Heyət n darə ed lm

Gözlənilməz şəxslərarası    Bir həmkarın digərilərinə qarşı   

                                                    öz münasibətini qəfələtən dəyişməsi 

                                                    nin  və  onların  qalmaqalların  və  intriqaların, 

ittihamlar üçün hədəfə çevrilməsinin bir çox səbəbləri mövcuddur. Bə-

zən hər şey bir sıra əməkdaşların xəstə təfəkkürü üzündən baş verir.   

Mütəxəsislər aşağıdakı səbəblərə ayırırlar: 

 

 

 

431 

1. Müştərilərlə daha effektiv iş uğrunda ticarət firamasında iş-

çi heyəti arasında daxili rəqabət; 

2. Firma üçün xaric olan böhran vəziyyəti; 

3. Yeni həmkarın gəlişinin təhlükə kimi qəbul edilməsi; 

4. Azad olan bir karyera yerinə iddiaçıların böyük sayda olma-

sının mövcudluğu; 

5. Həmkarlardan birinin xidmət üzrə vəzifəsinin qəfildən yük-

səldilməsi; 

6. Adi paxıllıq və şöhrət tamahı; 

7. Öz varlığına görə qorxu; 

8. «Köhnə işlərin» təfərrüatının açılmasının arzuedilməzliyi; 

9. Zəfilik; 

10.  Başqa  şəhərlərin,  əyalətlərin,  «paytaxt  üzvlərinin»,  digər 

millətin nümayəndələrinin, əcnəbilərin qəbul edilməzliyi; 

11. Əlillərə qarşı inamsızlıq; 

12. Sosial siyasi fəsadLar; 

13. «Ağ quzğunların» qəbul edilməzliyi; 

14. Qurban haqqında «missioner qayğısı»; 

15.  Qadınlarla  münasibətdə  xüsusi  nəzakətlilik  və  ya  kobud 

münasibət; 

16. Aktiv şəkildə cinsi təqibə qarşı çıxmaq; 

Təşkilat  və  mobbinqin  günahkarları  üçün  çox  vaxt  bu  onların 

ə

sas arzusu və ya davranışlarının başlıca məqsədi olmur. Məhz bu səbə-

bə görə, işçi heyət üzrə menecerin vaxtında müdaxiləsi vəziyyəti radi-

kal şəkildə yaxşılaşdırmağa qadirdir.   

Axı problemin mobbinq vəziyyətinin əmələ gəlməsi təkcə həll 

olunmur, həm də dərinləşir. Bir qayda olaraq hər iki tərəfin stress, dep-

ressiya vəziyyəti əmələ gələ bilər (təkcə qurban yox, həm də onu təqib 

edən güclü psixoloci təzyiq altında olur). Çox vaxt mobbinqin real sə-

bəbi onun təşəbbüskarlarının özlərindən gizli qalır və işdə insanın təqib 

edilməsinin başlanması üçün tamamilə başqa bəhanə olur. Bu problemə 

yetərincə diqqət ayırmayan bir çox firmalar bazarda öz vəziyyətini yax-

ş

ılaşdırmaq və böhran vəziyyətlərdən çıxmaq imkanlarını əldən buraxır. 

Ə

mək mübahisələrini nəzərə alan əmək qanunvericiliyi bir qayda olaraq 

daha az maliyyə itkisilə çətin vəziyyətdən çıxmağa yönəlib, ancaq o in-

sanı belə vəziyyətin mümkün meydana çıxmasından qarşısını almır. 

Mobbinq  insan  ləyaqətinin  alçaldılmasına  gətirib  çıxarır,  fiziki 

sağlamlığa zərər vurur və insanın psixi vəziyyətinə zərər yetirir. Şəxsləra-

 

432 

 

rası konfliktə düçar olmuş insan öz vətəndaş və insan hüquqlarını, şərəfi-

ni, ləyaqətini, şəxsiyyət azadlığını kənara qoymağı bacarmalıdır, lakin in-

tirqaya sürüklənən şəxsin öz hüquqları barəsində xatırlması çətindir. O öz 

vəziyyəti  barədə  rəhbərliyə,  Həmkarlar  ttifaqına,  bəzən  isə  həkimlərə, 

vəkillərə, hətta məhkəməyə çatırmağa məcburdur. Onun qəbul etdiyi qə-

rar isə özünə və təşkilata faydadan daha çox zərər vura bilər.   

Bu yerdə onun yananda işçi heyət üzrə laqeyid olmayan mütə-

xəsisin  olub-olmaması  çox  vacibdir.  Hüquqi  məlumat  kitablarının 

Ə

mək  Qanunvericiliyinin  və  psixoloci  vasitələrin  cəlb  olunması  ilə 

onun maraqlarına dair vaxıtnda və ixtisaslı konsultasiya, hətta destruk-

tiv intriqanın tibbi nəticəsini yumşaltmağa qabildir.   

