AZƏrbaycan respublikasi təHSİl naz

XXIV FƏSİL. KONTROLİNQ İDARƏETMƏ  

SİSTEMİNİN KONSEPSIYASI KİMİ 

 

24.1. Kontrolinqin mahiyyəti, məqsəd və vəzifələri 

 

Kontrolinq  –  müəssisənin  fəaliyyətinin  fasiləsiz  monitorinqidir.  İlk 

dəfə  kontrolinq  cari  uçot  vəzifələrinin  həlli 

üçün  istifadə  olunur  və  müəssisənin  baş  mü-

hasibinin müstəsna hüququ idi. Sonra bu sis-

temi firmanın maliyyə imkanlarından optimal 

istifadəyə  nəzarət  kimi  tətbiq  etməyə  baş-

ladılar. İndi isə bu sistem artıq öz imkanlarını 

o qədər genişləndirmişdir ki, müəssisənin son 

məqsədlərinə  nail  olmasının  idarə  edilməsi 

sistemi kimi xidmət edir. 

Kontrolinq (ingilis sözü olub, rəhbərlik, idarəetmə, tənzimləmə, nəza-

rət deməkdir) heç də nəzarətlə bitmir. Müəssisənin bu yeni idarəetmə kon-

sepsiyasının əsasında aşağıdakı  yollarla təşkilati sistemin (müəssisə, ticarət 

firması, banklar və s.) uğurla fəaliyyət göstərməsini təmin etmək durur: 

•  strateji  məqsədlərin  dəyişən  daxili  mühit  şərtlərinə  uyğun-

laşdırılması; 

•  təşkilati sistemin operativ planlarının onun strateji inkişaf planı ilə 

uzlaşdırılması; 

•  müxtəlif biznes prosesləri üzrə operativ planların koordinasiya və 

inteqrasiyası; 

•  optimal  zaman  kəsiyində  menecerləri  müxtəlif  idarəetmə  sə-

viyyələri haqqında informasiya ilə təminetmə sisteminin yaradılması; 

•  planların  yerinə  yetirilməsinə,  düzəlişlər  edilməsinə  və  realiza-

siyası müddətinə nəzarət sisteminin yaradılması; 

•  daxili  mühitin  dəyişən  tələblərinə  tez  reaksiya  vermək  qabiliy-

yətinin  yüksəldilməsi  məqsədilə  müəssisənin  idarə  edilməsinin  təşkilati 

strukturunun uyğunlaşdırılması. 

Kontrolinq  vəzifələrinə,  eyni  zamanda,  bazar  iqtisadiyyatı  şəraitində 

müəssisənin  inkişaf  səviyyəsi  və  meyillərini  müəyyənləşdirən  xüsusi  təd-

qiqatların aparılması daxildir. 

Kontrolinqin vəzifəsi müəssisənin idarə edilməsi prosesini onun sahib-

lərinin  qoyduğu  bütün  məqsədlərə  nail  olmağa  yönəltməkdir.  Bir  qayda 

olaraq, müəssisənin məqsədləri elə ardıcıl sıra əmələ gətirir ki, bu zaman ən 

miqyaslı vəzifə çoxlu xırda vəzifələrə bölünür:  

•

 biznesin missiyası; 

•

 strateji məqsədlər; 

Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

348 

•

 taktiki məqsədlər; 

•

 reallaşma üçün konkret vəzifələr. 

Hər  bir  ayrıca  hadisədə  kontrolinq  xidmətinin  funksiyaları  bir  sıra 

şə

rtlərdən  asılıdır,  ancaq  əgər  müəssisələrin  praktikasını  ümumiləşdirsək, 

onda  kontrolinqin  əsas  funksiyası  və  vəzifələrinin  ideal  siyahısını  əldə  et-

mək olar. 

Kontrolinqin əsas funksiyaları və vəzifələri: 

Uçot: 

• informasiyaların toplanması və işlənməsi; 

• daxili uçot sisteminin işlənib-hazırlanması və idarə edilməsi; 

• müəssisənin  və  onun  bölmələrinin  fəaliyyətinin  qiymətləndirilməsi 

metod və meyarlarının unifikasiyası. 

Planlaşdırma: 

• bazis  planlarının  işlənib-hazırlanması  zamanı  informasiya  dəstəyi 

(satış, istehsal, investisiya, alış); 

• planlaşdırma  sisteminin  strukturunun  formalaşması  və  təkmilləş-

dirilməsi; 

• planlaşdırma  prosesinin  ayrı-ayrı  addımları  üçün  informasiya  və 

zaman tələbatının müəyyən edilməsi; 

• informasiya mübadiləsi prosesinin koordinasiyası; 

• zamana və tərkibinə görə ayrı-ayrı planların koordinasiyası; 

• təklif  olunan  planların  tamlığına  və  reallaşması  imkanına  görə 

yoxlanılması; 

• müəssisənin mürəkkəb planının tərtib edilməsi. 

Nəzarət və tənzimləmə: 

• zaman  və  məna  nöqteyi-nəzərindən  tənzimlənən  ölçülərin  müəyyən 

edilməsi; 

• məqsədə  nail  olma  səviyyələrinin  ölçülməsi  və  qiymətləndirilməsi 

üçün plan və faktiki ölçülərin müqayisə edilməsi; 

• ölçülərin yol verilən kənarlaşma sənədlərinin müəyyənləşdirilməsi; 

• kənarlaşmaların    analizi,  planın    faktdan  kənarlaşma  səbəblərinin 

izahı və kənarlaşmaların azaldılması üçün təkliflərin hazırlanması. 

Analitik informasiya təminatı: 

• informasiya sisteminin arxitekturasının işlənib-hazırlanması; 

• informasiya daşıyıcılarının və kanallarının standartlaşdırılması;  

• müəssisənin  idarə  edilməsi  və  nəzarəti  həyata  keçirməyə  imkan 

verən rəqəmsal sənədlərin təklif edilməsi; 

• qərarların  qəbulu  üçün  əhəmiyyətli  olanların  toplanması  və  sistem-

ləşdirilməsi; 

• planlaşdırma,  nəzarət  və  qərar  qəbulu  üçün  vasitələrin  işlənib-

hazırlanması; 

• düzəldici tədbirlərin və qərarların seçilməsi üzrə məsləhət; 

Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

349 

• informasiya sisteminin işlənməsinin əlverişliliyinin təmin edilməsi. 

