Серия «Учебные издания для бакалавров» С. А. Ким теория управления

Тема 3. Цели и функции управления
3.1. Цели управления
Цель в философии определяется как элементы поведения 
и сознательной деятельности человека, которые характе-

49
ризуют мысленное предвосхищение результата с помощью 
определенных средств.
Имеются и многие другие определения целей:
1) желаемое состояние системы управления;
2) желаемый результат деятельности организации;
3) субъективное представление лица, ответственного за 
управление, о тех мотивах, которыми следует руководство-
ваться при выборе управляющих воздействий и др.
К цели предъявляются определенные требования. Цели 
организации должны:
— быть реальными, соответствовать возможностям фир-
мы, организации;
— быть конкретными, измеримыми количественно;
— не противоречить друг другу, представлять систему;
— быть гибкими, способными реагировать на изменения 
внутренней и внешней среды.
Цели управления классифицируются по различным приз-
накам:
— содержанию: маркетинговые, производственные, 
научно-технические, социальные, экологические, полити-
ческие;
— периоду времени: стратегические, текущие, опера-
тивные;
— уровням управления: государственные, региональ-
ные, отраслевые, муниципальные, фирменные, личные и др.
Цель государства — повышение качества жизни насе-
ления и обеспечения безопасности страны. Исходя из общей 
цели определяются и цели других уровней управления. 
Например, цели регионального или муниципального обра-
зования и их подразделений — повышение качества жиз-
ни населения соответствующих территорий (конкретизация 
общей цели).
Стратегические цели носят перспективный характер, 
охватывающий 2–5 и более лет. Они формируются при раз-
работке стратегии организации, направленной на удовлетво-
рение потребностей потребителей. Текущие цели устанавли-
ваются на 1 год исходя из стратегических целей и направлены 

50
на получение текущих эффектов деятельности организации. 
Оперативные (краткосрочные) цели охватывают по периоду 
времени месяц, декаду, сутки, смену.
Цели экономические, организационные, научно-техни-
ческие, социальные, экологические, политические могут быть 
также подразделены по периоду времени.
Реализуемые цели различного уровня образуют систему 
в форме дерева целей (рис. 1.12).
Рис. 1.12. Дерево целей организации
Конкретизация подцелей представляет собой соответ-
ствующие задачи. Профессор В. И. Мухин обращает внима-
ние на причинно-следственную связь потребностей, целей, 
процесса и результата (рис. 1.13)
1
.
Исходным условием достижения стратегической цели 
государства является повышение качества общего и профес-
1 
В. И. Мухин. Основы теории управления: Учебник. — М.: Экза-
мен, 2003. — С. 27.

51
Рис. 1.13. Понятие цели системы управления
сионального образования. Достижение стратегической цели 
государства можно представить в форме пирамиды (рис. 1.14).
Организационная деятельность руководителей всех уров-
ней в экономике страны должна быть направлена на дости-
жение указанных задач.

52
Рис. 1.14. Пирамида достижения стратегической цели государства
3.2. Функции управления
“Функция” в переводе с греческого — исполнение, обя-
занность, круг деятельности. Функции управления — это спе-
циализированные виды деятельности управленческого пер-
сонала.
Выделяют общие (базовые) функции управления, харак-
терные для всех видов деятельности независимо от отрасле-
вой принадлежности. К ним относятся:
— целеполагание;
— планирование;
— организация;
— координация;
— мотивация;
— учет;

53
— анализ;
— контроль.
Различные авторы по-разному определяют количество 
базовых функций. Например, в учебнике по теории управле-
ния (под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвиц-
кого) авторы выделяют следующие общие функции: плани-
рование, организацию, мотивацию, контроль и координа-
цию. В учебнике “Основы менеджмента” (под ред. А. А. Раду-
гина) к основным функциям относят: целеполагание, орга-
низацию, активацию, контроль, регулирование. Профессор 
О. С. Виханский выделяет следующие функции: установ-
ление целей, разработка стратегии, планирование работы, 
проектирование работы, мотивирование к работе, координа-
ция работы, обратная связь. В учебнике “Теория системно-
го менеджмента” (под ред. П. В. Журавлева, Р. С. Седегова, 
В. Т. Янчевского) выделены следующие общие функции: целе-
полагание, планирование, организация, координация, моти-
вация, учет, анализ, контроль. Это наиболее адекватная клас-
сификация общих функций управления. Единственно, мож-
но было бы объединить функцию координации с регулирова-
нием, поскольку регулирование — это функция оперативно-
го координирования. 
Координация предполагает обеспечение согласованно-
сти в работе всех элементов хозяйственного механизма орга-
низации. Особенно это важно для руководителя высшего зве-
на управления. Координация не только синхронизирует про-
цесс функционирования организации, но и позволяет осу-
ществлять согласованные действия по ее приспособлению к 
меняющимся условиям и требованиям рынка. Эта функция 
связана с координацией выполнения всех остальных функ-
ций, поэтому можно считать ее центральной.
Функция “
целеполагание” — это разработка стратеги-
ческих, текущих, оперативных целей. При этом цели разра-
батываются по уровням управления “сверху вниз” и “снизу 
вверх”. Это одна из важнейших функций топ-менеджмента. 
От того, насколько четко и реально сформулирована цель, 
зависит успех ее достижения. При этом необходимо учесть, 