Təəssüf  ki,  tapılmayan  kompromis  (mundirin  şərəfinin  qorun-

masına yönəlmiş qeyri-adekvat idarə fəaliyyəti) və qurbanın arzusunun 

müəyyən  olunmaması  problemi  yalnız  məhkəmə  vasitəsilə  həllinə  im-

kan verir ki, bu da ilk növbədə təşkilatda mühitin pisləşməsinə ya da in-

cidilmiş şəxsin firmadan gedişinə gətirib çıxarır (daha yaxşı olanı iş ye-

rində lazımsız təzyiqdən qaçmaq üçün əvvəlcədən işi dəyişmək və yal-

nız bundan sonra məhkəməyə müraciət etməkdir). Ancaq nə bu, nə də 

digəri firmanın səmərəli işinə imkan vermir.   

Bununla  yanaşı  incimiş  şəxs  özünü  təhlükə  altında  və  diqqət 

mərkəzində hiss edir. Mobbinq onun əgər əsas olmasa ikinci ixtisasına 

çevrilə bilər. Prinsip etibarilə o artıq xeyli ildir ki, məşğul olur. Böyük 

problemlər  bu  insanın firmada rəhbər  post  tutduğu,  onun  qiymətləndi-

rildiyi və hörmət edildiyi vaxt meydana çıxa bilər. 

Şə

xslərarası  qarşılıqlı  əlaqələrin  bir  çox  problemlərini  sadəcə, 

insan  kimi  danışaraq  həll  etmək  mümkündür.  Ancaq  təəssüf  ki,  mob-

binq zamanı onun qurbanları üçün bu demək olar ki, mümkünsüz görü-

nür. Təqib edilənin özü ilə söhbət (konfliktin hər iki tərəfinin qəbul et-

məsinə görə) göstərir ki, təqib edənə qurbanın xəstə yerini onun zəifli-

yini göstərir ki, bu da son nəticədə hücum üçün istifadə oluna bilər.   

Bu səbəbdən öz üzərinə təşəbbüsü götürən işçi heyəti üzrə me-

necer  konflikti  effektiv  şəkildə  ziddiyyət  mərhələsindən  kompromisin 

başlanması üçün lazım olan mərhələyə gətirməyə qadirdir. Lakin yadda 

saxlamaq  lazımdır  ki,  əgər  söhbət  «professional»  mobbinqdən  gedirsə 

istəyə uyğun danışmaq cəhdləri bir qayda olaraq qorxuya məruz qalır. 

 

 

 

 

 

 

433 

Mobbinqin qurbanını necə aşkar etmək olar? 

 

Qurbanın problemi ondadır ki, onun özünü dərki daim təzyiqə 

məruz qalır. Nəticə etibarı ilə dəyərsizlik kompleksi meydana çıxır. 

Qurban özünü inamsız hiss etməyə başlayır, öz gücü və qabiliy-

yətinə şübhə edir, xoşagəlməz vəziyyətə düşməkdən qorxur. Ona həmi-

şə

 elə gəlir ki, həmkarları onu alçaltmağa, yararsızlığını və mövcudlu-

ğ

unun faydasızlığını sübüt etməyə çalışır. Belə insan daha çox fikirlə-

ş

ir: «Əgər mən belə pis və lazımsız olmsaydım həmkarlarım mənə baş-

qa cür yanaşardı». Bununla yanaşı belə bir qorxu meydana gəlir: «Əgər 

mən bu işdən getsəm başqa iş tapa bilmərəm, axı mən yaxşı heç nə edə 

bilmirəm» və ya «məni heç kim sevmir, mən hamıda ikrah hissi oyadı-

ram».  Bütün  bunlardan  əmələ  gələn  bilavasitə  nəticə:  «Mən  həqiqətən 

də pis adamam, mənimlə belə rəftar edənlər haqlıdır». Belə fikirlər in-

san şüuruna və duyğusuna çox güclü təsir göstərir.   

Ə

gər siz bütün dünyanın ona qarşı olduğunu hiss edən insanla da-

nışırsınızsa çətinlik çəkmədən onun dostluqdan, sevgidən qaçdığını, daim 

nədəsə qorxduğunu, özünü aqressiv apardığını asanlıqla görə bilərsiniz. O, 

sizin xoşunuza gəlməyəcək, həmkarları daima ondan üz döndərir. Belə in-

sanla bütün ünsiyyət istəyi yoxa çıxır. O ən pis təsurrat yaradır.   