Xüsusi funksiyalar: 

• daxili  mühit  haqqında  verilənlərin  toplanması  və  analizi:  pul  və 

kapital bazarları, sahə konyukturası, iqtisadi hökumət proqramları; 

• rəqiblərlə müqayisə; 

• başqa  firmalarla  birləşmə  və  ya  filialların  açılmasının  (bağlanma-

sının) məqsədyönlü əsaslandırılması; 

• əsas sifarişlər üçün kalkulyasiya tətbiq edilməsi; 

• investisiya layihələrinin effektivliyinin hesablanması. 

Kontrolinqin  bu  sadalanan  funksiya  və  vəzifələrinə  nəzər  salsaq  on-

ların  istifadə  olunduğu  sferanı  aydın  təsvir  etmək  mümkün  olar.  Kontro-

linqin  müəssisələrdə  yerinə  yetirdiyi  funksiyaların  həcmi  aşağıdakı  amil-

lərdən asılıdır: 

• müəssisənin iqtisadi vəziyyəti: 

• rəhbərlik  və  ya  müəssisənin  mülkiyyətçisi  tərəfindən  kontrolinq 

funksiyalarının  tətbiq  edilməsinin  vacibliyinin  və  faydalılığının  dərk 

edilməsi; 

• müəssisənin ölçüsü (məşğulların sayı, istehsalın həcmi); 

• istehsalın  diversifikasiya  səviyyəsi,  buraxılan  məhsulların  nomenk-

laturası; 

• yaranmış rəqabət səviyyəsi; 

• idarəetmə heyətinin ixtisaslaşdırılması; 

• kontrolinq xidməti əməkdaşlarının ixtisaslaşdırılması. 

Böyük  təşkilatlarda  ixtisaslaşmış  kontrolinq  xidməti  yaratmaq  məq-

sədəuyğundur.  Çox  da  böyük  olmayan  müəssisələr  bir  qayda  olaraq  öz 

strukturlarında belə xidmətə malik deyillər. 

Kiçik müəssisələrdə kontrolinqin əsas funksiyalarını ya firma rəhbəri, 

ya da onun müavini yerinə yetirir. Bununla belə bir çox vəzifələr inteqrasiya 

olunur  və  sadələşdirilir.  Məsələn,  planların  işlənib-hazırlanması,  onların 

koordinasiyası və reallaşdırılması imkanının yoxlanması vəzifələrinə bir və-

zifə kimi baxmaq olar, əgər onu müəssisə rəhbəri yerinə yetirirsə. Kiçik fir-

malar, eyni zamanda, digər müəssisələrin alınması və ya filialların satılması 

problemini  çox  nadir  hallarda  qərarlaşdırırlar.  Orta  ölçülü  birprofilli  isteh-

sala  malik  təşkilatda  uçot  funksiya  və  vəzifələrinin,  planlaşdırma  və  hesa-

batların həcmi əlbəttə ki, çoxprofilli təşkilatla müqayisədə az olacaq. 

Müəssisədə  iqtisadi  şəraitin  pisləşməsi  rentabellik  və  satış  həcminin 

aşağı  düşməsi  ilə  nəticələnir.  Bu  zaman  kontrolinq  xidmətindən  planların 

koordinasiyası,  faktdan  kənarlaşma  hallarının  səbəblərinin  analizi  və  eləcə 

də yaxın perspektivdə müəssisənin yaşamasının təmin edilməsi üzrə məslə-

hətlərin verilməsi gözlənilir. 

Kontrolinqin  funksiya  və  vəzifələri  daim  tərkibinə  görə  dəyişir  və 

genişlənir.  Ayrı-ayrı  vəzifələrin  çəkisi  dəyişir.  Necə  ki,  keçən  əsrin  30-cu 

Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

350 

illərində  böyük  iqtisadi  böhran  amerikan  sahibkarlarına  müəssisənin  uzun 

müddət perspektivdə yaşaması üçün idarəetmə uçotunun və planlaşdırmanın 

vacibliyini  göstərdi.  Bu  vaxta  qədər  tədqiqatçılar  idarəetmənin  bu  funksi-

yalarına əhəmiyyət vermirdilər. 30-cu illərin ortaları ABŞ-da kontrolinq fəl-

səfəsini və prinsiplərini tətbiq edən müəssisələrin intensiv artması mərhələsi 

idi. 

1970-ci illərin sonu 1980-ci illərin əvvəllərində Avropanı müflisləşmə 

dalğası bürüdü. Bu da sahibkarları öz müəssisələrində müasir planlaşdırma 

və idarəetmə elementlərini tətbiq etmənin vacibliyini dərk etməyə sövq etdi. 

Böyük  müəssisələr  idarəetmənin  qeyri-mərkəzləşdirilməsi  ilə  məşğul  ol-

mağa  başladılar.  Bu  da  təsərrüfat  vahidlərinin  fəaliyyətində  koordinasiya 

sisteminin  tətbiq  edilməsini  zəruri  etdi.  Müxtəlif  fəaliyyət  nöqteyi-nəzə-

rindən müəssisənin vəziyyəti haqqında etibarlı (doğru) operativ informasiya 

ilə  menecerləri  təmin  edən  informasiya  sisteminin  hazırlanmasına  ehtiyac 

yarandı.  Tədricən  kontrolinq  xidmətinin  əsas  vəzifələr  halqası  müəyyən 

olundu. 

Avropanın inkişaf etmiş ölkələrində müəssisələrdə kontrolinq xidməti 

və ya cəlb olunmuş nəzarət ekspertlərinin xidmətləri artıq vərdiş halını alıb. 

Almaniyanın  əmək  resursları  bazarında  aparılmış  sorğu  analizi  göstərdi  ki, 

nəinki  böyük,  hətta  orta  və  son  zamanlar  kiçik  firmalarda  da  kontrolinq 

funksiyası  və  vəzifələrini  yerinə  yetirmək  üçün  nəzarətçi  mütəxəssislər 

çağırırlar.  Bu  amil  kontrolinq  prinsipləri  ilə  müəssisənin  idarə  edilməsinin 

effektivliyinin artıq qəbul olunmasına dəlalət edir. 