54
что цель не является постоянной, “застывшей”, а должна быть 
гибкой и соответствовать определенным ситуациям.
Первичным звеном управления считают функцию 
пла-
нирования, которое включает в себя разработку плана (про-
граммы) на определенный период с указанием сроков испол-
нения, ответственных исполнителей, необходимых ресурсов 
для достижения поставленных целей. Планы увязываются как 
по вертикали, так и по горизонтали и должны быть детерми-
нированы с минимальной степенью неопределенности.
Функция 
организации ориентирована на внедрение (реа-
лизацию) плановых мероприятий. Создание благоприятных 
условий для выполнения плана обеспечивается через функ-
цию “организация”. Эта функция включает разработку орга-
низационной структуры управления, собственно организа-
цию процесса производства и труда, распределение обязан-
ностей, отношение организации с внешней средой, организа-
цию внутрифирменной коммуникации.
Функция 
мотивации — это процесс стимулирования, 
способствующий достижению личных целей и целей органи-
зации. Эта функция позволяет определить потребности каж-
дого работника, для удовлетворения которых он активизи-
рует свою деятельность. При этом необходимо, чтобы цели 
организации не противоречили целям отдельных работников.
Функция 
учета осуществляется для выяснения факти-
ческого состояния деятельности организации посредством 
регистрации, измерения, группировки отдельных процессов 
и объектов управленческого учета.
Функция 
анализа — это комплексное изучение дея-
тельности коллектива посредством установления отклоне-
ний от запланированных параметров, выявление причин 
отклонений, обоснование путей достижения поставленных 
целей и задач. Для этого используется арсенал различных 
методов анализа, важнейшими из которых являются балан-
совый, факторный, сравнительный, индексный, экономико-
математический, функционально-стоимостной и др. Важней-
шей задачей анализа является выявление путей выживания и 
обеспечения рентабельности производства в условиях острой 
конкуренции или экономического кризиса.

55
Функция 
контроля связана с проверкой хода выпол-
нения плана, достижения установленных результатов. При 
изменении внешней и внутренней среды на основе осущест-
вления функции контроля корректируются плановые зада-
ния, а также поставленная цель. Главными инструментами 
реализации этой функции являются: наблюдение, проверка, 
соблюдение установленных нормативов использования всех 
ресурсов. Она может выступать как элемент обратной связи 
от объекта к субъекту управления.
Таким образом, все базовые функции и их взаимосвязь 
можно рассматривать как круговую последовательность 
выполнения управленческих операций, в центре которой 
находится функция “координация” (рис. 1.15).
Рис. 1.15. Последовательность выполнения базовых функций 
и их взаимосвязь
Не надо путать эти функции управления организацией с 
функциями теории управления как науки, к которым относятся:
— описательная;
— прогностическая;
— оценочная;
— образовательно-познавательная;
— прикладная.
Кроме общих (базовых) функций управления выделя-
ются и другие, которые определяют как конкретные функ-
ции управления:
— оперативное (основным производством);

56
— вспомогательным производством;
— материально-техническим обеспечением;
— маркетингом;
— сбытом;
— технической подготовкой производства;
— технологическим процессом;
— качеством продукции;
— производительностью труда;
— затратами на производство;
— трудом;
— капитальным строительством;
— ремонтом оборудования;
— ремонтом зданий и сооружений;
— финансами;
— социальным развитием коллектива;
— охраной окружающей среды;
— делопроизводством;
— информационным обеспечением;
— правовым обеспечением и др.
Базовые и конкретные функции тесно взаимосвязаны и 
дополняют друг друга для достижения поставленных целей 
и задач.
Контрольные вопросы и задания
1. Дайте понятие цели и назовите требования, предъяв-
ляемые к ней.
2. Охарактеризуйте “дерево целей организации”.
3. Охарактеризуйте пирамиду достижения стратегиче-
ской цели государства.
4. Расскажите о содержании базовых функций управления.
5. Перечислите конкретные функции управления.
Темы для докладов
1. Система целей.
2. Основные функции управления.
3. Функции управления в органах государственной и 
муниципальной власти.
4. Конкретные функции управления.