Daim stress vəziyyətində olduqlarından mobbinqin bir çox qur-

banları  bu  problemlərlə  üzləşir.  Onlar  özlərini  inamsız  hiss  edir,  hər 

kəsdən  yamanlıq  gözləyir, hamını  düşmən  və  onları  incidən  şəxs  kimi 

görür.  Özlərini  hələ  başlamayan  hücum  və  kobudluqlardan  qorumaq 

üçün özləri kobudluq etməyə başlayır. Onlar anlayış və dostluq gözlə-

mirlər. Lakin onların davranışı onlara qarşı bu cür münasibətin nəticəsi-

dir.  Yalnız  siz  bunu  başa  düşsəniz  belə  insanlarla  ümumi  dil  tapmağa 

çalışa bilərsiniz. Lakin bu elə də asan deyil. 

Rəhbəriliyə nə etmək lazımdır?   

darə vəziyyətini üç mümkün variantı mövcuddur: 

1.  Təşkilatın  rəhbərliyi  (o  cümlədən  işçi  heyəti  üzrə  menecer) 

öz müəssisəsində mobbinqin mövcudluğunu qeydə almır; 

2. Təşkilatın rəhbərliyi (işçi heyəti üzrə menecer) özü mobbin-

qin meydana gəlməsinin günahkarı olur; 

3. Təşkilatın rəhbərliyi (və ya heç olmasa işçi heyət üzrə mene-

cer) əməkdaşları mobbinqin əmələ gəlməsindən və mövcud olmasından 

xilas etmək və ya müdafiə etməkdən ötəri bütün tədbirlər görür.   

 

434 

 

Meydana gələn konfliktlərə göz yummayaraq onunla aktiv işlə-

mək mobbinqlə hər cür mübarizə aparmaq şübhəsiz ki, lazımdır. Ancaq 

firmanın  yüksək  menecmentinin  çox  vaxt  baxışına  görə  təəssüf  ki,  ilk 

plana digər kadr məsələləri-korporativ kadr strategiyasının reallaşması, 

işçi heyətin ixtisasının yüksəldilməsi, əməkdaşların inkişaf strategiyası 

və  müasir  bazar  vəziyyətinə  adekvat  olan inkişaf  strategiyasına  müva-

fiq, lazımi təşkilati texnika ilə təmin olunmaq aiddir.   

Halbuki, mobbinqin meydana gəlməsi üçün səbəb çox vaxt əmək-

daşlardan birinin rəhbərliklə  münasibətlərinin korlanması olur. Əməkdaş-

lardan birinin qarşısında qoru üzündən, məsələn, onun biliyi və təcrübəsinə 

görə rəis daim onu törətmədiyi xətalarda günahlandırmağa başlayır, qeyri-

iradi və ya bilərəkdən digər əməkdaşları bu insanlara qarşı qoyur. Bunun 

üçün əsas isə heç də rəisin bu əməkdaşı sevməməsində deyil, istənilən sə-

viyyəli rəis üçün öz tabeliyində olanı incitmək asandır. Belə ki, onlardan 

informasiyanın tam alınmaması tabelikdə olana tapşırılmış işi yerinə yetir-

məyə imkan vermir. Doğru olmayan informasiya isə onun işini xeyli çətin-

ləşdirir.  Tabelikdə  olan  rəhbərliyin  göstərişini  informasiya  çatışmazlığına 

görə xətalarla yerinə yetirməyə başlayır. 

Lakin  mobbinq  üçün  şirkətin  idarə  edilməsinin  effektivliyinə 

çox  ciddi  təhlükə  yaradan  daha  ciddi  səbəblər  də  mövcuddur.  Bu  gün 

bir çox firmalarda  (həm  Rusiya,  həm  Avropa,  həm  ABŞ-da)  rəhbərlik 

tərəfindən  mobbinq  əməkdaşları  «nizam  üzrə»  işə  getməyə  vadar  et-

məkdən  ötəri  nizam-intizamın  təmin  olunmasının  vasitəsi  kimi  tətbiq 

olunduğundan  adi  hala  çevrilib.  Çox  vaxt  qarşıdurmalarda  və  ittiham-

larda tabelikdə olanlar firmada intizamın saxlanması üçün yaxşı vasitə 

kimi görürlər. Firma və ya müəssisə rəhbərliyi tamamilə bilərəkdən öz-

lərinə «qurban» seçir, digər əməkdaşlar bir qayda olaraq öz iş yerlərini 

itirməkdən qorxaraq rəisin əlində sadə alətə çevrilirlər. Belə vəziyyətdə 

qurban  (və  ya  ona  kömək  edərək  vəziyyətin  qarşısını  almağa  çalışan) 