 

24.2. Biznesdə kontrolinq tətbiqinin faza və templəri 

 

Qərar  qəbulu.  Tətbiqetmə  prosesi  müəssisədə  kontrolinq  sisteminin 

işlənib  hazırlanması  haqqında  qərar  qəbulundan  başlanır.  Çox  vaxt  belə 

qərarın qəbul edilməsinin əsas səbəbləri aşağıdakılar olur: 

• müəssisənin  fəaliyyət  effektivliyinin  əsas  göstəricilərinin  (mənfəət, 

dövriyyə və kapitalın rentabelliyi, likvidlik və s.) pisləşməsi; 

• planlaşdırma,  kalkulyasiya  və  təhlilin  müəssisənin  menecmentinə 

qarşı  irəli  sürülən  müasir  tələblərə  cavab  verə  bilməyən  köhnəlmiş  metod-

ları; 

• müəssisədə  rəhbərliyin  suallarına  kifayətləndirici  cavab  verməyə 

imkan verməyən mövcud uçot və təhlil metodları (məsələn, ayrı-ayrı məh-

sullar və ya onların qruplarının satışının real effektivliyi haqqında aydın tə-

səvvür,  yaxud  müəssisənin  ayrı-ayrı  bölmələrinin  effektivliyi  ilə  bağlı  gö-

rülən işlərin vəziyyəti barəsində real mənzərə mövcud deyil və s.); 

• müəssisədə  ayrı-ayrı  bölmələr  arasında  yerinə  yetirilən  funksiyalar 

üzrə  və  uzlaşdırılmış  məqsədlərin  olmaması  üzündən  «çəkişmələrin» 

mövcud olması; 

Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

351 

• dəyişdirilmiş fəaliyyət şəraitində müəssisə fəaliyyətinin yeni məqsəd 

istiqamətlərinin yaranması və ya mövcud olanlarının dəyişməsi. 

Kontrolinqin tətbiq edilməsi ilə bağlı xarici və milli təcrübənin təhlili 

göstərir  ki,  müəssisənin  əsas  fəaliyyət  göstəricilərinin  kəskin  pisləşməsi 

şə

raitində kontrolinq sisteminin işlənib hazırlanması və tətbiq edilməsi haq-

qında qərar qəbul etmək məqsədəuyğun deyildir.  

Kontrolinq  sisteminin  qurulmasına  başlamaq  üçün  ən  əlverişli  an 

müəssisənin  perspektivdə  müvəffəqiyyətli  fəaliyyət  göstərməsi  üzrə  müm-

kün risklər haqqında zəif siqnalın (indikatorun) gəlməsi anıdır. Burada söh-

bət, bir qayda olaraq, zəif sezilən tendensiya və əlamətlərlə müşayiət olunan 

həm daxili, həm də müəssisəyə münasibətdə xarici siqnallardan gedir. 

Kontrolinq  sisteminin  tətbiq  edilməsi  əlverişli  anın  seçilməsi  zamanı 

vacib  amillərdən  biri  müəssisənin  kifayət  qədər  maliyyə  və  insan  ehtiyat-

larına  malik  olmasıdır.  Sirr  deyildir  ki,  kontrolinq  sisteminin işlənib  hazır-

lanması  və  tətbiqi,  xüsusilə,  əgər  bu  proses  xarici  konsultantların  cəlb 

edilməsi ilə reallaşdılırsa, bahalı bir işdir. Kontrolerlərin «satın alınması» və 

hazırlanması da əhəmiyyətli investisiya tələb edir.  

Kollektivdə qərar qəbulu anında formalaşan psixoloji iqlim də nəzərə 

alınmalıdır.  Əgər  müəssisə  böhran  vəziyyətindədirsə,  onda  idarəetmənin 

effektivliyinin  Rusiyada  hələ  ki,  o  qədər  də  nüfuzlu  və  məşhur  olmayan 

kontrolinq  instrumentarisinin  (alətlər  kompleksi)  köməyilə  artırılması  üzrə 

yeni  məsrəflərin  zəruriliyini  izah  etmək  asan  olmaz.  Kontrolinq  sisteminin 

işlənib hazırlanması və tətbiq edilməsi prosesini müəssisənin dayanıqlı ma-

liyyə vəziyyətində olduğu, nəticə etibarilə isə psixoloji nöqteyi-nəzərdən əl-

verişli zamanda başlamaq daha məqsədəuyğundur.  

Kontrolinqin müəssisənin «qapısından» içəri daxil olması. Kontro-

linq sisteminin işlənib hazırlanması haqqında qərar qəbul edildikdən və icra-

edicilər təyin olunduqdan sonra kontrolinqin instrumental bazasının forma-

laşdırılması  mərhələsi  başlanır.  Bu  fazada  kontrolinqin  tətbiq  edilməsinə 

başlamaq haqqında danışmaq hələ tezdir, bunu kontrolinq xidmətinin yara-

dılmasının başlanğıc mərhələsi hesab etmək daha düzgün olardı. Kontrolinq  

xidmətinin    yaradılması  ilə  bütün  müəssisədə  kontrolinq  sisteminin  təşkil 

edilməsi eyni şey deyildir.  

Kontrolinq  alətlərini  menecment  təcrübəsinə  daxil  etməmişdən  öncə 

onları  işləyib hazırlamaq və müəssisənin konkret şəraitinə adaptasiya etdir-

mək  lazımdır.  Burada  söhbət  ilk  növbədə  aşağıdakı  alətlərin  işlənib  hazır-

lanmasından gedir: 

•  müəssisədə  planlaşdırma  və  büdcələşdirmə  sistemi  (həm  strateji, 

həm də operativ planlaşdırma nəzərdə tutulur); 

•  bütünlükdə müəssisə, ayrıca bölmələr, məhsullar, müştərilər və ba-

zarlar üzrə marjinal mənfəətin hesablanması metodu; 

Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

352 

•  məsrəflərin  növlər,  yaranma  mənbələri  və  məhsullar  üzrə  hesab-

lanması metodları; 

•  müəssisə  daxilində  konkret  istifadəçilərə  oriyentasiya  edən  hesab-

darlıq sistemi; 

•  investisiyanın  və  müəssisənin  cari  fəaliyyətinin  effektivliyinin 

hesablanması metodları; 

•  plan və faktiki göstəricilərin sapmalarının təhlili metodları və s.  