57
Тема 4. Делегирование полномочий и методы 
управления
4.1. Управленческие полномочия и организация 
делегирования
В современных условиях руководитель не может решать 
все возникающие ежедневно управленческие проблемы. Этих 
проблем не только много, но они еще и разнообразны, слож-
ны по своему содержанию, требуют больших затрат време-
ни и глубоких специальных знаний. Поэтому руководитель 
оставляет за собой только решение наиглавнейших вопро-
сов, остальные для решения передаются подчиненным, обла-
дающим специализированными знаниями и опытом работы. 
В результате происходит рациональное перераспределение 
прав, обязанностей и ответственности. Идея передачи части 
полномочий возникла в 20-е гг. XX столетия в нашей стране 
у известного ученого П. М. Керженцева, но, к сожалению, при 
централизованном управлении эта идея не получила широ-
кого распространения. Этой идеей воспользовались западные 
страны и внедрили делегирование полномочий в практику.
Делегирование полномочий — это передача прав приня-
тия решений по второстепенным вопросам другим исполни-
телям на добровольной основе. При этом составляется пере-
чень полномочий, и руководитель с согласия исполнителей 
распределяет эти полномочия.
Управленческие полномочия — это совокупность офи-
циально предоставленных обязанностей и прав принимать 
решения для достижения поставленных задач. Управленче-
ские полномочия могут быть следующих видов:
— распорядительные;
— координационные;
— контрольные;
— согласительные;
— консультативные.
Распорядительные полномочия относятся к тем полно-
мочиям, решения которых обязательны для исполнения теми, 
кому они направлены.

58
Координационные полномочия — это согласование дея-
тельности отдельных подразделений от имени руководителя 
по выполнению поставленных задач.
Контрольные полномочия — это деятельность по контро-
лю работы отдельных подразделений. Это в основном реви-
зорская работа и проведение контроля кадровых служб.
Согласительные полномочия — одобрение решений, при-
нятых линейными и функциональными подразделениями в 
пределах предоставленных полномочий.
Консультативные полномочия — это часть работы со-
ветника, которая включает консультации руководителей 
и специалистов по вертикали и горизонтали как поступить 
при сложившихся ситуациях и носит чисто рекомендатель-
ный характер. 
При делегировании функций нужно ответить на следую-
щие вопросы: что делегировать, как делегировать (временно, 
постоянно), кому делегировать, для чего делегировать.
Как правило, не делегируются:
— выработка общей политики и стратегии;
— особо важные и срочные проблемы;
— проблемы, связанные с критическими ситуациями, 
риском;
— вопросы поощрения и наказания.
Делегируются следующие полномочия:
— узкоспециализированные вопросы, в которых подчи-
ненные разбираются лучше;
— подготовительная работа, обобщение материала;
— формирование предварительных выводов;
— подготовка проектов решений.
Делегирование полномочий имеет определенные преи-
мущества. Во-первых, руководитель освобождается от теку-
щих дел, которые могут выполнять другие руководители 
ниже рангом. Во-вторых, правильное делегирование приво-
дит к оптимальному распределению обязанностей (нагруз-
ки) среди подчиненных.
Существенное значение имеет выделение способных спе-
циалистов для карьерного продвижения. Для любой организа-
ции оптимальное распределение полномочий имеет большое 

59
значение для повышения качества управленческих решений 
и оперативности их реализации.
Несмотря на эти преимущества, некоторые подчиненные 
оказывают сопротивление делегированию полномочий. При-
чинами такого сопротивления могут быть:
— перегрузка другими обязанностями;
— некомпетентность;
— боязнь принятия ошибочных решений, которые могут 
повлечь за собой наказания;
— психологическая несовместимость в системе “руково-
дитель — подчиненный”.
Сопротивление оказывают обычно ограниченно компе-
тентные специалисты, не стремящиеся к компетентности, а 
со временем переходящие в состояние некомпетентности и 
доходящие до точки СКО (синдрома конечной остановки) — 
см. п. 1.3 “Законы организации и управления”.
Все полномочия реализуются посредством определенных 
методов управления, которые представляют собой совокуп-
ность однородных приемов и операций по целенаправленно-
му воздействию на объект управления с целью достижения 
поставленных задач.
4.2. Методы управления
Существуют различные методы управления. Наиболь-
шее распространение получила следующая классификация:
— организационно-распорядительные;
— экономические;
— социально-психологические.
Иногда 
организационно-распорядительные методы под-
разделяют на административные и организационные.
Организационно-распорядительные методы — это мето-
ды прямого воздействия на подчиненных, носящие директив-
ный и обязательный характер, создающие необходимые усло-
вия работы персонала.
Если рассматривать отдельно административные мето-
ды, то они предполагают вмешательство в хозяйственную 
деятельность на основе властной мотивации и ориентированы 