özünü  zərbə  altında  qoyur.  Mobbinqdə  bir  qayda  olaraq  əməkdaşın  iş 

yerində  qalmasından  ötəri  onun  səbəbləri  barədə  məlumat  vermədən 

azad  olunmaq  barədə  məcbur  etməkdən  ötəri  baş  vururlar.  Onu  qarşı-

durmaya təhrik etməyə, hamı ilə mümkün vasitələrlə anlatmağa çalışır-

lar  ki,  o  təşkilatdan  getməlidir.  Bununla  belə,  qanunla  əməkdaşı  azad 

etmək çox çətindir. Onun özünü işdən getməyə vadar etmək çox asandır 

və ucuzdur. Mobbinq daha geniş yayılması bəzi əməkdaşların yeni rəisə 

(məsələn, iş yeri şatatının sayını azaltmaq qərarına gəlimliyi və ya ştat 

cədvəlinin dəyişilməsinə) artıq göründüyü yenidən təşkil olunan firma-

 

 

 

435 

larda daha geniş yayılıb. Bir qayda olaraq mobbinqə nə qədər əməkdaş 

çox məruz qalırsa bir o qədər də az sayda onlardan getmək barədə ərizə 

verənlər olmalıdır. Belə tədbir sanki əldə olunan gəlirə qənaət edir. An-

caq  müəyyən  müddət  keçdikdən  sonra  müştərilərə  vaxtında  və  doğru 

xidimət etməkdən ötəri firma kifayət qədər işçi heyətə malik olmadığın-

dan bu mal dövrüyyəsində özünü göstərməyə başlayır. Bu isə öz növbə-

sində firmanın əldə etdiyi gəlirə təsir edir. 

Belə  hallarda  onu  da  xatırlatmaq  lazımdır  ki,  işçi  heyət  üzrə 

xidmət  rəhbərinin  əsas  tapşırıqlarından  biri  işçilərin  hüquqlarının,  o 

cümlədən  yüksək  rəhbərlik  qarşısında  qorunmasıdır.  Bu  həm  də  əmək 

məsuldarlığını  yüksəldir  və  firmanın  işinə,  ayrıca  götürülmüş  struktur 

bölməsinin işinə təsir edir. Mənəvi və əxlaq normalarına iş yerində ria-

yət  edilməsi  dostluq,  sakin  atmosferin  yaradılması,  sərfəli  bağlanmış 

müqavilə kimi yaxşı nəticə verə bilər.  ş yerində öz işindən və münasi-

bətindən razı qalan əməkdaşlar daha yaxşı işləyir, nadir hallarda xəstə-

lənir  və  həmişə  qarşılarına  qoyulmuş  tapşırığı  yaxşı  yerinə  yetirməyə 

çalışırlar. Kollektivin «möhkəmlənməsi», əməkdaşların «əmək məhsul-

darlığının  yüksəldilməsi»  üçün  mobbinqdən  istifadə  etməyə  çalışanlar 

mütləq qorxu hissi keçirilər. 

Nə etmək olar?   

Ə

gər tabeliyinizdə olan əməkdaşın müşahidəsindən sonra onla-

rın hər hansı birinin konfliktə məruz qaldığının aşkar etsəniz sizə aşağı-

dakıları etməyi tövsiyə edirik. 

Ə

sas olan, yalnız bunun işlədiyiniz bölmənin və firmanın rifa-

hına xidmət etdiyini yadda saxlamağınızdır. Sizin bölməniz effektiv və 

bir qədər də uğurlu işləyə bilər. Sizin təşkilatın hansı stuktur bölməsin-

də intriqanın baş verdiyini nə qədər tez bilsəniz o qədər yaxşıdır: «Sizin 

konfliktlə  mümkün  qədər  tez  işə  başlamaqdan  ötəri  tədbirlər  görməyə 

vaxtınız  olacaq.  Səbəbkar  həmişə  «  çoxlu  sayda  lehinə»  subutlarında 

olduğundan mobbinqin meydana gəlməsində və inkişafının qarşısını al-

maq çox çətindir.   

Profilaktika məqsədilə lazımdır: 

1.  Əməkdaşlarınızdan  heç  birinə  açıq  hörmət  bəsləməyin-bu 

təxribat da mobbinq üçün əsas ola bilər.   

2. Əməkdaşlarınızdan hər hansı biri həmkarlarından birini rəh-

bərliyin  gözündə  qaralamaq  istədiyi  aydın  görünürsə  əməkdaşları  heç 

vaxt dəstəkləməyin, əməkdaşlardan hər biri barədə öz fikiriniz olsun və 

onu qoruyun; 

3.  şçi heyətə göstərin ki, firmanın rəhbərliyi mobbinqə qarşıdır.   

 

436 

 

4. Mobbinqin qurbanı olanı dəstəkləməyə çalışın;   

5. Bu dəstəyinizi konflikdə cəlb olunmayan əməkdaşlara nüma-

yiş etdirin.   