Yuxarıda  sadalanan  alətlər  haqqında  müəssisənin  iqtisadiyyatına, 

təsərrüfat fəaliyyətinin planlaşdırılmasına, uçotuna və təhlil edilməsinə həsr 

olunmuş  ədəbiyyatlarda  müvafiq  tövsiyələr  tapmaq  olar.  Ancaq  konkret 

müəssisə  üçün  işlənib  hazırlanan  bütün  kontrolinq  alətləri  istifadəçilər 

tərəfindən qəbul olunmalıdırlar.  

Kontrolerlər müəssisə daxilində öz məhsullarını konkret istifadəçilərə 

«satmağı»  bacarmalıdırlar,  əks  təqdirdə  kontroler  tərəfindən  işlənib  hazır-

lanmış  alətlər  menecerlərin  cari  fəaliyyətində  istifadədən  praktiki  olaraq 

kənarda qalacaqdır.  

Möhkəm  mövqelərin  tutulması.  Bu  fazanın  gəlməsi  aşağıdakı 

ə

lamətlər üzrə qiymətləndirilə bilər: 

• menecerlərin  kontrolerlərin  fəaliyyətinin  nəticələrindən  məmnun 

qalmaları nəzərə çarpacaq dərəcədə artır; 

• qarşılıqlı  inam  yaranır,  müştərək  iş  və  kommunikasiyaların  həcmi 

artır; 

• kontrolerlərin  xidmətlərindən  istifadə  edən  bölmələrin  işlərinin 

nəticələrinin yaxşılaşması nəzərə çarpan olur; 

• müəssisənin bölmələrinin rəhbərləri öz operativ fəaliyyətlərində artıq 

kontrolerlərin köməyi olmadan işləyə bilmirlər; 

• kontrolinq  xidməti  müəssisənin  təşkilati  strukturunda  daha  yuxarı 

iyerarxik səviyyəyə qalxır və onun həll etdiyi məsələlər spektri genişlənir; 

• kontrolerlər menecerlərin mötəbər partnyorlarına çevrilirlər; 

• bütün  müəssisədə  kontrolinq  bölməsinin  xeyirli  (faydalı)  işi  barə-

sində danışılır.  

Yuxarıda adları çəkilən əlamətlərin meydana çıxması ondan xəbər ve-

rir ki, kontrolinq sisteminin yaradılmasının birinci mərhələsi praktiki olaraq 

bitmişdir:  kontrolinq  xidməti  təşkilati  və  instrumental  olaraq  yaradılmış, 

kontrolinq  sistemi  isə  müəssisənin  bölmələri  tərəfindən  tanınmış  və 

yayılmışdır.  

Kontrolinq funksiyalarının əhəmiyyəti və həcminin artması fazası. 

Bir  çox  müəssisələr  üçün  kontrolinqin  inkişafında  bu  fazanın  gəlməsi 

mümkün  hadisədir,  lakin  hələ  ki,  kifayət  qədər  uzaq  perspektivdir.  Buna 

baxmayaraq,  Qərbin  industrial  aparıcı  müəssisələrində  kontrolinq  təcrübə-

sinin  təhlili  artım  fazasının  gəlməsinin  bir  sıra  əlamətlərini  aşkar  etməyə 

imkan verir: 

Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

353 

•  kontroler  plan  dövrü  üçün  müəssisənin  fəaliyyətinin  haşiyə  göstə-

ricilərinin  formalaşdırılması  zamanı  lider  və  moderator  (nizamlayıcı)  kimi 

çıxış edir;  

•  kontrolerlər  müəssisədə  yeni  fəaliyyət  sferalarını  mənimsəyirlər, 

məsələn,  kontrolinq  funksional  bölmələrdə  yayılır:  marketinq  kontrolinqi, 

logistika  kontrolinqi,  ETİ  (elmi-tədqiqat  işləri)  və  TKİ  (təcrübə-konstruk-

siya işləri) kontrolinqi meydana çıxır; 

•  müəssisənin  uzunmüddətli  məqsədlərinin  işlənib  hazırlanması  za-

manı yuxarı menecerlərlə əməkdaşlıq münasibətləri qaydaya düşür; 

•  kontrolinq xidməti çərçivəsində strateji kontrolinq bölməsi yaranır.  

Kontrolinqin  funksiyaları,  vəzifələri  və  instrumentariləri  xarici  mü-

hitdə baş verən dəyişikliklərə uyğun olaraq daima çoxalır və təkmilləşirlər. 

Ə

gər  kontrolinq  tam  qəbul  olunur  və  bərabərhüquqlu  partnyor  statusunu 

ə

ldə  edirsə,  onun  imkanları  proqnozlaşdırmanın,  strateji  planlaşdırmanın 

müasir  metodlarından  istifadə  etməklə  müəssisənin  perspektiv  inkişafına 

təsir göstərir, risklərin, potensialların  və s. təhlili əhəmiyyətli dərəcədə artır.  

Ə

lbəttə ki, kontrolinqin işlənib hazırlanması və tətbiq edilməsinin baş-

lanğıc  fazalarında  olan  milli  müəssisələrin  əksəriyyətində  sonuncunun  və-

zifəsi müəssisənin fəaliyyətinin müxtəlif aspektlərindəki məsrəflərin və nəti-

cələrin  uçotu  metodlarının  yaradılması  və  sınaqdan  keçirilməsindən  iba-

rətdir. Ayrı-ayrı müəssisələr artıq praktiki olaraq bu mərhələni keçmiş, plan-

laşdırma  və  büdcələşmə  üçün  instrumentarilərin  işlənib  hazırlanması  mər-

hələsinə qədəm qoymuşlar. Ancaq milli müəssisələrdə kontrolerlərin mene-

cerlərin bərabərhüquqlu partnyoru olması haqqında danışmaq hələ ki, tezdir.  

Kontrolinqin tətbiq edilməsi templəri. Təşkilatda yenidənqurmaların 

aparılmasına  iki  ən  geniş  yayılmış  yanaşmanı  fərqləndirmək  olar:  «kiçik 

addımlarla», «bomba atma» və «planlaşdırılan təkamül».  

