AZƏrbaycan respublikasi təHSİl naz
Yüklə 4,43 Mb. Pdf görüntüsü
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- Hüquqi proses, qeydiyyat v ə sanksiya
- Hökum ət sanksiyası
- Maliyy ə planla şdırılması.
- Texnologiyaların əld ə edilm əsi v ə ötürülm əsi.
- Xammalla t əminat v ə xidm ət.
- Planların h əyata keçirilm əsi sah əsind ə
- 22.6. N əzar ət v ə biznesin yenid ən planla şdırılması
- Ehtiyatlara n ə zar ət.
- Keyfiyy ət ə n əzar ət.
|
22.4. Biznes-planın reallaşdırılması mərhələləri
Biznes planın reallaşdırılmasında bir mərhələ o biri mərhələyə sıx bağlı olduğundan əsas mərhələlər heç də hər zaman ardıcıl analizə imkan vermir. Çoxlu kəsişmələrin olması və müxtəlif fəaliyyətlərin eyni vaxtda planlaşdırılması qaçılmazdır. Məsələn, öyrədilmə çox tez başlaya bilər – müəssisənin əsas heyəti xaricdə uzun zaman təhsil alır, xidmət edən texniki işçilərin və operatorların təhsili daha gec – reallaşdırma və başlanğıc zamanı baş tutur. Əsasən ölkədə və ya reallaşdırma mərhələsində tədbirlərinin hə- yata keçirildiyi rayonda sosial-iqtisadi durum fərdi vəzifələrin reallaşdırıl- ması qrafikinin tərtibini tələb edir. Biznes-planın reallaşdırılmasının əsas mərhələləri aşağıdakılardan ibarətdir:
yihənin reallaşdırılması, adətən onu həyata keçirən komandaya tapşırılır. Ə gər müəssisə peşəkar, bacarıqlı heyətə malik olursa, onda o, şəxsi idarə heyəti ilə reallaşdırma komandası qura bilər. Digər hallarda investor kimi fəaliyyət göstərən peşəkar məsləhətçi seçilə bilər. Komanda ya bütün işi, ya da onun bir hissəsini görə bilər. Belə ki, böyük layihələr zamanı bəzi tapşırıqlar (məsələn, detallaşdırılmış injinirinq və ya tikinti və avadanlığın quraşdırılması üzrə iş üzərində nəzarətçi) əsasən subkontraktla həyata keçirilir. Əsas məqsəd biznes-layihə komandasının qu- rulmasıdır – bütün işlərin plan və büdcə ilə müvafiq yerinə yetirilməsinə zəmanət verilməsi və işlər plandan kənara çıxarsa müvafiq əks-tədbirlərin görülməsi imkanının verilməsidir.
mütləqdirsə, biznes layihənin bütün mərhələlərinin reallaşdırılması üçün is- tənilən yerli, milli, ikitərəfli və ya saxlanması lazım olan beynəlxalq qayda- ların və təlimatların, riayət edilməsi vacib olan yerli hakimiyyət tərəfindən imzalanan prosedurların identifikasiyası tələb olunur. Hakimiyyət orqan- larına təqdim olunacaq və müəssisələr arasında bağlanılan müqavilələrin məzmununu ehtiva edən bir sıra milli və beynəlxalq sənəd və rəhbərliklər mövcuddur. Müxtəlif ölkələrdə qayda və qanunlar eyni deyil və bu prose- durlar çox vaxt apara bilər.
vestisiyalar cəlb edilməsi zamanı hökumət razılığı prosedurları xeyli vaxt apara bilər. Bir çox hallarda maşınların, avadanlığın idxal edilməsi və tex- nologiyalarla təmin edilməsi üçün ölçülərin götürülməsinə görə hökumət razılığı tələb olunur. Materialların idxalı (istehsal olunan xammal, hissələr
Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 330
və komponentlər daxil olmaqla) hökumət strukturlarından sanksiyalar tələb edə bilər. Bütün bu hallarda lazımi sanksiyalar əldə etmək üçün müvafiq vaxtı nəzərdən keçirmək lazımdır.
