Серия «Учебные издания для бакалавров» С. А. Ким теория управления

Тема 12. Эффективность управления
12.1. Достижение поставленных целей и факторы,
 влияющие на эффективность управления
Как известно, в качестве возможных целей на различных 
предприятиях (в организациях) принимаются: максимизация 
прибыли, повышение производительности труда, получение 
максимального дохода, обеспечение максимального наполне-
ния государственного бюджета и др. Большинство предприя-
тий и организаций главной своей целью рассматривают 
мак-
симизацию прибыли.
Реализация поставленной цели зависит от многих фак-
торов (см. п. 12.2), но главнейшим из этих факторов является 
баланс интересов между участниками производства и рын-
ка в целом.
Любое предприятие (организация), преследуя собствен-
ную цель, должно справедливо учитывать интересы государ-
ства, собственника, акционеров, компании, трудового коллек-
тива, отдельного индивидуума, причастных к достижению 
максимальной прибыли. 
Эффективность управления — это результативность 
функционирования системы управления или результатив-
ность взаимодействия управляющей и управляемой систем.
Она показывает, в какой мере управляющий орган доби-
вается поставленной цели.
Эффективность управления во многом зависит от сле-
дующих условий:
— степени удовлетворения потребностей потребителей;
— экономии используемых ресурсов;
— гибкости управления;
— оперативности принимаемых решений;
— объективной оценки последствий реализации приня-
тых решений.
На эффективность управления влияют определенные 
факторы.
Фактор — это движущая сила, влияющая на результа-
тивность управленческого процесса.

183
Под движущей силой подразумевают условия, причи-
ну, параметр, показатель, характеризующие процесс управ-
ления.
Наиболее часто факторы, влияющие на эффективность 
управления, классифицируются по следующим признакам:
— отношению к субъекту управления;
— однородности содержания факторов.
Факторы, по отношению к субъекту управления подраз-
деляются на внешние и внутренние.
К внешним факторам, влияющим на эффективность 
управления, относятся:
— финансово-экономические и политические кризисы;
— политика конкурентов;
— структурные изменения в государстве;
— социально-экономическая политика государства;
— изменения конъюнктуры на рынках сырья и энерго-
ресурсов;
— новые технологии и техника в отрасли;
— изменения на рынке труда и др.
К внутренним факторам относятся:
— производительность труда;
— используемые технологии и техника;
— квалификация кадров;
— профессионализм менеджеров;
— текучесть кадров;
— производственные конфликты;
— система мотивации и стимулирования труда;
— социально-психологический климат в коллективе и др.
Некоторые авторы по-своему классифицируют факто-
ры, влияющие на эффективность управления. Так, напри-
мер, П. Питерс и Р. Уотермен, выделяют следующие факто-
ры (признаки)
1
:
— ориентация на активные действия;
— близость к потребителю;
— самостоятельность и предприимчивость;
1
 
Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. 
(опыт лучших компаний): пер. с англ. — М.: Прогресс, 1986. — С. 48–51.

184
— производительность человека;
— связь с жизнью;
— верность своему делу;
— простота формы;
— сочетание гибкости и жесткости одновременно;
— скромный штат управления.
Но многие эти факторы количественно не измеримы, ско-
рее всего, относятся к условиям и носят общий и дублирую-
щий характер. Это говорит о сложности проблемы.
Наши специалисты (В. Г. Игнатов, Л. Н. Албастов и др.) 
выделяют следующие факторы повышения эффективности 
управления:
— профессионализм руководителя, профессиональная 
образованность и компетентность;
— организаторские способности;
— социальная ответственность руководителей;
— организационная культура и поведение;
— самоорганизация и самоуправление;
— инновационные факторы;
— наличие развитой инфраструктуры (информационная 
и консультационная база, законодательная база, сеть профес-
сиональной подготовки, повышение квалификации кадров 
руководителей и др.).
Эти факторы влияют на эффективность в основном кос-
венно, их необходимо привести в единую систему технологии 
управления с измерением отдельных параметров
1
.
По признаку однородности факторов, влияющих на 
эффективность управления, можно свести их в следующие 
группы:
— производственно-технологические;
— экономические;
— социальные;
— организационно-управленческие.
Взаимосвязь этих факторов имеет следующий вид (рис. 4.4).
1
 
Игнатов В. Г., Албастова Л. Н. Теория управления: Учебный 
курс. — М.: ИКЦ “Март”, 2006. — С. 328–329.

