Dərs vəsaiti Azərbaycan Texniki Universitetinin 25 dekabr 2017-ci

Təşkilatın yaranması və fəaliyyət profilinin müəyyən olun- ması;

Mülkiyyətçilərin və top menecerlərin rəhbərlik üslubu və davranış metodları;

Təşkilatın kadrlarının hazırlıq səviyyəsi və onların poten- sialından istifadə sistemi;

Təşkilatı digər təşkilatlardan fərqləndirən üstünlüklərinin və imkanlarının olması və bunlardan istifadə səviyyəsi.

Məqsəd öz növbəsində missiyanın məzmunundan asılı olaraq təşkilatın arzuladığı vəziyyəti və fəaliyyətin konkret istiqamətini ifadə edir. Hazırda qabaqcıl şirkətlər öz məqsədlərini 4 sfera üzrə müəyyən edirlər:

• 
  gəlirlilik üzrə mənfəətin həcminin artırılması, dividentlərin ödənilməsi, borcların qaytarılması qaydası və s.;
  
• 
  müştərilərlə iş üzrə satış həcmi və onun artım tempi, xüsusi çəkisi, stimullaşdırılması, reklam, təbliğat və s.;
  
• 
  əməkdaşların maddi rifah səviyyəsinin yüksəldilməsi üzrə əmək haqqının artırılması, kadrların peşə və ixtisas səviy-
  

yəsinin yaxşılaşdırılması, kadrların hazırlanması və s.;

• 
  sosial məsuliyyət üzrə xeyriyyə işləri, yardımlar, sosial problemlərin həlli və s.
  