edildikdən və investisiya xərcləri və onların cədvəli məlum olduqdan sonra biznes-layihənin maliyyə tələblərinə uyğun olaraq maliyyələşdirilməsi üçün lazımi hazırlıq işləri görülməlidir. Təşkilat və menecment. Biznes-planda qoyulan plan və reallaşdırma planı, adətən reallaşdırma üzrə komandanın gələcək işini formalaşdırır. Biznes-layihənin reallaşdırılması zamanı investor əvvəla müəssisənin idarə- edici komandasını müəyyənləşdirməlidir. Məntiqlə əvvəlcə müəssisənin işçilərinin sayından idarə komandasını quracaq və ya onu biznes-layihədən seçməyib, idarə üçün məsləhətçilər təyin edəcək açar fiquru təyin etmək la- zımdır. Komanda podratçı və məsləhətçilər üzərində lazımi nəzarət gücünə malik olmalıdır ki, biznes-planın effektiv və vaxtında reallaşmasını təmin edə bilsin. Çox faydalı olardı ki, komanda üzvləri yerli şərait haqda mükəm- məl biliklərə malik olsunlar. Komanda yalnız biznes-layihənin reallaşdırıl- ması zamanı işləmir. Ona görə də idarəedici, texniki və xidmətedici işçilər- dən heyət bir qrup yaratmaq lazımdır ki, gələcəkdə müəssisənin rəhbər- liyində iştirak etsinlər.
lanması başlanır. Müxtəlif profillərdən olan işçilər lazım olduqda, toplanma qrafiki ümumi meyarlarla müəyyən edilir. Bu istehsalın tipindən və lazımi kadrların tapılması imkanlarından asılıdır. Yeni işçilərin öyrədilməsi ilkin mərhələdə başlaya bilər və hakim mövqedə olacaq fiqurların xaricdə təhsil almasını tələb etmək olar. Bundan əlavə, keyfiyyətli təhsil almaq üçün emiqrant-instruktorlar cəlb olunmalı, tədris materialları və avadanlıqla təc- hizat olmalıdır. Beləliklə, əvvəlcədən hazırlanmış tədris planı biznes-planın qurulmasında reallaşdırma komandasının əsas alətidir. Çox zaman müəs- sisələr kadr toplanmasını son mərhələyə saxlayırlar. Tədris proqramları yal- nız müəssisə istehsala hazır olduqda başlayır ki, bu da ilk istehsal mərhə- lələrində istehsal güclərindən zəif istifadə olunmasına gətirib çıxarır. Texnologiyaların əldə edilməsi və ötürülməsi. Texnologiyanın əldə edilməsi biznes-planın reallaşdırılması prosesinin açar elementidir. Seçilmiş texnologiya bir çox hüquqi, iqtisadi, maliyyə və texniki aspektlərə malikdir və texnologiya təchiz edənlərlə aparılan danışıqlar bəzi hallarda çox vaxt tələb edir. Bəzən hüquqi problemləri həll etmək lazım gəlir. Bunlara patent almaq hüququ, istismar məhdudiyyətlərinin aradan qaldırılması, texnolo- giyaların ötürülməsi məhdudiyyətləri daxildir. Əgər texnologiya təchizat- çılarının müqavilə öhdəliklərinə tədris də daxildirsə, onda bunu tədris pla- nında göstərmək lazımdır. Detallaşdırılmış injinirinqin işlənməsi üçün
Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 331