60
на прямое принуждение людей или на создание возможности 
такого принуждения к определенному поведению в интере-
сах организации (руководителей и собственников).
Административные методы управления включают сле-
дующие элементы:
— законы;
— постановления;
— нормативные акты;
— уставы и положения;
— приказы;
— распоряжения;
— указания и поручения;
— инструктирование, рекомендации, советы, предло-
жения;
— запрещения и предупреждения;
— контроль исполнения;
— поощрения и наказания.
Организационные методы управления включают:
— организационную структуру управления;
— положения об отдельных подразделениях;
— должностные инструкции;
— правила внутреннего распорядка;
— контракты с персоналом;
— нормы затрат труда;
— нормы времени;
— стандарты;
— нормы управляемости;
— нормы обслуживания;
— штатное расписание и др.
Организационно-распорядительные методы в целом 
ориентированы на поведение работников, отражающее осо-
знанную необходимость строгой дисциплины, порядка, чув-
ства долга перед организацией. При этом административное и 
регламентирующее решение подлежит обязательному испол-
нению, в противном случае неминуемо последует наказание.
Естественно, эти действия основаны на действующих зако-
нах и в зависимости от уровня управления определяются объ-
емом полномочий, которыми наделен данный руководитель.

61
Экономические методы управления основаны на исполь-
зовании экономических отношений в социальной системе для 
более эффективного ее функционирования и развития.
Эта система методов воздействия на исполнителей, осно-
ванная на соизмерении затрат и результатов коллективов и 
отдельных работников.
Основными параметрами, используемыми при этом мето-
де, выступают:
— материальное стимулирование;
— санкции за невыполнение заданий;
— финансирование и кредитование;
— зарплата;
— себестоимость;
— цена;
— прибыль;
— льготы.
Экономические методы представлены такими элементами 
управления, как планирование, коммерческий расчет, эконо-
мическое стимулирование, а также экономическими инстру-
ментами в виде зарплаты, премии, финансов, кредита и др.
Материальные мотивации бывают положительного и 
отрицательного направления. Стимулы могут быть личны-
ми, коллективными и общественными.
Общая структура экономических методов выглядит сле-
дующим образом (рис. 1.16).
Рис. 1.16. Структура экономических методов управления

62
Социально-психологические методы базируются на спо-
собах мотивации и морального воздействия на людей для 
достижения поставленных целей. Социально-психологические 
методы включают следующие элементы: 
— 
потребности (физиологические, безопасности, соци-
альные, престижа, духовные); 
— 
мотивы (условия труда, отношения в коллективе, 
карьера, признание, возможности повышения квалификации); 
— 
личностные характеристики (способности, привыч-
ки, поведение, темперамент и др.). 
Способы психологического воздействия: убеждение, 
вовлечение, требование, похвала, критика, просьба.
Способы социологического воздействия: установление 
норм поведения, социальное планирование, участие в управ-
лении, профессиональный отбор и др.
Контрольные вопросы и задания
1. Какова сущность управленческих полномочий и их 
делегирования?
2. Какие проблемы делегируются, а какие не делегиру-
ются?
3. Назовите причины сопротивления делегированию пол-
номочий.
4. Раскройте сущность основных методов управления.
5. Каковы основные элементы организационно-распоря-
дительных методов управления?
6. Перечислите основные параметры, используемые при 
экономическом методе управления.
7. Приведите элементы и способы воздействия на работ-
ника при использовании социально-психологических мето-
дов управления.
Темы для докладов
1. Виды управленческих полномочий и их характери-
стика.
2. Использование административных методов управле-
ния в государственных и муниципальных органах власти. 