Kontrolinqin  «kiçik  addımlarla»  tətbiq  edilməsi  yanaşması  köhnə 

idarəetmə strukturunda qarşıya qoyulmuş məqsədə yavaş irəliləmə ilə kiçik 

dəyişikliklərin  edilməsini  nəzərdə  tutur.  Belə  yanaşmanın  üstünlüyü,  hər 

ş

eydən əvvəl, müəssisə daxilində aparılan dəyişikliklərə qarşı böyük müqa-

vimətin  mövcud  olmamasından  ibarətdir.  Əsas  çatışmazlıq  isə  yenidən-

qurma  prosesinin  ləngiməsindəndir  ki,  bu  da  nəticə  etibarilə  tətbiqin  ta-

mamilə dayandırılmasına gətirib çıxara bilər. 

«Bomba  atma»  köhnə  idarəetmə  sisteminin  intensiv  və  qəti  dəyişdi-

rilməsi  deməkdir.  Belə  yanaşma  nəticəsində  kontrolinq  sistemi  ele-

mentlərinin  sürətlə  tətbiq  edilməsi  mümkündür,  ancaq  bu  zaman  müəssisə 

daxilində güclü «çəkişmə» (ixtilaf) təhlükəsi yaranır.  

«Planlaşdırılan  təkamül»  prinsiplərinə  əsaslanan  yanaşma  müəyyən 

dərəcədə  yuxarıda  adları  çəkilən  yanaşmaların  üstünlüklərindən  istifadə 

etməyə,  həmçinin  kontrolinqin  tətbiq  edilməsi  prosesinə  qarşı  müqaviməti 

azaltmağa  imkan  verir.  Bu  yanaşmanın  iriləşdirilmiş  sxemi  (şəkil  24.1) 

Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

354 

kontrolinq-layihəsi 

prinsiplərindən 

istifadə 

edilməsinə 

ə

saslanan 

innovasiyaların reallaşdırılmasına yanaşmanı təsvir edir.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ə

vvəlcə müəssisənin idarə edilməsinin yuxarı səviyyəsində kontrolinq 

sistemi  konsepsiyası  formalaşdırılır  və  qəbul  edilir  ki,  bunun  əsasında  da 

kontrolinqin  tətbiq  edilməsi  layihəsi  işlənib  hazırlanır.  Layihə  özünə  plan-

laşdırılmış məqsədlərə nail olunması üzrə müvafiq mərhələ və tədbirləri da-

xil edən pillələrə bölünür. Həm bütün layihə, həm də onun ayrı-ayrı pillələri 

üçün plan və büdcələrin reallaşdırılması müddətləri mütləq fiksə edilməlidir.  

Birinci  mərhələdə  kontrolinqin  tətbiq  edilməsindən  sonra  əldə  edilən 

nəticələr  müəssisənin  rəhbərliyi  yanında  müzakirə  edilir.  Lazım  gəldikdə, 

növbəti  mərhələlərin  tərkibinə,  müddətlərinə  və  büdcələrində  korreksiyalar 

(düzəlişlər)

 

edilir. Layihənin reallaşdırılması zamanı kontrolinq sistemi kon-

sepsiyasının  özünün  korreksiya  edilməsini  tələb  edə  bilən  şəraitlər  yarana 

bilər.  Kontrolinq  sisteminin  tətbiq  edilməsinin  idarə  edilməsi  layihənin 

növbəti mərhələlərində analoji olaraq həyata keçirilir.   

 

 

Мцяссися рящбяри  

(контролинг системи консепсийасы) 

 

Лайищя рящбярлийи 

Тятбигин  

икинъи пилляси 

Тятбигин  

биринъи пилляси 

Тятбигин  

цчцнъц пилляси 

Шякил 24.1. Контролинг системинин «планлашдырылан 

тякамцл» методу васитясиля тятбиги 

Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

355 

24.3. Biznesdə tətbiq edilən kontrolinq alətləri 

 

Kontrolinqin bu növlərindən hər birinin öz məqsədləri, həm də onlara 

nail olmaq üçün metodları, vasitə və alətləri vardır. 

Kontrolinq  mahiyyət  etibarilə  idarəetmənin  mühüm  konsepsiyası  ol-

duğuna  görə,  ona  tabe  olan  idarəedici  elementləri:  istehsal  uçotu,  maliyyə 

uçotu, marketinq, menecment və başqaları iqtisadi məqsədlərinə nail olmaq 

üçün  öz  spesifik  alətlərini  təqdim  edirlər.  Strateji  kontrolinq  müəssisənin 

həyat  fəaliyyətini,  inkişafının  məqsədlərinin  izlənilməsini,  rəqibləri  qar-

ş

ısında uzunmüddətli, sabit üstünlüyə nail olmasını təmin etməlidir. Strateji 

kontrolinqin təhlilinin başlıca istiqamətləri aşağıdakılardır: 

• xarici və daxili mühitin təhlili; 

• rəqabətin təhlili: 

• uğurun mühüm amillərinin təhlili; 

• fəaliyyətin strateji planlarının və nəzarət göstəricilərinin təhlili; 

• məsrəf yaradan amillərin təhlili. 

Aparılan  analiz  əsasında  firmanın  strategiyalar  portfeli  formalaşır  ki, 

bundan  istifadə  etməklə,  müdiriyyət  biznesin  gələcək  inkişafı  üçün  öz  se-

çimini  etməlidir.  Strateji  kontrolinq  uzunmüddətli  perspektivlər  üçün  nə-

zərdə tutulur. 

Nəzarət obyektləri və deməli, nəzarət olunan kəmiyyətlər, məqsədlər, 

strategiyalar,  firmanın  güclü  və  zəif  tərəfləri,  onun  biznesində  şanslar  və 

risklər kimi göstəricilərdir.  

Beləliklə,  strateji  kontrolinqin  istifadə  etdiyi  strateji  idarəetmə  alət-

lərini aydınlaşdıraq. 

1. «Şəxsi istehsal – kənardan təchiz olunma». Bu,necə hərəkət etməyi 

hesablamaq üçün qarşıda duran böyük vəzifədir: kənardan komplektləşdirici 

hissələr  almaq,  yoxsa  şəxsi  istehsal  qurmaq?  Bu  zaman  istehsal  xərclərini, 

istehsal  güclərindən  istifadəni,  anbar  xərclərini,  hazırlama  keyfiyyətini, 

logistikanı (daşınma), vaxta qənaəti, ekoloji amilləri və bir çox başqa şeyləri 

nəzərə almaq lazımdır. 