vaxtın təyin edilməsi texnologiyanın növündən və mürəkkəblik dərə- cəsindən asılıdır. Xammalla təminat və xidmət. Biznes-planın reallaşdırılması pro- sesində əsas istehsal materiallarının təchizat məsələsini bitirmək lazımdır. Təchizatçılar yerlidirlərsə, onların qrafikə uyğun malla təmin etmək poten- sialını yoxlamaq məqsədilə bəzən onların avadanlığını nəzərdən keçirmək məqsədəuyğundur. Əgər məhsullar idxal olunursa “təchizatçı-alıcı” zənci- rindəki maneələri öyrənmək, eləcə də tranzit problemlərini həll etmək lazımdır. Qalıq hissələrin ilkin təchizatlarının, adətən avadanlıq təchizatçıları tərəfindən həyata keçirilməsinə baxmayaraq, təcrübəsiz işçinin işləməsi qa- needici olmaya bilər. Beləliklə, qalıq hissələri və istifadə olunan xammalın təchizatını təmin etmək üçün fond yaradılmalıdır (xarici məzənnə). İ
laşdırıldığı kimi satılacağından əmin olmaq üçün kifayət qədər tez başlamaq lazımdır. Əks halda satılmayan məhsulun qalığı artacaq və kommersiya gə- liri haqdakı əvvəlki hesablamalar özünü doğrultmayacaq. Bazarın hazır- lanması reklamdan və satıcıların təhsilindən gəlirin təşkili şəbəkəsinə və məhsul satışı üzrə xüsusi avadanlıqla təminata (dondurucular, sərgi zalları, emalatxanalar) qədər əhatə olunur.
Biznes-planın reallaşdırılmasının idarə edilməsi məsələləri üzrə geniş təcrübə toplanılmışdır ki, onları aşağıdakı istiqamətlərə ayırmaq olar.
- praktikaya yaxınlıq və konkretlik; - eyni zamanda, bir neçə varianta baxılması və müxtəlif amillərin təsirinin proqnozlaşdırılması; - kommersiya fəaliyyətinə kömək edən əsas nəticələrə diqqətin gücləndirilməsi; - xərclər anlayışı mülahizəsindən nəticələrdən çıxan mülahizələrə keçid;
- bütün idarəetmə səviyyələrində olan hər bir işçiyə vəzifələrin çatdırılması. Planların həyata keçirilməsi sahəsində: - insanlarda idarəetmə məsələlərinə diqqətin və müəssisənin xarici ə hatəsinə nəzarətin artırılması; - səlahiyyətlərdən effektiv istifadə, idarəetmədə “bu mənə aid deyil” kimi fikirlərdən imtina; Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 332
- rəhbərin mənəvi, fiziki və sosial vəziyyətinin qeyd olunması və müəssisənin effektli fəaliyyəti amili kimi ona qayğı göstərilməsi. Nəzarət sahəsində: • mükafatlandırılma sisteminin təkmilləşdirilməsi, onun konkret nəti- cələrə bağlılığı; • tələblərin və məqsədlərin səviyyəsinin artırılması; • idarəetmənin effektivliyinin artırılması. Yeni nəticələrin əldə olunması biznes-planın bazasında mövcud olan bütün obyektlərin inkişafının ümumi meyarıdır. Nəticənin meyarları mər- kəzi vəziyyət hesab olunduğu üçün, alınmış nəticəyə köklənən idarəetmə sistemini nəticələr üzrə idarəetmə adlandırmaq olar. Biznes-planın reallaşdırılması zamanı müəssisənin rəhbərləri nəyə nail olduqlarını və konkret şəraitdə nəyə nail ola biləcəklərini mütləq aydınlaş- dırmalıdırlar. Bu hal müəssisənin digər işçilərinə də şamil edilməlidir. Məqsədlərin müəyyənləşdirilməsi rəhbərlərə qiymətləndirmə, lazım olduqda isə strateji pozisiyaların dəqiqləşdirməsinə imkan verir ki, bu da yerinə yetirilən vəzifələrin müasir səviyyəsini, kommersiya ideyalarının fəa- liyyətini, ara məqsədləri və onların vacibliyini, bundan əlavə, inkişafın iş- lənmiş strategiyasını xarakterizə edə bilər. Tez-tez sual yaranır: Qəbul olunmuş qərarları müəssisənin bütün