гарантия занятости.
д) Отпуск в летнее время.
13. Представители поведенческого подхода к лидерству 
считают, что эффективность руководителя зависит: 
а) от его личных качеств;
б) его манеры поведения;
в) характера конкретной ситуации.
14. Как называется форма сотрудничества, когда члены 
совета директоров одной компании заседают в совете дру-
гой компании?
а) Ведение совместного управления.
б) Диверсификация бизнеса.
в) Международный альянс.
15. Как должны согласовываться между собой отдель-
ные инновационные проекты в инновационных программах?
а) По целям проектов.

211
б) По составу исполнителей.
в) Согласованность проектов не обязательна.
г) По срокам, исполнителям и ресурсам.
16. Стиль руководства, выражающийся во внимании к 
укреплению морали, в рабочих и дружественных взаимоот-
ношениях, в организации специальных угощений для рабо-
чих, улучшении условий быта и труда, называется: 
а) патерналистский;
б) авторитарный,
в) научный.
17. Установите соответствие показателей эффективно-
сти и характера управленческой деятельности, которыми бы 
она могла быть оценена: 
1) внутренняя эффективность;
2) внешняя эффективность;
3) общая эффективность:
‪— производительность труда;
‪— рентабельность продаж на новом рынке;
‪— оперативное принятие управленческих решений в 
результате внедрения АСУП.
18. Установите затраты времени (%) по видам работ топ- 
менеджера:
1) запланированные заседания и встречи, 
‪  10%
2) работа с документами,  
‪  6%
3) незапланированные встречи,  
‪  22%
4) разговоры по телефону,  
‪  58%
5) посещение объектов и поездки.  
‪  4%
19. Назовите основные причины сопротивления измене-
ниям в организации:
а) возможность понижения в должности;
б) улучшение условий труда;
в) прогрессивность организационных изменений;
г) страх перед неопределенностью;
д) авторитет работников, проводящих изменения.
20. Какие приемы используются для преодоления сопро-
тивления переменам?
а) Закрытие информации о предстоящих изменениях.

212
б) Проведение совещаний только со специалистами, про-
водящими изменения.
в) Привлечение лидера группы для проведения изме-
нений.
г) Широкое обсуждение возможных результатов изме-
нений.
21. Условиями эффективного управления изменениями 
являются:
а) позиция сил сопротивления и позиция сил перемен 
уравновешены;
б) силы сопротивления > сил перемен; 
в) силы сопротивления < cил перемен;
г) создание благоприятного социально-психологического 
климата в организации. 

213
ГЛОССАРИЙ
Административный метод управления — метод, бази-
рующийся на вмешательстве в хозяйственную деятельность 
на основе властной мотивации, ориентирован на прямое при-
нуждение работников или на создание условий такого при-
нуждения к определенному поведению в интересах органи-
зации (руководителей, собственников).