63
Тема 5. Развитие теории и практики управления
5.1. Развитие науки управления
В теории и практике управления за рубежом сложились че-
тыре школы, которые внесли важнейший вклад в развитие 
современного менеджмента. Эти школы следующие:
— школа научного управления;
— административная школа управления (классическая);
— школа человеческих отношений и поведенческих наук;
— количественная (новая) школа управления.
Школа научного управления была ответом на потреб-
ность общества в развитии массового производства, требовав-
шего снижения затрат и роста производительности. В нача-
ле XX в. (1911 г.) в США была опубликована работа инженера 
Ф. Тейлора “Принципы научного управления”, которую счи-
тают началом признания менеджмента наукой и областью 
самостоятельного исследования. Последователями его уче-
ния были Френк и Лилиан Гилберт, Г. Гантт, Генри Форд и др.
Основной вклад этой школы:
— изучение трудовых движений с целью снижения тру-
доемкости производственного процесса и увеличения произ-
водительности труда;
— система контроля;
— учет индивидуальной производительности труда;
— система поощрения;
— стандартизация производственного процесса и др.
Все это явилось основой научного управления производ-
ственным процессом на низовом звене руководства.
Предпосылками возникновения школы научного управ-
ления явились работы Ч. Бебиджа (Англия), Г. Тауна (США), 
Д. Вартона (США) и др.
Считается, что первый учебный курс по управлению 
написал английский профессиональный инженер, математик 
и предприниматель Ч. Бебидж в 1832 г. В 1881 г. систематиче-
ский курс менеджмента, который разработал Джозеф Бартон 
(США), был введен в колледжах. В 1886 г. на собрании аме-

64
риканского общества инженеров Г. Таун (США) представил 
доклад на тему: “Инженер как экономист”, в котором поднял 
вопрос о роли менеджмента в развитии производства. Все эти 
работы помогли Ф. Тейлору разработать научные принципы 
управления. Затем его последователями были опубликованы 
серии научных работ по управлению. Наиболее существенны-
ми явились книги супругов Лилиан и Френка Гилберт “Изу-
чение движения” (1911 г.), “Психология управления” (1916 г.), 
в которых они установили взаимосвязь науки управления с 
психологией и социологией. Важнейший практический вклад 
в развитие школы научного управления внес Г. Форд, кото-
рый сформулировал принципы конвейерного производства 
в автомобилестроении США (1863–1947 гг.). Разработанные 
теории и практическое их внедрение в производство отдель-
ными авторами школы научного управления привели к раз-
работке нормативного метода управления.
Административная школа управления (1920–1950 гг.). 
Основоположником этой школы считается французский 
металлург Анри Файоль, который использовал организаци-
онные основы школы научного управления на уровне орга-
нов управления предприятием. Он впервые выделил такие 
общие функции, как планирование, организацию, распоряди-
тельство, мотивацию и контроль. Эти функции до настояще-
го времени актуальны и используются в практической дея-
тельности всех производственных предприятий. Кроме того, 
как было отмечено выше, он в 1923 г. разработал 14 принципов 
управления. Его последователями стали Л. Урвик (Англия), 
Дж. Муни (США) и др. Административная школа управления 
сформулировала процессный подход к управлению и внес-
ла важнейший вклад в теорию управления, разработав уни-
версальные функции и принципы управления. Это позволи-
ло сформулировать систематизированную теорию управле-
ния предприятием в целом и деления его на подразделения.
Школа человеческих отношений и поведенческих наук 
(1930–1950 гг.). Представителями этой школы являлись 
немецкий психолог Г. Мюнстерберг, ученые из Гарвардского 
университета М. Фоллет, Э. Мэо и др. Они считали, что осно-
вой управления являются отношения между людьми, меж-

65
ду руководителем и подчиненным, а также использование 
психологических воздействий на работников для достиже-
ния поставленных целей. Для учета человеческих отноше-
ний менеджеры должны следовать разработанным правилам 
социально-нравственного характера, предписанным нормам. 
Практическое применение этих правил менеджерами приво-
дит к значительному повышению эффективности производ-
ства. В дальнейшем (с 1950 г. по настоящее время) школа чело-
веческих отношений, ориентированная на поведение человека, 
превратилась в поведенческую школу (бихевиористскую — 
от behavior — поведение). Последователями этого направле-
ния являлись Э. Мэо, Д. Мак-Грегор, А. Маслоу (США) и др.
Поведенческий подход к управлению был направлен на 
дальнейшее развитие концепции “человеческих отношений”, 
сосредотачивая особое внимание на поведении человека под 
воздействием внешней среды: “стимул-реакция”.
Профессор Э. Мэо с 1924 по 1939 г. проводил эксперимен-
ты на предприятии “Вестерн Электрик” (Чикаго) по изуче-
нию поведения работников при различных условиях и пришел 
к выводу, что предприятие представляет собой социальную 
систему, состоящую из неформальных групп, регулирующих 
человеческие отношения. Этот эксперимент получил название 
“Хоторнские эксперименты”. В результате было установлено, 
что мотивами поступков могут являться не только экономи-
ческие силы, а различные потребности, которые могут быть 
удовлетворены не только посредством денег. Широко извест-
на иерархическая теория потребностей А. Маслоу, который 
разделил потребности на первичные (физиологические, без-
опасности и стабильности в будущем) и вторичные (социаль-
ные, статусные и духовные). Эта теория внесла существен-
ный вклад в понимание сущности поведения людей, в пони-
мание что именно заставляет человека трудиться более про-
изводительно, а это ключ к эффективному управлению про-
изводством. В этой связи определенный интерес представ-
ляют теории 
Х и Y, разработанные Д. Мак-Грегором (Мичи-
ганский университет, США), которые раскрывают два пред-
ставления о поведении подчиненных.