sə- viyyələrinə necə gətirmək olar ki, onların istiqamətləndirici funksiyası real- laşdırılmış olsun? Bu baxımdan daha nəzərə çarpan qərar əsas nəticə və məqsədlərin müəyyənləşdirilməsidir. Əsas nəticələr üç növ ola bilər: − kommersiya fəaliyyəti barədə; − funksional fəaliyyət barədə; − dəstək barədə. Ə sas yeri gözə görünən əsas nəticələr və kommersiya fəaliyyətinin məqsədləri, onların vacibliyinə görə sıralanması və müəssisənin bütün sə- viyyələrində razılaşmaya nail olunması tutur. Nəticələrin hesablanması za- manı balans qorunmasına və ya nəzarət göstəricilərinin əsasında hesablan- mış qiymətə nisbətən kommersiya fəaliyyətinin nəticələri daha aydın gö- rünür. Buna misal dövriyyə xərclərinin örtülməsi, fasiləli və fiksasiya olun- muş xərcləri, kapitalın istifadəsini (investisiyalar, dövriyyə vasitələri və s.) rentabelliyi göstərmək olar. Əsas nəticələr, adətən balansın müsbət və mənfi olmasından asılı olaraq dövr edirlər. Biznes-planın dəstəklənməsi kommersiya və funksional nəticələrin in- kişafına təsir edir. dəstəklənmələrin xarici nəticələrinə misal olaraq müəs- sisənin siması və mədəniyyətini, xarici mühitə münasibəti göstərmək olar. Dəstəklənmə nəticələrinə görə müəssisənin daxilində heyətin təşəbbüs- karlığı, səmimi işçilər iqlimi, iş vaxtından düzgün istifadə və informasiya- nın optimal ötürülməsi olmalıdır. Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 333
Təcrübə göstərir ki, nəticələr üzrə idarəetmədə “nəticə” anlayışının özü bütünlüklə geniş və çoxtərəflidir. Başlanğıc dəqiqə o zaman bəlli olur ki, biznes-planın reallaşdırılmasında iştirak edən hər bir işçi və ya işçilər qrupu üçün bəzi vacib nəticə və məqsədlər yaranır. Bu nəticə və məqsədləri iş vaxtının və digər resursların istifadəsini, tapşırıqların yerinə yetirilməsini müəssisənin başlıca məqsədlərinin həyata keçirilməsinə istiqamətləndirmək olar. İ
məsi, şərait üzrə idarəetmə və biznes-planın reallaşdırılması nəticələrinə nəzarət prosesidir. Nəticələrin müəyyənləşməsi prosesi niyyətlərin dərin analizindən baş- layır, onun əsasında müxtəlif səviyyələr üçün arzulanan nəticələr proq- nozlaşdırılır. Bu proses onun həyata keçməsi üçün fəaliyyət xəttinin və kommersiya ideyalarının qurulması ilə başa çatır. Rəhbər personalın cəhd- lərinə müvafiq nəticələr əsas nəticələr, məqsədlər və işçi vaxtının istifadəsi üçün təqvim planı şəklində meydana gəlir. Kollektivin hər üzvünün cəhdləri xidmət sahəsində və həyat yolunda inkişaf planı şəklində əks olunur. Şə rait üzrə prosesi günlər üzrə idarəetmə adlandırmaq olar. Bu pro- sesin əsası planların arzulanan nəticələrə çevrilməsi məqsədilə işlərin təşkili, insanların fəaliyyəti və əhatəsidir, ən çətini insanları və onların əhatəsini idarəetmədir. Çünki əvvəlcədən bunun hər detalını görmək mümkün deyil. Şə rait üzrə idarəetməni dərindən bilmək o deməkdir ki, rəhbərlər daxili və xarici şərait amillərini əvvəlcədən görmə və ortaya çıxarma qabiliyyətinə malikdirlər. Rəhbərliyin və təsirin