2.  Rəqabətin  təhlili.  Bu,  şəxsi  müəssisənin  müxtəlif  xarakteristika-

larının daim rəqib müəssisənin analoji göstəriciləri ilə tutuşdurulmasıdır. Bu 

cür müqayisə həm firmanın zəif yerlərini, həm də üstünlüklərini üzə çıxar-

mağa imkan verir. Bu analizin aparılması üsullarından biri öz rəhbər işçiləri-

nin anonim anketləşdirilməsidir. Yeri gəlmişkən, bir çox mütəxəssislər belə 

hesab edirlər ki, bu, rəqabət mübarizəsində qalib çıxmağın ən mühüm me-

todlarından biridir. 

3. Logistika. Bu, deyərdik ki, metod olmayıb, xammalın, materialların 

və  başqa  əmtəə-material  dəyərlərinin  «dəqiq  vaxtında»  prinsipi  ilə  lazımi 

yerə çatdırılmasının səmərələşdirilməsi haqqında bütöv bir elmdir. Logisti-

kadan istifadə edən müəssisələr əmtəə-material dəyərlərinin daşınmasına və 

Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

356 

saxlanmasına  sərf  etdikləri  xərcləri  aşağı  salmağa  nail  olurlar.  (Yaxşı 

logistik-mütəxəssislər qızıl qiymətinədir). 

4.  Portfel  təhlili.  Bu  təhlilin  əsasını  məhsulun  təcrübə  və  həyat  tsikli 

ə

yrisinin  effekti  konsepsiyası  təşkil  edir.  Müəssisə  malların  faktiki  vəziy-

yətindən və inkişaf perspektivlərindən asılı olaraq, istehsal etdiyi məhsulları 

4 strateji biznes seqmentinə bölür: «yeni» mal, «inkişaf edən» mal, «uçuşda 

olan»  mal  və  «ölməkdə  olan»  mal.  Aparılan  analizə  uyğun  olaraq,  sahib-

karlar  malın  büraxılışını  azaltmağı,  layihənin  bağlanmasını,  və  ya  əksinə, 

onun  maliyyələşdirilməsini  genişləndirməyi,  həmçinin  istehsal  güclərini 

daha perspektivli məmulatın istehsalına keçirməyi planlaşdırırlar. 

5. Potensialın təhlili. Bu metod rəqabət analizini xatırladır, lakin müəs-

sisənin xarakteristikalarının müqayisəsi yalnız bazar lideri ilə baş verir. Bu 

fonda  menecerlərin  aradan  qaldırmalı  olduqları  nöqsanlar  xüsusilə  kəskin 

nəzərə  çarpır,  əgər,  əlbəttə  ki,  menecerlər  müəssisənin  uzun  müddət  fəa-

liyyət göstərməsinə çalışırlarsa. 

6.  Strateji  yarıqlar.  Müəssisənin  uzunmüddətli  strategiyasının  yerinə 

yetirməsi analizi: planlaşdırılmış və real keyyfiyyət, həm də kəmiyyət göstə-

ricilərinin  tutuşdurulmasıdır.  Firmanın  xarici  və  daxili  mühitinin  analizi, 

həmçinin rəqiblərinin analizi əsasında həyata keçirilir.  

7. Ssenarilərin  işlənib  hazırlanması. Bu  metoddan  (mümkün  dəyi-

ş

ikliklərə  cavab  reaksiyası)  istifadə  edərkən,  müəssisə  qeyri-müəyyən  ha-

disələr üçün öz fəaliyyətini planlaşdırır. Ona görə də ssenari minimum kimi 

üç  variantda  işlənir:  hadisələrin  yaxşı,  ən  pis  və  orta  (daha  real)  gedişatı. 

Müəssisənin  menecerləri  firmanın  həyat  fəaliyyətini  saxlamaq  məqsədilə 

istənilən variant üçün hərəkətlər alqoritmini işləyib hazırlayırlar. 

Strateji  kontrolinqin  alətlərini  nəzərdən  keçirdikdən  sonra  aydın  olur 

ki,  onları  bazara  «ciddi  və  uzun  müddətə»  gələn  iri  şirkətlərin  menecer-

lərinin  istifadə  etməsi  daha  məqsədəuyğundur.  Xırda  biznesin  nümayəndə-

ləri  isə  bunun  üçün  kifayət  qədər  maddi  bazalarının  olmaması  səbəbindən 

strateji kontrolinqin elementlərindən istifadə edə bilməyəcək, həmçinin ona 

görə  ki,  biznes  üçün  əlverişsiz  şərait  yarandıqda,  kiçik  müəssisənin 

gələcəkdə fəaliyyətini saxlamaqdansa, onu bağlamaq daha asandır. 

Strateji  kontrolinqlə  yanaşı,  bizdə  hələ  operativ  kontrolinq  alətləri  də 

vardır. Bax, bunlar bizə kömək edəcək. 

Kontrolinqin bu növünün başlıca məqsədi elə bir idarəetmə sisteminin 

yaradılmasıdır  ki,  müəssisənin  cari  məqsədlərinə  nail  olmağa  kömək  edir, 

həmçinin «məsrəf-mənfəət» nisbətini optimallaşdırır. 

Operativ kontrolinq qısamüddətli məqsədlər üçün nəzərdə tutulmuşdur 

və  firmanın  rentabellik,  likvidlik,  məhsuldarlıq  və  mənfəət  kimi  iqtisadi 

göstəricilərinə  nəzarət  edir  ki,  bu  da  xırda  biznes  sahəsində  daha  yaxın  və 

anlışıqlıdır  və  strateji  idarəetmə  məsələlərindən  baş  çıxarmaq  o  qədər  də 

vacib  deyil.  Vəzifələrə  əsasən  dəyər  uçotu,  operativ  planlaşdırma  və 

Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

357 

büdcələşdirmə, məhsuldarlıq və nisbətlər standartlarının analizi, hesabatların 

formalaşması, nəticələrin məqsədlərlə müqayisəsi, parametrik analiz, qeyri-

standart  hesabatların  formalaşması  daxildir.  Müvafiq  olaraq,  operativ 

kontrolinqin  əsas  metodlarının  və  alətlərinin  arsenalı  strateji  kontrolinqdən 

kifayət qədər çox fərqlənir. Aşağıdakı alətlər daha çox məlumdur: 