Təəssüf  ki,  bir  qayda  olaraq  iş  verənlər  adətən istər  konfliktin 

günahkarı, istərsə də onun qurbanı ilə ayrılmağa çalışırlar. Onların hər 

ikisini azad etməzdən əvvəl vəziyyəti bir daha analiz edin. Qeyri-profe-

sional istiqamətin və mobbinqin şəxslərarası konfliktləri ikiqat zərər gə-

tirir. Onlarının iştirakçılarının hamısı özlərini tamamilə işlərinə həsr edə 

bilmir. Bununla belə, o psixoloci problemlərə yol açır. Mobbinqin qur-

banı olan insanlar tez-tez iş yerlərini dəyişirlər: onlar ya sınaq müddə-

tindən bir ya da bir neçə aydan, ildən sonra çıxıb gedirlər. Firma daima 

yeni əməkdaş axtarmaq məcburiyyətində qalır.   

ntriqaların  və  qalmaqalların  (konfliktlərin  ziddiyyətli  təzahür-

lərinin) yayıldığı firmalar pis nüfuza malikdir. Əməkdaşlar təkcə yaxşı 

ə

məkhaqqının yox, həm də işçi heyətə nəzərəçarpacaq hörmət münasi-

bətlərinin göstərildiyi digər yerlər axtarmağa yönəlirlər. 

Bu həm də korpativ innevasiyalara mane olur.  slahatlar nəticə-

sində öz iş yerini itirmək qorxusuna görə sıravi (təkcə onlar yox) işçilər 

müdafiə  vasitəsi  kimi  mobbinqə  qaçırlar.  Bu isə  innovasiyanın  özünü, 

firmaya uğur və mənfəət gətirə bilən bir çox islahatçı tədbirlərin həyata 

keçməsini tormozlayır.   

 

XÜLASƏ 

 

1.  stənilən  təşkilati  sturktur  öz  təbiəti  etibarilə  konfliktlidir 

(qadağan  edilməsi  mümkün  olmayan  struktur  bölmələrinin  funksional 

və  professional  fərqi,  əməkdaşların  professional  və  şəxsi  fərqləri,  işçi 

heyətin korporativ və şəxsi maraqlarının mövcudluğu). 

2. Vacib konfliktoloci faktor təşkilat rəhbərliyinin qeyri-obyek-

tivliyidir.   

3.  nnovasiya həmişə konfliktlidir, o təşkilatda tarazlığı pozur. 

Ancaq stabil təşkilatlarda konfliktlərin əsas səbəblərindən biri çox vaxt 

ə

məkdaşların fəaliyyətinin qiymətləndirilməsində və işçi qrupların for-

malaşdırılması üsullarının seçilməsində (istehsal və ya funksional prin-

sip üzrə) meniecerlərin xətaları olur; 

4.  Konfliktlərin  ənənəvi  olaraq  mənfi  qəbuluna  görə  innevasi-

yalarla  doğulan  ictimai  mühit  innovasiya  fəaliyyətinin  genişlənməsinə 

hətta iqtisadi cəhətdən qeyri-şərtsiz onun əsaslandırıldığı halda belə ge-

nişlənməsinə imkan vermir, çox vaxt onu tormozlayır. Bu hal cəmiyyə-

tin (təşkilatın) qabiliyyətsizlik (ətaləti) adlanır; 

 

 

 

437 

5. Hətta struktur bölmələrinə malik olmayan kiçik təşkilatlar-

da gec və ya tez biri-birilə konfliktlərə başlayan qruplar formalaşa bilər 

(heç  olmasa  qeyri-formal  meyarlara  görə).  şçi  heyət  üzrə  menecerin 

tapşırığı  bu  konfliktlərin  dağıdıcılığını  minimuma  endirməkdir  (həm 

təşkilatlar, həm də əməkdaşlar üçün).  ki yol ayırmaq olar: Differensia-

siya və inteqrasiya. Differensiasiya qrupda işləyən müxtəlif mütəxəssis-

lərin əsaslandığı ayrı-ayrı yanaşmalar və iş qaydaları ilə əlaqədardır.  n-

teqrasiya isə kollektivin bütün üzvlərini vahid yanaşma və əməkdaşlığı 

ilə xarakterizə olunur.   

6. Prinsip etibarilə təşkilati qeyri-effektivliyin və biznesin iqti-

sadi effektivliyinin aşağı düşməsinin əsaslı səbəbi firma əməkdaşlarının 

öz iş yerində həmkarları və rəhbərlik tərfindən ziddiyyətə məruz qaldığı 

vəziyyət olan mobbinqdir.   

 

YOXLAMA SUALLARI 

 

1. Təşkilat konfliktsiz ola bilərmi? 

2. Optimallaşdırılmamış strukturlarda hansı konfliktlər 

meydana çıxa bilər. 

3. Optimallaşdırılmış strukturlar konfliktsiz təşkilat ola bilərmi?   

4.  Nəyə  görə  təşkilatın  rəhbərliyi  təkcə  konfliktli  qarşılıqlı  əlaqənin 

kordinatoru yox, həm də yeni konfliktlərin generatorudur? 