müxtəlif növlərini bilmək vacibdir ki, bunlardan şəraitə uyğun istifadə edilsin. Bundan başqa, şərait üzrə idarə- etmədə əzm və yaradıcı yanaşma lazımdır. Nəzarət zamanı məlum olur ki, biznes-plan üzrə bəzi nəticələr təsadü- fidir. Nəzarət prosesinin əsas hissəsi müvafiq tədbirlərin həyata keçirilməsi ilə nəticələnən qərarların qəbuludur. Bu tədbirləri gündəlik idarəetmə çərçivəsində proqramlaşdırmaq olar, əgər onlar irimiqyaslıdırlarsa, onları strateji planlaşdırmada nəzərə almaq lazımdır. Beləliklə, nəticələr üzrə idarəetməni kommersiya nailiyyətinə və onun nəticələrinin dəstəklənməsinə istiqamətlənən proses hesab etmək olar. Həmin prosesdə: •
sisənin və onun heyətinin niyyətləri aydın olur (başqa sözlə, nəticələrə olan tələblər və gözlənilən nəticələr); •
sanlarla, mühitlə möhkəmlənir; •
nəticələr sonrakı tədbirlərin reallaşdırılmasına aparan qərarların qəbulu üçün qiymətləndirilir. Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 334
Nəticələr üzrə idarəetmədə nəticəyə istiqamətlənmə daha çox vacibdir. Nəticələr üzrə idarəetmə zamanı müəssisənin imkanlarından elə istifadə olunmalıdır ki, fəaliyyət planı strateji səviyyədən iş vaxtının fərdi istifadə planınadək irəliləsin. Artıq planlaşdırma mərhələsində səlahiyyətdən istifadə və müəssisənin bütün əməkdaşlarının fikirləri aktivləşir. Nəticələr üzrə idarəetmə zamanı planlaşdırma ilə yanaşı planların ye- rinə yetirilməsi (operativ idarəetmə) və idarəetmə prosesinə bərabərhüquqlu mərhələlər kimi nəzarət edilməsi yüksək qiymətləndirilir. Yaradıcı yanaşma, planların yerinə yetirilməsi vacibliyi və əzm nəticələr üzrə idarəetmənin ə sas meyarlarıdır. Müəssisənin fəaliyyətinə istiqamətlənən vacib amillərə müştəri cəlb etmək hissiyyatını da aid etmək olar. Nəticələr üzrə idarəetmə- nin əsas cəhətlərindən biri də planlaşdırılmış və gözlənilən nəticələrlə yanaşı təsadüfi hallara diqqətli yanaşmadır. Alınmış nəticəyə əsaslanaraq müəssi- sənin fəaliyyətinin və onun hər bir işçisinin mövcudluğu üçün müvafiq nəti- cələr çıxarmaq lazımdır. Ə sas diqqət heyətin işinin qiymətləndirilməsi və mükafatlandırılması sisteminə yetirilir. Nəticələr üzrə idarəetmədə müəssisənin və işçilərin ba- lanslı inkişafı həyata keçirilir. Belə şəraitə nümunə olaraq gəlirin bölün- məsini götürək. Gəlirin bölünməsinə müxtəlif əlaqəli qrupların nəzərindən baxdıqda görürük ki: • sahibkarlar bölünmədən mümkün olduqca böyük dividentlər gözləyir; • dövlət məhsulun miqdarının və gəlirin həcminin çox olmasını göz- ləyir, belə ki, bu vergilərin miqdarını artırır; • heyət gəlirdən öz payını gözləyir; • müəssisə ilə əlaqəli maliyyəçilər də gəlirdə maraqlıdırlar. Onlar kre- ditlərin çatdırılmasında müəssisənin gəlirliliyini əsas meyarlardan biri hesab edirlər; • rəhbərlər bölünməyən gəlirin böyük hissəsini müəssisənin himayəsi altında saxlamaq istəyirlər ki, bu müəssisənin özünümaliyyələşdirməsinə imkan verir. Adaptasiya üsulu “Roma birdən tikilməyib” devizi altında realizə olu- nur, o, dərhal