1.  ABC-təhlil.  Bu  metod  alınmış  materiallar,  tədarükçülər  və  iş 

gününün vəzifələrindən ibarət olub, üç qrupa bölünür. Bir qayda olaraq, belə 

hesab edilir ki, kiçik kəmiyyət ifadəsinə böyük dəyər ifadəsi uyğundur – bu, 

«A»  və  «B»  qruplarıdır. Bu qruplara xüsusi diqqət  yetirmək lazımdır.  «C» 

qrupunda isə ya seçilmiş nəzarət etmək, ya da onun üçün minimum ehtiyat 

müəyyən  etmək  lazımdır.  Bu  metodla  rəhbərlik  öz  diqqətini  həqiqətən  ba-

halı  və  həlledici  sahələrində  cəmləşdirir.  Bu  metodun  müəssisədə  böyük 

dövriyyələrdə  səmərəli  olduğu  hesab  edildiyinə  baxmayaraq,  kiçik  müəs-

sisələrdə də bu metoddan istifadə etmək olar. 

2. Sifarişlərin həcminin təhlili. Bu metod demək olar ki, «ABC-analiz» 

metoduna  oxşardır,  lakin  onunla  fərqlənir  ki,  burada  alıcılar  və  sifarişçilər 

tədqiq olunur. Belə hesab edilir ki, az sayda sifarişçi satışın böyük hissəsini 

formalaşdırır. Xırda sifarişçilərin sayını azaltmaq tövsiyə olunur. Bu metod 

müəssisədə böyük dövriyyələrdə səmərəlidir, ona görə də kiçik müəssisələr 

üçün  yaramır.  (Məhz  kiçik  müəssisələr  hər  bir  sifarişçi  üçün  mübarizə 

aparır). 

3.  Alqı  zamanı  sifarişlərin  həcminin  optimallaşdırılması.  Bir  qayda 

olaraq,  alınan  məhsul  partiyasının  həcminin  artması  ilə  onun  qiyməti  də 

aşağı  düşür.  Lakin  bu  zaman  anbarların  saxlanması  üçün  xərclər  də  artır. 

Material  alqısının  (tədarükünün)  optimal  partiyası  edə  miqdarda  material 

hesab  edilir  ki,  anbar  məsrəfləri  əyrisi  ilə  material  partiyasının  dəyəri 

ə

yrilərinin kəsişməsində yerləşmiş olsun. Təəssüf ki, alqıların və anbarların 

böyük  olmayan  ölçüləri  çox  vaxt  kiçik  müəssisələrə  bu  metoddan  istifadə 

etməyə imkan verir. 

4. Örtük məbləğlərinin hesablanması metodu. Bu metod direkt-kostinq 

sisteminə  əsaslanır.  mənfəətin  hesablanması  mövcud  bazar  qiymətindən 

başlanır ki, buradan ardıcıl olaraq birbaşa, ümumistehsal və ümumtəsərrüfat 

xərcləri çıxılır və müvafiq olaraq, «1 örtük məbləği», «2 örtük məbləği» və 

«3 örtük məbləği» formalaşır (bu elə mənfəətimizdir). Bu metod məmulatın 

gəlirliliyinin  və  ya  itkililiyinin  daha  dəqiq  nəticəsidir.  Kiçik  biznes 

tərəfindən tətbiq edilmək üçün daha məqsədyönlüdür. 

5.  İtkisizlik  nöqtəsində  kəmiyyətlər  təhlili.  Müəssisənin  daimi  məs-

rəflərini  əmtəənin  «1  örtülmə məbləğinə»  (yuxarıda  göstərilən metod) böl-

məklə,  itki  riskindən  yayınmaq  məqsədilə  satılması  zəruri  olan  məmulatın 

minimum miqdarıdır. Sonra müəssisənin minimum qazanc məbləğini və ya 

avadanlığın  minimum  yüklənməsinin  ölçüsünü  hesablamaq  olar.  Müəssisə 

yalnız bir məhsul növü buraxdıqda, çox rahat metoddur. Məhsulun bir neçə 

Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

358 

müxtəlif  planlı  növü  olduqda,  onlar  arasında  daimi  məsrəflərin  bölgüsünü 

aparmaq zəruridir ki, bu heç də həmişə rahat deyil. 

6. Müəssisədə meydana çıxan dar yerlərin təhlili. Müəssisənin məhdud 

imkanlarının:  vaxt,  material,  avadanlıqlarının  yerinin  axtarışı  baş  verir. 

Müxtəlif  məmulatlar  üçün  hər  bir  yer  vahidinə  formalaşmış  gəlirlilik  miq-

darı hesablanır. (Daha sadə dildə desək, əgər bizdə, məsələn, xammalın miq-

darı  məhduddursa,  onu  satışı  maksimum  gəlir  gətirən  malların  istehsalına 

sərf etməliyik). Bu göstəricinin əsasında məhsul buraxılışının optimal struk-

turunun hesablanması aparılır. 

7.  İnvestisiyaların  hesablanması  metodları.  Bunlara  ayrı-ayrı  inves-

tisiya obyektlərinin (statik) qiymətləndirilməsi metodları aiddir: 

• xərclər üzrə müqayisə metodu; 

• mənfəət üzrə müqayisə metodu; 

• rentabelliyin hesablanması metodu; 

• amortizasiya müddətinin hesablanması metodu; 

• dinamik; 

• kapitalın dəyərinin hesablanması metodu; 

• rentabelliyin daxili normasının hesablanması metodu; 

• annuitetlər metodu 

Kiçik  müəssisələr  tərəfindən  tam  həcmdə  istifadə  oluna  bilər,  lakin 

bunun üçün sahibkarlar bütün bu metodları sərbəst olaraq öyrənməlidirlər. 

8.  Məhsul  partiyasının  ölçülərinin  optimallaşdırılması.  Belə  hesab 

edilir  ki,  buraxılan  məhsul  partiyasının  optimal  ölçüsü  hazır  məhsul  bura-

xılışı  artdıqca  aşağı  düşən  daimi  məsrəflər  əyrisinin  anbar  məsrəfləri  artı-

mının əyrisi ilə kəsişməsində yerləşir. Kiçik müəssisələrdə istehsal həcmləri 

böyük  olmadığından,  bu  metoddan  istifadə  kifayət  qədər  səmərəli  deyil. 