185
Рис. 4.4. 
Взаимосвязь факторов, влияющих на эффективность управления

186
Пока не все указанные факторы, влияющие на эффектив-
ность управления, количественно измеримы. Поэтому оцен-
ку эффективности управления часто производят по резуль-
татам труда всего коллектива.
12.2. Критерии и показатели эффективности управления
Критерии эффективности управления — это мерило, 
показатель, признаки, по которым оценивается результатив-
ность управленческого процесса.
Общим критерием эффективности управления высту-
пает отношение результата управленческой деятельности к 
поставленной цели:
 
Критерием экономической эффективности управле-
ния является отношение результата к затратам:
 
В качестве результата обычно принимается прибыль или 
годовая экономия.
Общие критерии, как правило, используются при оцен-
ке социальных мероприятий.
Экономическую эффективность управления определя-
ют на основе системы показателей:
1. Экономический эффект от совершенствования управ-
ления в форме годовой экономии или дополнительной прибы-
ли (Пр
доп
) в абсолютном выражении:
, 
где 
S
1
 и 
S
2
 — себестоимость до и после реализации меропри-
ятий соответственно; 
Пр
1
 и Пр
2
 — прибыль до и после реализации мероприя-
тий соответственно.
2. Коэффициент экономической эффективности

187
Е ≥ 0 (за исключением социальных мероприятий).
3. Срок окупаемости единовременных затрат
Средняя норма управляемости — среднее число работ-
ников, приходящихся на одного управленца.
Кроме того, в динамике дополнительно определяют сле-
дующие показатели:
• долю управленческого персонала в общей численности 
промышленно-производственного персонала (ППП): 
где  Ч
упр
 — численность управленческого персонала;
Ч
ППП
 — численность промышленно-производственного 
персонала (ППП) (в органах государственного и муниципаль-
ного управления — численность работников всего);
• удельный вес расходов на содержание административно-
управленческого персонала (АУП) (
S
упр
) в общей себестоимо-
сти выпускаемой продукции (
S
общ
):
 
• удельный вес расходов на содержание АУП в общем 
объеме реализованной продукции:
где 
N
реал
 
 
— общий объем реализованной продукции (оказан-
ных услуг).
12.3. Затраты на управление и пути их снижения
Затраты на управление связаны с содержанием адми-
нистративно-управленческого персонала.

188
АУП — это работники аппарата управления, служащие, 
входящие в администрацию фирмы.
К администрации принято относить руководителя фир-
мы, его заместителей, исполнительных директоров, главно-
го бухгалтера, ведущих менеджеров.
В затраты, связанные с управлением производством, 
включаются:
— содержание работников управления организации и 
его структурных подразделений, материально-техническое и 
транспортное обслуживание их деятельности, включая затра-
ты на содержание служебного автомобильного транспорта и 
компенсацию за использование для служебных поездок лич-
ных легковых автомобилей;
— эксплуатационные расходы на содержание администра-
тивных зданий, сооружений, оборудования, инвентаря и т. д.;
— затраты на командировки, связанные с производствен-
ной деятельностью;
— оплата услуг связи, вычислительных центров, банков, 
а также услуг, осуществляемых сторонними организациями 
в тех случаях, когда штатным расписанием не предусмотре-
но выполнение этих функций управления производством;
— оплата консультационных, информационных и ауди-
торских услуг;
— содержание и обслуживание технических средств 
управления, включая автоматизированную систему управ-
ления;
— затраты по приему и обслуживанию представителей 
других организаций, включая иностранных, прибывших для 
переговоров с целью установления и поддержки взаимного 
сотрудничества, а также участников, прибывших на заседа-
ние совета (правления) и ревизионной комиссии организации 
(представительские расходы).
Пути сокращения затрат на управление в конечном сче-
те направлены на уменьшение указанных расходов:
— рационализация организационной структуры управ-
ления;
— устранение дублирования выполняемых управленче-
ских функций;