etirazı azaldır və xarici mühitdə fövqəladə vəziyyətlər zamanı effektivdir. Sonra hadisələrin inkişafını diktə edən müddətlərdə reallaşan ara üsul tələb olunur. Bu üsulu müqaviməti idarəetmə və ya akkordeon üsulu adlan- dırırlar. O, vaxt çox olanda tətbiq oluna bilər, vacib dəyişikliklər üçün la- zımdır və adaptasiya dəyişikliklərdən az tələb olunur. Dəyişikliklərin edil- məsi mövcud vaxta uyğunlaşdırılır. Artım tezliyi ilə bu, məcburiyyətə, azalma tezliyi ilə isə adaptasiya üsulunda dəyişikliklərin edilməsinə gətirib çıxarır. Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 335
Akkordeon üsulu ilə müqayisə tətbiqin arta bilən diapazonunu göstərir. Bu, planlaşdırma mərhələli yaxınlaşma hesabına əldə olunur. Hər mərhə- lənin sonunda biznes-planın müəyyən hissəsi reallaşır. Planlaşdırma və reallaşma ardıcıl prosesin əsasıdır haqda təsdiqini tapmış fikri yerini proseslərin paralelliyi fikrini verir. Bu üsulda müqavimət minimaldır və başlanğıc meydanının yaranma- sından nəzarətə başlayır. Sonra ardıcıl olaraq motivasiya tətbiq olunur. Daha sonra reallaşma prosesi planlaşdırılır. Və nəhayət, müqavimət bütün də- yişikliklər prosesi ərzində nəzarət altında olur. Hazırkı müqavimət üsulunun üstünlüyü ondadır ki, o, xarici mühitdə proseslərin başlamasına, müəssisənin cavab meyarlarını tapmağa və eyni za- manda, müəssisədə real hökumət bölüşdürülməsini yadda saxlamaq imkanı verir. Çatışmazlığı ondadır ki, bu üsul digər ikisindən çətindir. Bundan əlavə, o, müəssisənin rəhbərliyi tərəfindən daimi diqqət tələb edir. Adaptasiya üsulu ən yavaş üsul olmasına baxmayaraq, az müqavimətə, həmçinin rəhbərliyin az diqqət etməsinə və daha az resurs sərf olunmasına səbəb olur. Bu üsul çətin və ya əksinə asan vəziyyətləri proqnozlaşdırmağın ə lverişli olduğu məqamlarda daha faydalı olur. Məcburi üsulun işlədil- məsinə ehtiyac olmadığı məqamlarda müqaviməti idarəetmə daha məqsədə- uyğundur. Mövcud vaxt kəsimində müqavimət və hakimiyyətdə istifadə kompromisinə çatması bu üsulun ən əsas üstünlüyüdür. Bundan əlavə, xaricdən spontan hadisələrin bir-bir deyil, davamlı ol- ması dəyişikliklərə təsir etmək üçün müəssisəyə davamlı idarəetmə poten- sialını yaratmaq məqsədilə müqaviməti idarəetmə metodunun tətbiqi tövsiyə olunur. Gözlənilən nəticələr isə menecerlərin seçilməsi tələblərini müəy- yənləşdirir. Burada rəhbərliyin stili çox vacibdir. Avtoritar rəhbərlər tez və qəti hərəkət etməyə üstünlük verirlər. Kollektivist menecerlər isə mü- qavimətin azalması üçün həmin prosesi uzatmağa üstünlük verirlər. Ə lverişli imkanların olduğu zaman üsulların seçilməsi menecerlərin riskə olan münasibətini müəyyənləşdirəcək. Əsasən münasib şəraitin se- çilməsi ilə bağlı vaxt seçimində qeyri-müəyyənlik olur. Bazara çıxmaq, həmçinin vaxtından qabaq da ola bilər. Bu məqamda rəqiblərin şansı az olsa da onların riskləri o qədər də yüksək deyil. Sahibkar tipli menecerlər daha inadkar hərəkət edəcəklər. Ehtiyatlı rəhbərlər isə vaxtı uzadacaqlar.
