Dərs vəsaiti Azərbaycan Texniki Universitetinin 25 dekabr 2017-ci
Yüklə 3,22 Mb.
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- Stratej təsərrüfat mərkəzləri
|
Şəkil 2.2. STZ-nın ayrılması qaydası
İlk olaqar “General-Electric” şirkəti bu konsepseiyaya əlavə olaraq strateji təsərrüfat mərkəzləri (STM) təklif etmişdir. Strateji təsərrüfat mərkəzləri bir və ya bir neçə STZ-yə xidmət göstrəmək üçün firmanın daxilində yaradılır. Stratej təsərrüfat mərkəzləri – firmanın fəaliyyətinin bir sıra istiqamətlərinin məcmusundan ibarət bazar prinsipləri əsasın- da işləyən müstəqil təsərrüfat bölmələri olub, bazarda öz seqmen- tində tam rəqabət qabiliyyəti göstərməyə qadir olan tədarükçü, istehlakçı və rəqiblər dairəsinə malikdirlər. Ona STM strateji in- kişafı və cari fəaliyyəti üçün tam məsuliyyət daşıyan direktor rəh- bərlik edir. Strateji təsərrüfat mərkəzi “Mənfəət mərkəzi” konsepsiyasın- dan yaranmışdır. Hər bir muxtariyyət qazanmış istehsal və ya satış bölməsi (çox vaxt övlad şirkəti, filial və ya satış nümayəndəliyi) submüəs- sisə olaraq «mənfəət mərkəzi» rolunu oynayır. «Mənfəət mər- kəzi»ində submüəssisənin rəhbəri mənfəət və zərər üzrə tam mə- suliyyət daşıyır. O, azad şəkildə ona verilmiş resurslara sərəncam verir və qərarları optimallaşdırmaq məqsədilə işləri planlaşdırmaq və istiqamətləndirmək səlahiyyətinə malikdir. «Mənfəət mər- kəzinin» yaranması hüquq və məsuliyyətin vahidliyi prinsipinə arxalanır. Özü də «Mənfəət mərkəzi» ideyası yarandıqda inno- vasiya və sahibkar reaksiyasının biznesdəki rolu əhəmiyyətli sayılmırdı. Belə bölmələr yalnız cari mənfəətə məsuliyyət daşıdı- ğından adətən istehsal və rəqabət reaksiyası əks etdirirlər. Amma müasir dövrdə gələcək potensial mənfəətlilik daha çox əhəmiyyət daşıdığından «Mənfəət mərkəzi» konsepsiyası öz yerini strateji təsərrüfat mərkəzlərinə (STM) verməyə başlamışdır. STM-lər həm qısamüddətli, həm də uzunmüddətli nəticələrə cavabdeh olan bölmələr kimi çıxış edir. “Mənfəət mərkəzlərinin” məsuliyyətinə əlavə olaraq STM-lərin məsuliyyətinin iki parametri vardır: Firmanın fəaliyyət reaksiyası səviyyəsində bəzi menecerlər qısamüddətli mənfəətin artımına məsuliyyət daşıyaraq istehsal və rəqabət reaksiyasını uzlaşdırlımış halda, digərləri uzunmüddətli mənfəətliliyi potensialına cavabdehlik daşıyaraq innovasiya və sahibkar reaksiyalarını, üçüncülər isə firmanın ümumi potensialı- nın inkişafına məsuliyyət daşıyaraq inzibati reaksiya həyata keçi- rirlər. Növbəti səviyyədə isə idarəetmə prosesinin mühüm mərhə- lələri üzrə məsuliyyət bölüşdürülmələri: planlaşdırma, təşkiletmə, koordinasiya və nəzarət. Gələcəkdə təşkilatın uğurlu inkişafı nəinki satış bazarlarının mövcudluğundan, həm də lazımi keyfiyyətdə və kəmiyyətdə re- sursları təmin etmək bacarığından asılıdır. İşgüzar təşkilatın təh- lükəsizliyi baxımından o, strateji resursları əldə etməyin alter- nativ mənbələrinə malik olmalıdır. Bu strateji resurs ehtiyatları (SRE) kimi çıxış edir və yanacaq, enerji, defisit materiallar, ixti- saslaşmış heyətdən ibarətdir. Şirkət pul vəsatilərinin müəyyən hissəsini xarici bazarlarda ucuzlaşmış texnologiyaların lisenziyalarının əldə olunmasına, françizaya, iri layihələrin həyata keçirilməsinə və həmişə dəyərdə olan, uzun müddət keyfiyyət parametrlərini saxlayan və iqtisadi artım dövründə