Məqsəd fəaliyyətin konkret istiqaməti kimi plan dövründə - məzmunu (nəyə çatmaq istəyirik); miqdar (nə qədər əldə etmək istəyirik); vaxt məhdudiyyətini (nə vaxt əldə etmək istəyirik) - əks etdirməlidir.
Düzgün formalaşmış məqsədlər əlçatanlıq, çeviklik, ölçülə bilən, konkretlik, qəbul edilən, uyğunluq (uzunmüddətli məqsəd- lər missiyaya, ortamüddətli məqsədlər isə - uzunmüddətli məq- sədlərə uğun olmalıdır) kimi tələblərə cavab verməlidir.
Əgər əvvəllər işgüzar təşkilatın başlıca məqsəd gəlirin artırıl- ması hesab olunurdusa, hazırki dövrdə gəlirlilik potensialının artı- rılması və müştəriyə istiqamətlənən idarəetmə tərzi ön plana çıx- mışdır.
Piter Druker təşkilatın məqsədini onun müştərilərinin sayı- nın artırılmasında görür. Qərb ölkələrində məqsədləri maliyyə və strateji olmaqla 2 tipə bölürlər: maliyyə tipinə görə -gəlirlərin artımı, yüksək dividendlər, sərmayə üzrə gəlirin artımı, səhmlərin dəyərinin artımı və s. aid edilir; strateji məqsədlərə görə - təşki- latın bazarda xüsusi çəkisinin artımı, məhsulun keyfiyyətinin yüksəldilməsi, məsrəflərin azaldılması, təşkilatın nüfuzunun artı- rılması, istehlakçılara xidmətin səviyyəsinin yüksəldilməsi, xarici bazarlarda rəqabət qabiliyyətli fəaliyyət və s.
Strateji məqsədlər müəyyən edildikdən sonra isə hər məq- səd üçün strateji dəst və ya plan hazırlanır. Strateji məqsədləri fəaliyyətin hər hansı konkret sahəsində güclü rəqabət mövqeləri- nin yaradılmasına yönəltmək məqsədəuyğundur. Adətən növbəti sək kiz əsas sahəni ayırırlar ki, bununda əsasında təşkilat öz məqsədlərini müəyyənləşdirir: bazardakı vəziyyət; innovasiyalar; məhsuldarlıq; resurslar; gəlirlilik; idarəetmə aspektləri; heyətin işə münasibəti; sosial məsuliyyət.
Təşkilatın fəaliyyət kredosunu da qeyd etmək yerinə düşərdi. Kredo firmanın daxili tamlığını yaradaraq işçiləri təşkilati məq- sədlərin nail olunmasına yönəldir. Təşkilatın kerdosunda qısa for-
mada müəssisənin niyyəti öz əksini tapır. Məsələn: “General Mo- tors” korporasiyasının kredosu “istehlakçını yüksək keyfiyyətli avtomobillərlə təmin etmək”dən ibarətdir. “Azersun Holdinq”-in kredosu “keyfiyyətli məhsullarla insanlara xidmət”, “AG bank”- ın kredosu “zəngin olmaq haqqınızdır”, “Bakcell”-in kredosu “dəyişək inkişaf edək” kimi qeyd edilmişdir.
Firmada seçilmiş strategiyanın səmərəliliyi bazarın genişlən- dirilməsi və idarəetmə mədəniyyəti ilə birbaşa əlaqəlidir.
Bazarın genişləndirilməsi məhsul və xidmətlərin yeni istifa- dəçilərinin aşkarlanaraq cəlb edilməsi və ya yeni məhsulların ha- zırlanması ilə ola bilər. Yeni istifadəçilərin ölkə daxilində və onun hüdudlarından kənarda olması mümkündür. Bu baxımdan ayrı-ayrı xarici firmaların iş təcrübəsi maraq doğurur. Odur ki, onların qısa məzmununu açıqlamağa ehtiyac görürük. Məsələn, “Asda” kompaniyası (hazırda Wal-Marta məxsusdur) istehsal et- diyi yeyinti məhsullarına yeni müştərilər tapmaq üçün öz fəaliyyətini bazarlarının yerləşdiyi Yorkşirdən cənuba yönəltdiyi vaxtda, Sainsbury yeni bazarlara hücumu ölkənin cənub-şərqin- dən şimalına istiqamətlənməklə həyata keçirdi. Yeni seqmentləri həm də məhsula olan mövcud və ya gizli tələbatlarla da əldə et- mək olar. Əvvəllər məhsullarını ancaq xəstə uşaqların valideyn- lərinə satan “Lucozade” nin mövqeyini yüksək kalorili içkilərə dəyişməsi məhsul bazarı üçün yeni seqmentlərin aşkar edilməsinə şərait yaratdı. Klassik tipli hər hansı əlavə xidmətsiz “EasyJet” və “Rynair” kimi aviaşirkətlərin əsaslı inkişafının arxasında təkcə bazarın ələ keçirilməsi deyil, həm də «daha çox insanlar daha tez- tez uçurlar» prinsipi əsasında onun genişləndirilməsi durur. “Ryanair” aviaşirkəti başqa heç kimin uçmadığı marşrutları dəqiq seçərək sərnişin axınını təmin edir.
“Freelander”, “Discovery”, “Range Rover” brendlərinin aid olduğu “Land Rover” kompaniyası sürücülərə öz maşın marka- larını təklif edərək tam ötürücü avtomobillərə tələbi artırmağa qərar verdi. İlk addımda vərəqələr və birbaşa poçt reklamları va- sitəsilə şirkətin yeni ideyası ilə maraqlanan sürücülərin aşkarlan- masına başlanıldı. Daha sonra kompaniya müştərilərə geniş-
ləndirilmiş test-drayv (sürmə sınağı) təqdim edən dilerlərlə şəxsi görüşlər keçirməyə, birbaşa poçt reklamlarının göndərilməsinə və telefonla birbaşa marketinq aparmağa başladı. Kompaniyanın ilk 12 ayında müştərilərin məlumat bazasına 80 min potensial alıcı əlavə edildi, 10 min test-drayv həyata keçirildi ki, onlardan 28%-i satışla nəticələndi.
Çoxnomenklaturlu və çoxfiliallı təşkilatlar üçün baza strate- giyasının hazırlanması zamanı başqa bir amilin də – təşkilatın müxtəlif fəaliyyət sahələrinin vahid tamda necə birləşməsi, yəni hər bir fəaliyyət növünün təşkilatın ümumi portfelində rolunun da nəzərə alınması tələb olunur.
Firma bazar imkanları və təhlükələri, öz sahəsində uğurun həlledici amilləri və konkret məhsulların/işlərin təşkilatın ümumi portfelində rolunu müəyyən etdikdən sonra özünün marketinq məqsədlərini konkretləşdirir. Təşkilatın həm qısa, həm də uzun- müddətli məqsədləri olmalıdır. Uzunmüddətli məqsədlər bütöv- lükdə təşkilatın uzunmüddətli perspektivdə əsas məqsədini və tə- yinatını göstərir. Uzunmüddətli məqsədlərə nail olmaq üçün onları bu məqsədlərə xidmət edən daha qısamüddətli məqsədlərə gətirmək lazımdır. Kommersiya sahəsində fəaliyyət göstərən firmaların uzunmüddətli məqsədləri əsasən mənfəətə və ya bazar hökmranlığına hesablanır. Qeyri-kommersiya təşkilatları da qısa- müddətli və uzunmüddətli məqsədlərə istiqamətlənirlər.
Qeyd edildiyi kimi, firmanın bazar strategiyası məqsədəçatma üsuludur. Fərz edək ki, ən yaxın rəqibindən ən azı iki dəfə çox bazar payına malik firma hansısa bazarda liderliyi öz qarşısında perspektiv məqsəd kimi qoyur. Bu zaman əsas strategiya mütə- rəqqi texnologiyanın istifadəsinə, ya daha aşağı qiymətlərə, ya- xud daha yaxşı xidmətə və ya daha yüksək keyfiyyətə əsaslan- malıdır. Baza strategiyası kompaniyanın korporativ məqsədlərinə çatması üçün təşkilatın həlledici bacarıq üstünlüyündən istifadə edərək uğurun həlledici amillərinə təsir göstərir.
Firmanı qorumalı olan baza strategiyası məhsulun/xidmətin həyat tsiklinin mərhələlərindən asılı olaraq müxtəlif ola bilər.
Firma əsas seçimini satış həcminin və cari satışın gəlirlilik də-
rəcəsinin artırılması arasında edir. Əgər məqsəd satışı artırmaq- dırsa, onda təşkilatın sərəncamında iki əsas yanaşma olur:

• 
  bazar coğrafiyasını genişləndirmək (baxmayaraq ki, bunu istənilən vaxt etmək mümkündür, lakin həyat tsiklinin ilk mərhə- ləsində – inkişaf mərhələsində bu daha asan olur);
  
• 
  mövcud bazarda bazar payının artırılması (kompaniya bunu daha çox inkişafın sonrakı – yetkinlik mərhələsində istifadə edir). Müasir şəraitdə firmanın bazar strategiyası işlənib hazırla- narkən ixrac strategiyasına xüsusi diqqət yetirilir. Həmin strategi-
  

yanı aşağıdakı əlamətlərinə görə təsnifləşdirmək olar:

•