22.6. Nəzarət və biznesin yenidən planlaşdırılması Planın yerinə yetirilməsinə səmərəli nəzarət etmək üçün əvvəlcədən nəzarət funksiyalarını müəyyənləşdirmək lazımdır. Bu, biznes-planın real- laşdırılması üzrə işlərin necə getməsini yoxlamağa imkan verəcəkdir. Adə- tən planlar qabaqcadan hazırlanır. Amma bu o demək deyil ki, planın yerinə yetirilməsi üçün ilin sonunu gözləmək lazımdır. Müəssisənin gəlirləri və Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 336
xərclərini, nağd pul kütləsini, anbardakı malın qədərini, istehsal planının yerinə yetirilməsini, məhsulun keyfiyyətini, hesabları və s. müntəzəm olaraq yoxlamaq lazımdır. Yoxlama metodları sadə və eyni zamanda, əsas qərarlar verənləri əhatə etməlidir. Aşağıda hər bir yoxlama sisteminin elementi üçün qısa şərh verilib. - Ehtiyatlara nə zarət. Ehtiyatların həcminin öyrənilməsi ilə müəssisə tək özünü deyil, həmçinin istehlakçını da fikirləşir: xərclər nə qədər tez özünü ödəsə xammalın maddiləşməsi, anbardakı hazır məhsul və materialları işə qoysanız müəssisə müştərilərinə o qədər çox mal və xidmət təqdim edə bilər. - İ
stehsal nəzarəti. Bu nəzarət planda nəzərdə tutulan xərclər və he- sabat rəqəmlərinin müqayisəsinin üzərində qurulur. Bu göstəricilərə daha çox diqqət etmək lazımdır: avadanlığa və cihazlara olunan faydalı yük. İş- lədilən insan-saatı sayı istehsal dövrünün davamlılığı, gözləmə vaxtı, da- yanma vaxtı. - Keyfiyyətə nəzarət. Bu nəzarət istehsal növündən asılıdır. Onun ə sas məqsədi məhsulun davamlı istehsal edilməsidir. - Satışa nəzarət. Satış həcminin natural və qiymətləndirilmiş göstə- riciləri haqda informasiya, bir orta alışın qiyməti, təchizat müddətinin göz- lənilməsi, kreditlə satılmış malın miqdarı haqda informasiya müəssisə haq- qında, müəssisənin işləri haqqında düzgün təəssüratın formalaşmasına xid- mət edir. Həmçinin daxil olan vəsaitə nəzarət etmək üçün etibarlı sistemin quraşdırılması vaxtı keçmiş hesabların və borcların yaranmaması üçün çox vacibdir. - Xərclərə nəzarət. Hər bir müəssisə üçün çox vacibdir ki, hansı məqsədlər üçün və nə qədər xərclər ayrılmışdır. Hətta ən yaxşı biznes-plan şəraitin dəyişməsi zamanı köhnələ bilər. Xarici amillər: ölkədəki iqtisadi vəziyyət; istehlakçıların yeni tələbləri; yeni texno- logiyaların ortaya çıxması, rəqiblərin siyasətinin dəyişməsi müəssisə daxi- lindəki həyat və ya müəssisə daxilindəki rəhbərliyin dəyişilməsi biznes-pla- nın dəyişilməsinə ehtiyac yarada bilər. Ə sas layihə rəhbəri müəssisənin daxilində, sektorda, bazarda yeni ten- densiyaları izləməyi bacarmalı və biznes-plana lazımi düzəlişləri etməlidir. Planın korrektəsi məqsədlərdən yayınmadan onların reallaşdırılması üçün yeni yollar tapa bilər ki, bu da müəssisənin uğurlarının yüksəlməsi şansını artıra bilər.
|