bahalaşan sənaye mənşəli xammalların – volfra- mın, molibdenin, xromun, sinkin, qalayın, misin, civənin, osmi- nin, kompazit materialların, paslanmayan polad lövhələrin və s. alınmasına xərcləməlidir. Bu materiallardan şirkət öz fəaliyyətin- də istifadə edə və ya əlverişli bazar konyukturu yarandıqda bazar- da sata bilər. Şəraiti yanaşma əsasında aparılan adaptiv strateji planda stra- teji resurs ehtiyatlarının səfərbər edilməsi və bölüşdürülməsi mü- hüm məsələ kimi ön plana çıxır və fəaliyyət strategiyanın icrası- nın əsas şərti olmaqla strateji seçimə təsir edən vacib elementlər- dir. Ayrı-ayrı proqnozlar, planlar, hədəf proqramları və tədbir la- yihələri menecmentin əsas vəzifəsinin yerinə yetirilməsinə yönəl- məklə, strateji və cari resursların bölüşdürülməsində əsas metod kimi çıxış edir. Plan və proqramların səmərəliliyi ali menecmen- tin strateji görməsindən xəbər verir. Nəzəri cəhətdən hər bir plan əldə olan resursların səmərəli qaydada bölüşdürülməsini özündə ehtiva edir. Lakin müxtəlif planlar müəyyən bir resursun hansı kəmiyyətdə lazım olmasını tam şəkildə müəyyən edə bilmir. İşgüzar təşkilat müəyyən olunmuş strategiyanın icrası zamanı və digər pillələrdə uzlaşdırmanı aparmaq üçün resurslara olan tə- labata uyğun onların bölüşdürülməsi üzrə bəzi üsulları istifadə edə bilər. Planlaşdırmaya başlamazdan əvvəl strategiyanın ümu- mi konturlarını müəyyən edərkən ekspert qiymətləndirilməsi, normativ və müxtəlif müşahidə metodlarından istifadə olunur. Ayrı-ayrı hədəf proqramlar arasında resurslarn bolüşdürülməsi və təmin olunmasnda əsas metod təcrübədə geniş yayılan “Büdcənin işlənməsi” üsuludur. Bu üsulun əsas üstünlüyü resurslara olan tə- ləbi müəyyən etməklə yanaşı onların haradan alınması mənbələri- ni də əsaslandırmasıdır. Burada resursların və hədəflərin miqdar- ca qiymətləndirilməsi baş verir. Əksər vaxtlar büdcələr dəyər ifa- dəsində hazırlanır və təhlil olunur. Nadir hallarda isə əmək və təbii şəkildə ifadə olunur. Büdcənin müxtəlif miqdar göstəriciləri və məlumatları ali menecmentə strateji fəaliyyətin bütün aspekt- lərini qiymətləndirməyə, uzlaşdırma və müqayisəli təhlil aparma- ğa şərait yaradır. İşgüzar təşkilatda büdcə üsulu ilə planın hazırlanması aşağıdakı ardıcıllığa malik olmalıdır: Ali menecment işgüzar təşkilatın strateji görməsini, niyyətini və hər bir STZ üçün STM-lərin hədəf və tapşlırılarını sərgiləyir; STM-lər konkret zaman üçün hər bir hədəf proqramı üzrə ilkin smetanı əsaslandırır. Bundan sonra isə smetalar ali rəhbər- liyə çatdırırlır və orada təhlil olunaraq qiymətləndirilir; Ali menecment STZ-nin plan büdcələrini korrektə edərək dəqiqləşdirmələr aparır və qərarlar verir. Bu fazada yaranmış STZ-lər arasında resursların bölüşdürülməsi həyata keçirilir. Ma- liyyələşdirmə və təchizat mənbələri göstərilir. Ali rəhbərlik büd- cəni ayrı-ayrı STZ-lərlə razılaşdırdıqdan sonra müvafiq STZ-lərə, funksional bölmələrə və istehsalatlara icra olunmağa göndərir; Sonda ali menecmentin tövsiyələri əsasında ehtiyatlarn bö- lüşdürülməsinin dəqiq uçotu əsaslandırılır. Qeyd edək ki, STZ-lər və müxtəlif məqsədli proqramlar ara- sında resursların bölüşüdürülməsi büdcənin hazır olması demək deyil. Bundan sonra qoyulmuş məqsəd və vəzifələrə, eləcə də xarici mühitdə baş verən dəyişikliklərə uyğun büdcənin korrektə edilməsi