Lakin digər tərəfdən, anbar binalarına hal-hazırda icarə dərəcələrinin bu cür 

artımı ilə bu metodun tətbiqi üzərində kiçik biznes də düşünməlidir. 

9.  Keyfiyyət  dərnəkləri.  Ölkəmiz  üçün  ekzotik  olan  bu metod ilk 

dəfə Yaponiyada işlənib hazırlanmışdır və hazırda bir çox xarici ölkə müəs-

sisələrində  fəal  tətbiq  olunur.  Keyfiyyət  dərnəkləri  müəssisənin  əməkdaş-

larından  ibarət  qruplar  olub,  hər  hansı  istehsal  problemini  həll  etmək  üçün 

yaradılır. Bu metod işçilərin təşəbbüslərini irəli sürməyə, onları müəssisə ilə 

birləşməyə  imkan  verir,  yəni  burada  «insan  amili»  işə  salınır.  Mürəkkəb 

metodlardan biridir, belə ki, psixologiyanın əvvəlcədən görünməyən sahəsi 

ilə bağlıdır. Lakin uğur qazanılarsa, nəticə heyranedici ola bilər. Hətta kiçik 

müəssisələrdə  bu  metoddan  istifadə  etmək  daha  asandır,  belə  ki,  iri  müəs-

sisələrdə  işçilər  daha  sıx  əlaqədə  olur.  Bir  çox  sahibkarlar  heç  bir  şübhə 

etmədən  bu  metoddan  istifadə  edirlər,  çünki  onlar  öz  işçiləri  ilə  tez-tez 

məsləhətləşirlər. Deməli, bunu yalnız elmi əsaslara qoymaq qalır. 

10.  Endirimlərin  təhlili.  Endirimlər  edildikdə,  məmulatın  gəlirlilik 

vahidi  də  aşağı  düşür,  halbuki  bütövlükdə  satışların  sayı  ilə  kompensasiya 

Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

359 

olunmalıdır.  Bu  metod  endirimlər  edilməsi  səbəbindən  mənfəətin  səviyyə-

sinin  aşağı  düşməsi  ilə  bu  endirimləri  kompensasiya  etmək  üçün  satışın 

artırılmasının zəruri ölçüsü arasında nisbəti hesablamağa imkan verir.  

11. Satış sahələrinin təhlili. Məhsulun satış regionları kəsiyində alınan 

örtük  məbləğlərinin  analizi  aparılır.  Bir  neçə  satış  məntəqəsi  olan  ticarət 

sahəsinin  kiçik  müəssisələri  üçün  bu,  kifayət  qədər  səmərəlidir.  Bu  halda 

hər bir ticarət nöqtəsinin ayrıca analizi baş verməlidir. 

12.  Funksional-dəyər  təhlili.  Ən  mürəkkəb  və  baha  başa  gələn  me-

toddur. Funksional-dəyər analizi prosesində istehsal prosesinin minimal tər-

kib elementlərinə ayrılması baş verir ki, bunlardan da hər biri ətraflı, xırda 

detallarına  qədər  öyrənilir,  onun  zəruriliyi,  həmçinin  onunla  əlaqədar  vaxt 

və  xammal  məsrəfləri  də  əsaslandırılır.  Ətraflı  analizdən  sonra  öyrənilmiş 

elementlərin  sintezi  baş  verir  və  yeni  sistem  formalaşır.  Bir  qayda  olaraq, 

funksional-dəyər analizi xərcləri xeyli aşağı salmağa imkan verir, lakin onun 

tətbiqi  mürəkkəbliyi  və  bahalığı  səbəbindən  beş-altı  ildən  bir  məqsədə-

uyğundur. 

13. XYZ-təhlili. İstehsal üçün alınan materiallar istehlak strukturu kə-

siyində  3  qrupa  bölünür:  istehlak  daimi,  tərəddüd  edən  və  ya  birdəfəlik 

xarakter  daşıyır.  Bu  metodun  «ABC-analiz»  metodu  ilə  kombinəedilməsi 

çox  səmərəlidir.  Tədarüklərin  optimal  tənzimlənməsinə  yönəldilmişdir. 

Böyük anbar ehtiyatları olduqda, daha səmərəlidir. 

Yekun olaraq, demək olar ki, kiçik müəssisələrdə bu metodlardan bir 

çoxunun tətbiq edilməsi ciddi surətdə çətinləşdirilmişdir, belə ki, onlar əsa-

sən  iqtisadi  informasiyanın  böyük  massivlərinə  daha  səmərəli  tətbiq  edilir, 

yəni əsasən iri istehsal kompleksləri üçün daha yararlıdır. Əslində isə biznes 

üçün müsbət iqtisadi nəticə əldə etmək üçün onların heç də hamısını tətbiq 

etmək lazım deyil. 

Kiçik müəssisələr üçün, fikrimizcə, kontrolinqin aşağıdakı alətlərindən 

istifadəni tövsiyə etmək olar: 

• itkisizlik nöqtəsində miqdar analizi; 

•  hər  hansı  müəssisədə  (böyük  və  ya  kiçik)  kontrolinqin  əsası  olan 

örtüyün     məbləğinin hesablanması metodu; 

• müəssisədə meydana çıxan dar yerlərin analizi; 

• investisiyaların hesablanması analizi; 

• keyfiyyət dərnəkləri; 

• endirimlərin analizi; 

• satış sahələrinin analizi. 

Qeyd  etmək  lazımdır  ki,  yuxarıda  sadalanan  metodların  çoxundan 

xırda biznes hələ ki, intuitiv səviyyədə öz təcrübəsində istifadə edir. Belə ki, 

sahibkar  xammalın,  materialların  və  xidmətlərin  qiymətlərindən  baş  çıxar-

malı, öz avadanlıqlarının imkanlarını, müştərilər üçün endirimləri, potensial 

alıcıları, qoyduqları pulun gəlirliliyini və başqa, gündəlik lazım olan şeyləri 

Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

360 

bilməlidir.  Bütün  bunların  hamısını  elmi  əsaslara  qoymaq  kifayətdir  ki, 

biznesmen üçün qəbul etdiyi qərarlar daha aydın olsun.