189
— внедрение автоматизированных рабочих мест (АРМ);
— внедрение автоматизированных систем управления 
(АСУ);
— использование современной информационной техно-
логии;
— сокращение численности АУП и др.
 Контрольные вопросы и задания
1. Раскройте понятие эффективности управления.
2. Каковы основные факторы, влияющие на эффектив-
ность управления?
3. Перечислите основные критерии и показатели эффек-
тивности управления.
4. Дайте понятие управленческих расходов и расскажи-
те об основных путях их снижения.
 Темы для докладов
1. Значение организационной культуры в повышении 
эффективности управления.
2. Система показателей эффективности управления.
3. Сокращение численности аппарата управления в орга-
нах государственного и муниципального управления и необ-
ходимость снижения расходов на содержание АУП.
Тема 13. Теория управления изменениями
13.1. Организационные изменения и преодоление 
возможного сопротивления
Под организационными изменениями понимают внедре-
ние различных новшеств в управление производством. Любая 
организация в современном мире вынуждена реагировать на 
изменения окружающей среды. С другой стороны, сами орга-
низации являются источниками изменения внешней среды, 
поскольку для непрерывного системного развития выпускают 
новые виды продукции и услуг, внедряют новые технологии, 

190
тем самым вынуждая другие организации принимать ответ-
ные меры. Поэтому в каждой организации происходят соот-
ветствующие изменения, к которым относятся:
— изменения структуры производства за счет диверси-
фикации, создания совместных предприятий, поглощения или 
слияния, расширения международной деятельности;
— изменения технологии производства за счет внедре-
ния новых материалов, сырья, техники, современных инфор-
мационных технологий, использования  новых видов энергии;
— изменения предпочтений потребителей, повышение 
их платежеспособности, появление новых марочных  товаров;
— появление новых рынков, глобализация экономики;
— появление новых товарозаменителей, изменение и рас-
ширение ассортимента и номенклатуры продукции;
— разработка и внедрение новых организационных струк-
тур управления, создание новых финансово-промышленных 
групп;
— географические изменения потребностей в традицион-
ных товарах, в структуре и квалификации рабочей силы и др.
Для эффективного управления этими изменениями тре-
буются новые правила, новые принципы руководства со сто-
роны органов власти, приводящие к изменению существую-
щих порядков, изменению оценки результативности труда, 
а также к перестройке системы оплаты труда.
Основными причинами необходимости таких изменений 
являются:
— ухудшение показателей сбыта продукции и оказа-
ния услуг;
— неустойчивость финансово-экономических показате-
лей деятельности предприятия; 
— ослабление позиций в конкуренции;
— пассивность персонала, работа по инерции, желание 
работать в стандартных условиях;
— повышение частоты принятия неэффективных управ-
ленческих решений. 
В этих условиях изменения действующей системы управ-
ления естественны и необходимы. Тем не менее многие, а ско-

191
рее всего, значительная часть коллектива сопротивляются 
предполагаемым изменениям. Сопротивление изменениям 
сопровождается дискредитацией авторов изменений, умыш-
ленной задержкой и противодействием реализации мер по 
перемене обстановки. Причинами сопротивления переменам 
являются:
— возможность понижения в должности;
— сомнения в прогрессивности организационных изме-
нений;
— желание сохранить свое положение;
— возможное нарушение групповых интересов;
— потеря своих законных привилегий;
— страх перед неопределенностью
— неприязнь к работникам, проводящим перемены и др.
Эти причины порождают соответствующие реакции со 
стороны противников перемен. В условиях рыночной эконо-
мики каждый работник ставит свои собственные интересы 
выше общественных. Это, в свою очередь, может привести к 
образованию “неформальных” групп, справиться с которы-
ми работникам, проводящим меры по изменению действую-
щего порядка, будет очень трудно. Некоторым работникам 
свойственно драматизировать ситуацию. Причиной может 
быть неправильное понимание целей изменений в услови-
ях различных оценок результатов перемен. Это порождает 
различные негативные слухи, а иногда приводит к открытой 
конфронтации. Отдельным личностям свойственны нетер-
пимость к изменениям из-за низких квалификации и общей 
культуры. Такие работники боятся, что в новых условиях им 
не найдется места.
Для преодоления сопротивления переменам используют-
ся различные тактические и психологические приемы:
— переговоры;
— принуждение;
— вовлечение противников перемен в принятие управ-
ленческих решений;
— психологическая работа в пользу перемен и др.