həyata keçirilir. Şəraitə uyğun olaraq müntəzəm şəkildə resursların yenidən bölüşdürülməsi çox vacibdir. Bir qayda olaraq “Şəbəkə qrafiki” üsulu vasitəsilə ehtiyatların təkrar bölüşdürülməsi aparılır. Bundan başqa riyazi üsullarla və sürətli kompyuterlərdən istifadə etməklə ehtiyatların böslüşdürülməsi dəqiqləşə bilər. Şirkətin fasiləsiz və uzudmüddətli fəaliyyət göstərməsi həm də biznes proseslərin idarə edilməsinin təhlilini nəzərdə tutur. Biznes proseslərin təhlili və qiymətləndirilməsi zamanı aşağıdakı suallara cavab verilməlidir: Biz istehsal etdiyimiz məhsul və xidmətləri ucuz edə və buna müvafiq qiyməti aşağı sala bilərikmi? Yeni xammal bazarlarına çıxmaq iqtidarındayıqmı? Hansı xammal və materiallar üzrə məhdud sayda tədarükçülər bizə öz şərtlərini diqtə edə bilərlərmi? İstifadə etdiyimiz maşın və avadanlıqlar qabaqcıldırmı və onların istehsal güclərindən necə istifadə edilir? Tədarük zamanı vasitəçilərdən istifadə olunurmu və əgər birbaşa xammal satıcıları ilə əlaqə varsa, onda bu xammal və materialların qiymətinə necə təsir edir? Mövsümü xarakter daşıyan istehsalın azalması və ya artm- ası biznesə nə dərəcədə təsir edir? Əgər bu təsir varsa onu necə zəiflətmək olar? Rəqiblərin mövqeləşdiyi bazarlarda biz nəyin hesabına uğur qazana bilərik? İstehsal prosesinin bütün fazalarına bizim nəzarət sistemi- miz mütərəqqidirmi? Strateji menecmentin əsas probelemlərindən biri bütün fəaliy- yət səviyyələrində eytiyatların qorunması strategiyasını yaratmaq və həyata keçirməkdir. Bu, ondan irəli gəlir ki, menecment bir yandan işin keyfiyyətinə diqqət yetirirsə, digər tərəfdən istehsal olunan məhsulların materil tutumunu (bütünlüklə resurs tutumu- nu) aşağı salmağa çalışmalıdır. Təhlil göstərir ki, yerli müəssisə- lərdə reurslardan istifadənin səmərəliliyi Qərb ölkələrinə nisbətən aşağıdır. Bunun başlıca səbəbi məhsuldar olmayan mənəvi cəhət- dən köhnəlmiş texnika və texnologiyadan istifadə olunmasıdır. Xaricdə korporasiyalarda sınaqdan çıxmış resursların qorun- ması strategiyasından biz də istifadə etsək yaxşı nəticələr əldə edərik. Bu strategiya təbiətin və vətəndaşın təhlükəsizliyini təmin etməklə məcmu milli məhsulda məsrəflərin aşağı salınmasını nə- zərdə tutur və özündə dayanaqlı iqtisadi inkişafın qayəsini təşkil edir. Resusrların qorunması bir sıra prinsip və qaydalara söykən- məlidir: istismar edilən resurların quruluşunun təkmil olunmasına yönələn, ekoloji nöqteyi nəzərən xalis sayılan xammal, material və yanacaqdan istifadə, eləcə də ölkə üzrə məhsul ixracının tərk- ibində xammal payının azaldılması; ayrı-ayrı xammal mədənlərindən faydalı qazıntıların tam şəkildə çıxarılmasına nailolma və mədən yerlərinin adadlandırıl- ması; resurs məsrəflərini aşağı salan mütərəqqi texnogiyalardan istifadə; resurslardan istifadənin həyat tsiklinin bütün fazalarının diaqnostikası; müəssisələrdə dövriyyə vəsaitlərinə qənaətin stimullaşdı- rılması sisteminin tətbiqi; Yaponiya və digər ölkərlədə sınaqdan çıxmış “Konban” sisteminin yerli müəssisələrdə tətbiqi; ehtiyatlardan istifadənin səmərələşdirilməsini menecmen- tin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi meyarına çevirmək. Burada məhsulun keyfiyyəti ilə resurs tutumu arasında asılılı- ğın araşdırılması yerinə düşərdi (şəkil 2.3). Yüklə 3,22 Mb. Dostları ilə paylaş:
|