66
Теория Х предполагает, что подчиненные по природе 
пассивны и любыми путями уклоняются от работы, ленивы, 
не хотят ответственности. Такую группу подчиненных забо-
тит только собственная безопасность, их неприязнь к труду 
настолько сильна, что ее трудно преодолеть материальным 
поощрением и наказанием. За ними нужен строгий контроль, 
необходимо их принуждать к работе.
Теория Y, наоборот, предполагает, что труд для челове-
ка является естественной потребностью и развитие челове-
ка основано на повышении уровня образования, способству-
ющего гуманизации труда. Таких людей не нужно заставлять 
работать, они сами по себе активно сотрудничают с руковод-
ством, проявляют инициативу, творчество и самостоятель-
ность. Поэтому таким подчиненным не нужен строгий кон-
троль, а необходимо четко определить цели и задачи, обеспе-
чить необходимыми ресурсами, заботиться о сотрудниках. 
Это приведет к взаимному доверию и уважению, а результа-
ты будут достигнуты. Можно предположить, что истина всег-
да посередине, нельзя впадать в крайности. 
Дополнением к теориям 
Х и Y Мак-Грегора явилась тео-
рия 
Z У. Оучи, которая отражает основное содержание аме-
риканской и японской систем менеджмента. У. Оучи считал, 
что повышение производительности труда возможно толь-
ко на основе полного включения работника в производствен-
ную деятельность посредством коллективного подхода к про-
цессу производства и ответственности за результаты труда. 
При этом руководство должно проявлять заботу о личной и 
семейной жизни работника, отождествляя цель организации 
с индивидуальной целью. Это положение созвучно с теорией 
постановки целей Э. Локка.
Количественная школа управления (новая) возникла 
(с 1950 г. по настоящее время) в результате использования 
математики, статистики и кибернетики в процессе управ-
ления. Видными представителями этой школы являются 
Р. Акофф, Л. Бертанланфи, С. Бир и др. Российские ученые 
Л. В. Канторович (лауреат Нобелевской премии), В. В. Ново-
жилов и др. также внесли существенный вклад в развитие 
количественной школы управления. 

67
Представители данной школы, широко используя мате-
матический аппарат, разрабатывали соответствующие моде-
ли, количественно определяли параметры управленческих 
процессов и прогнозировали результаты деятельности пред-
приятий и организаций. 
Дальнейшее развитие этого направления привело к раз-
работке научной дисциплины — теория принятия управлен-
ческих решений.
В настоящее время за рубежом и в России активно раз-
вивается школа системного, ситуационного, инновационно-
го и маркетингового подходов в управлении, и на этой основе 
возможен переход к социальному менеджменту.
5.2. Особенности американской и японской систем 
менеджмента
Развитие рыночной экономики в зарубежных странах 
выявило ряд особенностей в системе управления экономикой. 
Четко выделяются эти особенности в японской и американ-
ской системах. В европейской системе управления просле-
живается их сочетание (характерно для германской модели 
менеджмента). Эти особенности связаны с характером воз-
действия на следующие основные параметры:
— структура управления;
— стиль руководства;
— ответственность за принятие решения;
— степень привлечения к подготовке проектов решения;
— отбор кадров и их продвижение;
— оценка результатов и оплата труда;
— характер профессиональной подготовки и др.
Рассмотрим эти особенности на примерах американской 
и японской систем управления.
Особенности американской системы управления.
Основными особенностями американской системы менед-
жмента являются:
— индивидуализм;
— специализированные знания;
— быстрое продвижение по карьерной лестнице;