5. Nəyə görə innovasiya həmişə konflikdə gətirib çıxarır? 

6. Effektiv qruplararası əməkdaşlığın hansı əlamatləri var? 

7.  Mobbinq  hansı  şəkildə  firmanın  təşkilatı  və  iqtisadi  effektivliyini 

azaldır?   

8. Mobbinq zamanı idarə vəziyyətinin inkişafının hansı mümkün vari-

antları var.   

 

438 

 

VIII. KORPORAT V    PR 

 

Fəsil 22. PR – münaqişədə ünsiyyətin idarə edilməsi   

                (metodoloji əsaslar) 

 

Həmişəki  problem:  nəyi  necə  adlandırmaq?  Müasir  rusiya  ic-

timaiyyəti  ilə  münasibətlərdə  onun  xüsusi  aktuallığı var.  Biz    «sadə »   

illüziya dünyasında yaşamırıq. Biz oradan çıxmağa qorxuruq. Ən vacib 

illüziya  –  bizim  nə  isə  haqqında  şəxsi  illüziyamız  ilə  manipulyasiya 

(məsələn, biz haqda sevənlər) son nəticədə bizi özgəsinin illuziyasının 

idarə edilməsinə gətirir çıxarır. 

  Konfrontasiya mədəniyyətinə malik olan cəmiyyət, kompromis 

ya da ki, kommunikasiya mədəniyyətin malik olan cəmiyyətə məxsus olan 

hadisələr haqqında öyrənə bilər (bax 20 fəsil), ancaq onları öz mədəni     

dəyərlərlə  qiymətləndirir.    Bütöv  şəxsin  göstəricisi  onun  kompromissiz 

olmasıdır,  danışıqlar  ustası  isə  -informasiya  manipulyasiyasının  ustası-

dır, ən qəti düşmənini aldatmağı bacarmalıdır. Düşməndən başqa, hər bir 

şə

xsi, hansı ki bizə indi lazım olan şeyi vermək istəmir. Yadınıza baltadan

  kaşa  bişirən  düzgün  əskər  haqqında,  məşhur  nağılı  yada  salın.   

 

Ə

gər  konfrontasiya  yönümlü  insan  « ctimai  münasibətləri»

  konfliktlə  işləmə  insturmenti  kimi  yada  salırsa,  bu  ona  konfiktlə 

mübarizədə  qalib  gəlmək  üçün  lazımdır.  Ya  da  ki,  konfliktin  yaran- 

ması    üçün  və  əgər  yaransa  və  ona  sərf  eləməsə  (onun  fikrincə), 

bunu  gərək  heç  kəs  görməsin.  Beləliklə,  XVIII  əsrin  sevimli  nağılı 

dövriyyədədir.  Öz  çətin  vəziyyətini  necə  insanlara  bir  qalib  kimi   

təqdim  edəsən.  Bunu  əsil  «PR  ustalığı  adlandırırlar».  Əlbəttə  günd

lik  problemlər  bizimən  böyük  problemimiz  deyil.  Sözə  qarşı  linq- 

vistik  savadsızlıq  qarşılıqlı    anlaşılmasızlıqlarla  doludur.  nsanlar  bir- 

birini  pis  başa  düşəndə  professional  cəmiyyət  özü-özünü  sökür. 

Bu  fəsildə  “ictimaiyyətlə  münasibətləri”  köhnə  sovet  forması

da,  qara  ləkələmə,  “qara  piar”  anlaşmasından  söhbət  getmir,  söhbət   

bu  fəaliyyətin  növünün  məzmunu  və  elmi-nəzəriyyə  əsasları  haq- 

qından  gedir,  hansı    ki,  gec-tez  hər  hansı  bir  inkişaf  etmiş  vətəndaş 

cəmiyyətində  peyda  olur  və  “PR”  adlanır. 

 

 

 

 

 

 

 

439 

22.1.  Yanlışlıqda  müəyyənlik  problemi 

 

Ə

gər  “qapı  sındıran”  sizin  xoşunuza  gəlmirsə  özünüzü  yüksək 

səviyyəli    qızıl  axtaran  adlandıra  bilərsiniz.  Bəziləri  özlərini 

belə  adlandırırlar.  Bizə  fərq  eləməz. 

Dj.R.  Tolkien.  Xobbin 

 

 

“Bu  fəaliyyət  növü  –  siyasi  instrumentdir,    sosial  nəzarət  vasitəsidir. 

  nandığını    dəyişdirmək  onun  əsas  məsələsi  deyil.  Onun  funksiya-

sı  öz  tərəfdarlarını  cəlb  eləmək  və  onları  təsir  altında  saxla-maqdır.  O

nun  əsas  məsələsi,  lazımlı  yollar  olanda,  insanın  bütün  fəaliyyət  növlə

rini  əhatə  etmək,  o  məqsəd  ilə  ki,  insanın  yaşayış  mühitini  dəyişdirm

ə

k  və  insanın  “düzgün”  nəzər  nöqtəsini”  qəbul  etdirmək. 