192
Некоторые авторы выделяют ряд факторов преодоле-
ния сопротивления изменениям. Например, Э. Хьюз выделя-
ет следующие факторы
1
: 
Фактор 1. Понимание причин поведения личности в 
организации:
Необходимо принимать в расчет потребности, склонно-
сти и надежды тех, кого затрагивают изменения.
Фактор 2. Значение авторитета руководителя:
— достаточный авторитет — формальный или нефор-
мальный;
— достаточные власть и влияние.
Фактор 3. Предоставление информации группе.
Должна передаваться достаточно важная информация, 
относящаяся к делу.
Фактор 4. Достижение общего согласия:
— общее понимание необходимости изменений;
— участие в поиске и интерпретации информации.
Фактор 5. Чувство принадлежности к группе:
— общее ощущение причастности к изменениям;
— достаточная степень участия.
Фактор 6. Авторитет группы для ее членов.
Необходима согласованная групповая работа для сниже-
ния  противодействия.
Фактор 7. Поддержка изменений лидером группы.
Привлечение лидера к участию в изменениях в кон-
кретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредствен-
ной работы).
Фактор 8. Информированность членов группы:
— открытие каналов связи;
— обмен объективной информацией;
— знание достигнутых результатов изменения.
Учитывая вышеназванные факторы в комплексе, воз-
можно преодоление сопротивления изменениям. Есть мно-
го других подходов и методов, способствующих этому. Все 
они направлены на повышение эффективности производ-
ства (работы) с минимальными усилиями и затратой ресурсов.
1
 Цит. по: 
Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: 
ТК “Велби”; Проспект, 2007. — С. 217–218.

193
13.2. Методы и принципы управления изменениями
Для успешного управления изменениями необходимо 
сопоставить силу поддержки перемен и силу сопротивле-
ния. Графически это выглядит следующим образом (рис. 4.5).
Рис. 4.5. Общая схема развития перемен
Осознанное понимание необходимости перемен являет-
ся важнейшим фактором их осуществления. Это связано с 
изменениями внешней и внутренней среды (см. тему 7), ана-
лиз которых приводит к необходимости разработки новых 
продуктов и услуг, перестройки организационной структу-
ры управления, внедрения прогрессивной технологии, фор-
мирования организационной культуры, системы мотивации 
персонала и др. Практическое решение указанных проблем 
приводит к существенному росту производительности труда 
и повышению эффективности производства в целом.
Существуют различные способы мотивации: 
— внедрение новых форм оплаты труда, направленных 
на ускорение перемен в организации;
— участие работников в прибылях;
— поддержка и стимулирование новаторства, проявле-
ния инициативы;
— идеолого-воспитательные мероприятия, направлен-
ные на максимальное привлечение работников предприятия 
на сторону изменения его состояния и др.
Таким образом, нужно, чтобы мысли о необходимости 
перемен состояния организации превалировали над консер-
вативным образом мышления. Здесь важно эффективное 
использование человеческого ресурса, обеспечение высокой 
занятости профессионалов, повышение им средней зарплаты, 
привлечение в процесс изменения как можно большего коли-
чества работников предприятия. Все это усиливает позицию 
сторонников перемен.