68
— оценка деятельности менеджера по результатам;
— главной целью корпорации является получение при-
были.
Эти особенности наиболее ярко проявляются в следую-
щих подсистемах:
— отбора персонала;
— оплаты и стимулирования труда;
— принятия управленческих решений;
Подсистема отбора персонала включает:
— критерии отбора кадров — образование, практиче-
ский опыт работы, психологическая совместимость, умение 
работать в коллективе;
— принципы отбора кадров — специализированные зна-
ния и профессиональные навыки;
— этапы приема на работу (конкурсная система) — озна-
комление с документами кандидата, интервью с непосред-
ственными руководителями, тестирования, выбор кандидата;
— принципы увольнения — оценка каждого работника 
(один раз в год), его недостатков и успехов, обсуждение вопро-
са с профсоюзом при увольнении специалистов;
— принципы подбора кадров в государственный аппарат: 
1) конкурентность; 2) специальные модели и тесты; 3) руко-
водство изменениями; 4) руководство персоналом; 5) управ-
ление ресурсами; 6) формирование команды.
Подсистема оплаты труда включает следующие поло-
жения:
— минимальная оплата регулируется законом;
— проводится ежегодный аудит кадров, по результатам 
которого повышается заработная плата;
— размер заработной платы ИТР, служащих и руково-
дителей не подлежит оглашению;
— фиксированная заработная плата может только расти, 
но никогда не уменьшаться;
— основные виды дополнительной оплаты: премии управ-
ленческому персоналу, специальные премии менеджерам, 
доплаты за повышение квалификации и стаж работы, про-
дажа работникам акций и выплата дивидендов, премии по 
результатам года;

69
— определенное соотношение заработной платы руково-
дителя и неквалифицированного работника (в Америке 20:1, 
в Японии 8:1);
— премии зависят от производительности труда, каче-
ства продукции, экономии материалов, удовлетворения тре-
бований потребителей;
— гибкая система оплаты труда в зависимости от резуль-
татов.
Подсистема принятия управленческих решений вклю-
чает:
— индивидуальный процесс принятия решений;
— индивидуальная ответственность;
— стиль, ориентированный на индивидуума;
— вмешательство в реализацию управленческих реше-
ний только в исключительных случаях, когда возникает угро-
за срыва решения.
Особенности японской системы управления. 
Система управления в Японии связана с традициями и 
особенностями национального характера. В довоенном япон-
ском бизнесе функции управления выполняли “распоряди-
тели” (банто), которые представляли интересы собственни-
ков (хозяев предприятия). В своей деятельности они полно-
стью ориентировались на субъективные вкусы своих хозяев, 
были безынициативными.
В послевоенный период встал вопрос о необходимости 
догнать и перегнать признанные компании США и Западной 
Европы. Для выполнения этой задачи необходимо было рез-
ко повысить престиж управленцев, что требовало улучшения 
личных достоинств управляющего, его инициативности, твор-
ческих способностей, перспективного мышления, согласован-
ности в принятии решений.
Для решения таких задач многие руководители крупных 
компаний используют особенности национального характе-
ра — 
психологии группизма, традиционно в Японии назы-
ваемой клановостью (кланы — “гакубацу”), например уни-
верситетские кланы. Управленцы ведущих компаний — это 
выпускники определенных университетов, которые соблюда-
ют свой престиж и имидж, помогают друг другу.

70
Если школьник хочет работать в определенной компа-
нии, то стремится попасть именно в тот университет, откуда 
черпает свои кадры данная компания. Выпускники прошлых 
лет опекают новых выпускников, помогают им адаптировать-
ся, соблюдая систему “сеньоризма”.
Выпускники университета по системе пожизненного най-
ма около 7 лет не могут занять даже нижнюю руководящую 
должность, т. е. примерно до 30 лет; в возрасте 30 лет можно 
достичь нижнего уровеня руководителя, в 40 лет — продви-
нуться до руководителя среднего уровня; в возрасте 50 и бо-
лее лет — стать руководителем высшего уровня. Такая систе-
ма давно доминирует в японских компаниях. Ее критикуют 
за то, что молодые очень долго ждут руководящего поста, но 
выпускники, воспитанные такой традицией, терпеливо ждут 
своего “часа”.
Стиль управления в японской системе базируется на 
следующих принципах.
1. Умелое управление персоналом на основе триады при-
оритетов: человек — финансы — технология.
2. Гибкость организационной структуры управления. Она 
постоянно меняется в соответствии с изменениями внутрен-
ней и внешней среды. Например, в компании “Мацусита дэн-
ки” впервые был введен главный совет из 3 человек: глава 
компании и два члена правления (один занимается внутрен-
ними делами, другой — внешними, глава — стратегическим 
планированием).
3. Активность управленца. Изучение состояния дел на 
основе имеющей информации и работа среди исполнителей. 
Глава компании “Мацусита” говорил: “Если у тебя в подчине-
нии 100 человек, ты должен всегда быть среди них на равных, 
если 1000 человек — можешь занять место в центре, если 10 000 
человек — будьте на некотором удалении, откуда всех видно”.
4. Совершенствование профессионального мастерства, 
поощрение инициативы.
5. Поощрение дискуссий и соблюдение традиций и обы-
чаев.
В своей работе руководители компаний умело использу-
ют традиции и национальную религию, рассматривают обще-