 

Son  zamanlara  kimi  bir  çox  PR  üzrə  rus  mütəxəssisləri  (o   

cümlədən  praktik  nəzəriyyəçilər),  hesab  edirdilər  ki,  bəziləri  isə   

indi  də  hesab  edirlər  ki,  publik  rileyşensin  məqsədləri  yuxarıda     

qeyd  olunduğu  kimidir.   

Bir  neçə  misal  gətirək: 

• PR  (ictimaiyyətlə  münasibətlər,  dolayısı  reklam)  –  təbliğat 

formasıdır,  onun  məqsədi  əmtəə,  istehsalçı,  satıcı  və  onlar 

yerləşdiyi  ölkə  haqqında  ictimai  rəy  yaratmaqdır.  Sosial 

informasiyanın xüsusi idarəetmə sistemidir, hansına ki daxildir 

informasiyanın istehsalıyla inkişafı, və onların məqsədi reklam 

firmaya  qarşı  müsbət  münasibət  yaratmaq  o  cümlədən  o 

dairələrdə hansılardakı onun marağı var.

36

 

• Onları  piarcik  adlandırırlar.  Onlar  məş

hur  siyasətçilərə  və 

biznesmenlərə  ictimayi  rəy  yaradırlar,  informasiya  müharibəsi 

üçün  silah  yaradırlar,  və  ümumiyyətlə  bizim  hamımıza  nə 

haqqında və necə fikirləşməyi öyrzdirlər. 

...söz  və  çap  eləmək  azadlığı  heç  də  böyük  siyasətçilərin   

və  biznesmenlərin  öz  fikirlərini  ictimaiyyətə  çatdırmaq  tələ-

batını  azaltmayıb.  Daha    dəqiq  desək,  ictimayi  rəyi  özünə 

lazım  olan  istiqamətə  formalaşdırmaq.  Bu  halda  S KP  təşvi-

qat  şöbəsinin  yerini  böyük  korporasiyalar  və  rus  banklarının 

yanında  PR  agentlikləri  və  PR  strukturları  tutdular. 

                                            

36

  Музыкант В.Л. Теория и практика современной рекламы. – Москва, 

1998. 

 

440 

 

•  ...  əslində  PR-  cəmiyyətin  obyekt  haqqında  olan  məlumatın 

dəyişdirilməsidir  və  bu  vaxt  onunla  bağlı  informasiya  təbii  yolla  yox, 

ə

ldəqayırma  yolu  ilə  yayımlanır.  nformasiyanı  parıldatmaqla,  mənfi 

faktları ustacasına gizlətməklə və ayrı PR-vasitəsini tətbiq etməklə. 

Beləliklə,  qeyd  olunan  terminin  əsil  təsnifatı  aşağıdakıdır: 

Public  relations  –  bu  insanları  inandırmaq  üçün  istifadə  edilən 

və  onların  qəbul  etmək  qabiliyyətinə  arxalanan  vasitələr  sistemidir 

və  bir    fikrin  o  biri  fikirləri  nisbətində  rəğbət  keyfiyyətini  artırmağa 

yönəldilib. 

...  Təbliğat  ənənəvi  PR  vasitələri  ilə  məhdudlaşmır,  yaradıcı  fikri 

daha  da  inkişaf  etdirir.  Geniş  yayılmış  metod  cürbə-cür  PR  aksiya- 

ların  keçirilməsi    (istər  pişiklərin  evlərin  damından  xilas  edilməsi, 

ya  da  valideyinlərsiz  qalmış  uşaqlara  kömək)  –  bu  hamısı,  kobud 

desək,  yalandır...  Ancaq  təbliğat,  PR-dün  fərqli  olaraq,  damda  oturan 

pişikləri  axtarmır,  bu  onları  ora  özü  qabaqcadan  yerləşdirir.  Razıla-

ş

ın  ki,  ikinci  varinat  dəfələrlə  ucuzdur,  bu  da  mütəxəssisin  seçilmə-   

sinə  həll  edici  rol  oynayır.  Gəlin  sualı  ayrı  cürə  qoyaq:  həm  yerli  həm

xarici  piarcıya  qatı  təbliğat  aparmağa  nə  mane  olur?   

Heç  nə?  Hətta  informasiya  sızımı  belə.

2 

 

Ancaq  bu  belə  deyil  (ən  əvvəldə  təbliğat  haqqında  verilmiş

sözlər  Qebelsin  özünə  məxsusdur).   