194
Для того чтобы сдвинуть текущее состояние органи-
зации с мертвой точки, силы перемен должны быть значи-
тельно больше, чем сила сопротивления не менее чем на 60%. 
Здесь опять можно воспользоваться постоянным числом “е”
(см. тему 7). Силы перемен должны быть  
, т. е. на 63,21%
больше силы сопротивления. В этом случае нужно относи-
тельно легко и эффективно провести изменения и привести 
организацию в необходимое состояние.
Последовательность приведения организации в будущее 
состояние (стратегическая цель):
1) анализ внешней среды; 
2) анализ внутренней среды;
3) комплексный анализ внешней и внутренней среды;
4) выявление основных проблем и необходимости перемен;
5) постановка стратегических целей преобразования;
6) формирование команды стратегических изменений;
7) определение задач по основным направлениям изме-
нений;
8) разработка основных мероприятий;
9) реализация мероприятий;
10) организация мониторинга и контроля за реализаци-
ей мероприятий;
11) оценка результатов перемен.
Основными методами управления стратегическими изме-
нениями в организации являются: 
• организационные;
• технологические; 
• экономические;
• идеолого-воспитательные;
• административные.
К 
организационным методам управления изменения-
ми относятся:
— проектирование организационной структуры управ-
ления;
— определение функций и их распределение;
— разработка норм и нормативов;
— разработка документооборота;

195
— организация информационного обеспечения управ-
ления.
Технологические методы одновременно являются фак-
торами и методами успешного управления изменениями. 
К ним относятся:
— выбор прогрессивной технологии и техники, их вне-
дрение в производство;
— модернизация морально устаревшей техники;
— внедрение современной информационной технологии;
— разработка новых видов продукции.
К 
экономическим методам управления переменами 
относятся:
— определение себестоимости единицы продукции;
— определение рентабельности производства и реали-
зации продукции;
— совершенствование системы материального стиму-
лирования;
— прогнозирование цен на новые виды продукции и услуг.
К 
идеолого-воспитательным методам можно отнести:
— доведение до сознания каждого работника необходи-
мости изменений в организации;
— создание здорового морально-психологического климата;
— формирование организационной культуры и повыше-
ние ее уровня; 
— пропаганда стратегических целей и задач изменений 
в организации, а также марке продукции и имидже фирмы.
Административные методы (см. п. 4.2) основаны на 
прямом воздействии субъекта управления на управляемый 
объект.
Указанные методы часто используются на стадиях реа-
лизации мероприятий, организации мониторинга и контроля 
за реализацией мероприятий.
В практической деятельности управления изменения-
ми в организации выработан определенный порядок, крат-
кий перечень которого приведен ниже:
— согласование процессов изменения в различных под-
разделениях организационной структуры управления как по 
вертикали, так и по горизонтали;

196
— определение, в какой форме и в каких мероприятиях 
должно участвовать высшее руководство;
— согласование методов, используемых при реализации 
мероприятий по переменам не только с руководством сред-
него уровня, но и исполнителями;
— поиск для руководства командой специалиста широко-
го профиля, высокоэрудированного, способного координиро-
вать работу по различным аспектам изменений: структурным, 
методическим, воспитательным, экономико-финансовым,  
социально-психологическим технологическим и др.;
— установление четких сроков, исполнителей, ресурсов 
и ожидаемых результатов по каждому мероприятию пере-
мен в организации. 
Существует много различных принципов управления 
изменениями в организации. Кратко эти принципы имеют 
следующие характеристики:
1) первая информация о необходимости стратегическо-
го изменения в организации должна исходить от самого авто-
ритетного руководителя (формального или неформального);
2) начинать изменения следует в наиболее благоприят-
ный период социально-психологического климата в коллек-
тиве организации;
3) руководитель команды стратегических изменений дол-
жен воспринимать цель организации как собственную; 
4) вся информация о переменах должна быть доведена 
до каждого члена коллектива;
5) все должны знать конечную стратегическую цель и все 
выгоды от перемен;
6) необходимо привлекать максимально возможное чис-
ло работников к управлению изменениями; 
7) следует обеспечить бесплатными курсами повышения 
квалификации или переподготовки, трудоустроить работ-
ников, которые могут остаться вне организации в результа-
те реорганизации;
8) рационально сочетать организационно-распоряди-
тельные, экономические и социально-психологические мето-
ды управления. В отдельных случаях приоритет может быть 
отдан административным методам управления. Это связано с 

197
тем, что некоторые противники изменений могут отрицатель-
но повлиять даже на лояльно настроенную часть персонала. 
В зависимости от состояния организации, сил, направ-
ленных на перемены, и сопротивления изменениям предла-
гается следующая модель (рис. 4.6).