 

Gəlin  PR-ın  əsas  məqsədlərinin  təsvir  edilmiş  klassik    nə-

zəriyyəçilərin  və  praktiklərin  əsərlərinə  müraciət  edək.  Bu  müəllif-

  lər  PR  fəaliyyətin  əsaslarını  özlərinin  və  başqalarının  təcrübəsinə 

ə

saslanaraq  təhlil  ediblər  (misal  üçün,  götürün  artıq  məş

hurlaşmış 

Sem  Blake-in  kitabını  “ ctimaiyyətlə  münasibətlər.  Bu  nədir?”).  Orada

  aşağıdakı

  fikri  tapmaq  olar: 

 

PR  məqsədi  –  fərdin  (subyektin)  ictimaiyyətlə  razılaşması, 

yəni  ikitərəfli    eyni  hüquqlu  münasibətlərin  bərqərar  olması,  hər  iki   

tərəfin  təsvirlərini,  maraqlarını  müəyyənləşdirmək  və  düzgünlüklə,  bili-

  yə  və  tam  informasiyaya  əsaslanan  anlaşmanı  təmin  etməkdir.   

 

Bu  və  digər  əksər  çap  edilmiş  müasir  kitablarda,

37

  bu   

fəaliyyətin  çoxlu  təsnifatları  göstərilib: 

                                            

2

Арнолд

 Н. Тринадцатый нож в спину российской рекламе и паблик 

рилейшнз

. – М., 1997. 

3 

Чумиков

 А.Н. Связи с общественностью – М., 2000; Почепцов Г.Г. 

Паблик

 рилейшнз для профессионалов. 

 

 

 

 

441 

• Düzgünlüyə  və  tam  informasiyaya  əsaslanan  harmoniyanı, 

qarşılıqlı anlaşmanın nail olunmasına yönəldilmiş incəsənət və 

elmdir. 

 

(Sem  Blak,  Beynəlxalq  PR  assosiasiyasının  ümumi  katibi,

  P  R  üzrə  professor)               

• Təşkilatla  və  ayrı

-ayrı insanlar arasında qarşılıqlı anlaşma və 

xoşməramlı  münasibətlərin  qurulmasında  vasitəçilik  fəaliyyə-

tidir,  ancaq  bunu  izahat  verən  materialların  yayımları  ilə, 

informasiya  mübadiləsini  inkişaf  etdirməklə  və  ictimai  reak-

siyanı  qiymətləndirməklə  nail  olunur  (Webster  New  Inter-

national Dictionary) 

• Tendesiyaların  təhlil  etmə  incəsənəti  və  elmi,  onların  nəti-

cəsinin  proqnozlaşdırması,  təşkilatların  rəhbərlərinə  proqnoz-

ların  verilməsi  və  təşkilatın,  cəmiyyətin  marağına  uyğun  olan 

hərəkətin edilməsidir. 

 

(Regional  və  milli  PR  assosias

iyalarının  nümayəndələrinin

  Bəyannaməsindən  11.08.78,  Mexiko) 

• Təşkilatla    ictimaiyyətin arasında qarşılıqlı anlaşmanın biridir. 

 

Bura  aşağıdakı  problemlərin  həlli  daxildir: 

o

  təşkilatın  rəhbərliyini  ictimai  fikirə  aid  informasiya  ilə 

təmin  edir  və  ona  cavab  tədbirləri  paylamaqda  köməklik 

göstərir: 

o

  ictimaiyyətin  maraqlarına  uyğun  olaraq  rəhbərliyin  fəa-

liyyətini təmin edir: 

o

  Baş  verən  proseslər  qabaqcadan  proqnozlaşdırmanın 

ə

sasında rəhbərliyi dəyişikliklərə hazır vəziyyətdə saxlayır; 

o

  Açıq münasibətdən (obhenie) və tədqiqatdan əsas fəaliyyət 

növü kimi istifadə edir. 

    (D-r  Reks  Xarlou  (San-Fransisko)  –    472  PR  təsnifatı  əsasında) 

  Təsadüfi  deyil  ki,  bütün  PR  təsnifatların    fərqliliyinə    baxmayaraq 

(bəzi,  əsasən  rus  nəşrləri  çıxmaq  şərti  ilə)  onlar  hamısı  bir  şeydə  bir-

dilər  –  onların  hamısında  əsas  həll  edici  “anlaşma”,  “razılıq”,  “cə-   

miyyətin  məlumatlandırılması”  və  “cəmiyyətin  maraqları”  sözləridir. 

 

Reputasiya,  olan    təcrübə  və  mədəniyyət  faktorları  bütün 

bunların  düzgün  başa  düşməsinə  köməklik  edir.Yaxşı  reputasiyanı 

qazanmaq  yolunda  PR  proqramların  vacib  tərkib  hissəsi  mərkəzləşmiş

  strategiyanın  aparılması  və  inam  atmosferinin  yaradılmasıdır. 

 

PR  anlayışına,  bu    nəzəriyyənin  klassiklərin    və    praktik-

 

442 

 

  lərin  fikrincə,  daxildir.