71
национальные проблемы как собственные, подчиняя личные 
интересы общественным, что было разработано еще Анри 
Файолем, основателем административной (классической) шко-
лы управления.
Во многих компаниях Японии каждый день начинают 
работу с гимна компании. Основные духовные ценности, кото-
рые проповедуют японцы:
— служение нации путем совершенствования произ-
водства;
— честность;
— гармония и сотрудничество;
— борьба за качество;
— достоинство и подчинение;
— идентификация с фирмой;
— благодарность фирме.
Кадровая политика:
1) ежегодно 5% всех работников (менеджеров — до 30%) 
перебрасывается с одного профиля на другой;
2) принцип достижения всеобщего согласия (консенсуса);
3) управление “снизу-вверх” (постановка проблемы — 
сверху, а проект решения с самого низа до верха), руководи-
тель самого низкого уровня (а не ближний руководитель выс-
шего руководства) докладывает о готовности проекта решения;
4) предприимчивость (организованность, находчивость, 
изобретательность, умение быстро ориентироваться в тру-
довой ситуации).
Многие руководители ежедневно в определенное время 
(около 10% рабочего времени) выполняют рабочие функции 
на станках, по уборке кабинета, территории и т. д.
Целью японской системы управления (целью организа-
ции) является не получение прибыли, а повышение произво-
дительности труда.
5.3. Формирование российской системы управления 
в условиях развития рыночных отношений
Современная система управления в России имеет ряд 
общих и специфических особенностей. 
Общие черты отража-

72
ют этап цивилизации, уровень развития научно-технического 
прогресса, общественно-экономическую ситуацию и модель 
развития экономики. К 
специфическим особенностям отно-
сятся:
— национальные традиции, обычаи, религия; географи-
ческие условия, региональный менталитет;
— уровень организационной культуры и культуры в 
целом.
Условно можно выделить следующие основные этапы 
формирования системы управления в современной России:
Первый этап — период первоначального накопления 
капитала, период приватизации, в котором участвовали руко-
водители предприятий, представители органов государствен-
ной власти, партийные и комсомольские работники, ставшие 
менеджерами высшего звена.
Второй этап — период после кризиса 1998–2004 гг., ког-
да обострилась конкуренция на рынке. Для многих предпри-
ятий главнейшей целью являлось выживание в условиях 
кризисных ситуаций, актуальным становилось антикризис-
ное управление.
Третий (современный) этап — время формирования рос-
сийской системы менеджмента, которая представляет собой 
сочетание западноевропейской модели и модели США с 
использованием элементов советской и германской моделей 
развития экономики.
Определенный вклад в развитие российской систе-
мы управления внесли известные отечественные ученые: 
Абалкин Л. И., Аганбегян А. Г., Атаманчук Г. В., Гапоненко 
А. Н., Граждан В. Д., Козлова О. В., Канторович Л. В., Богданов 
А. А., Витке Н. А., Колосов А. Ф., Дейнеко О. А., Гастев А. К., Кер-
женцев П. М., Гвишиани Д. М., Афанасьев В. Г., Каменицер С. Е., 
Кузнецов И. Н., Попов Г. Х., Пригожин А. И., Евенко И. А., 
Виханский О. С., Васильев Ю. В., Веснин В. Р., Кнорринг В. И., 
Львов Д. С., Лялин А. М., Мильнер Б. З., Парахина В. Н., Фат-
хутдинов Р. А., Герчикова И. Н., Коротков Э. М., Литвак Б. Г. 
Радугин А. А., Радченко А. И., Румянцева З. П., Поршнев А. Г., 
Ушвицкий Л. И. и др.

73
Чтобы не повторяться по этому вопросу, читателей адре-
сую к учебнику Кнорринга
1
, в котором подробно изложено 
содержание русской модели государственного и хозяйствен-
ного управления. С учетом приведенного в нем сравнительного 
анализа американской и японской систем управления, автор 
предлагает тенденции формирования российской системы 
менеджмента (авторский взгляд). На смену первому и вто-
рому этапам становления российского менеджмента прихо-
дит этап научно обоснованного формирования менеджмента 
в условиях развития рыночных отношений в экономике Рос-
сии. К сожалению, уже на стадии формирования менеджмен-
та в практической деятельности бизнеса появляются трудно-
поправимые недостатки.
Основными 
недостатками российского менеджмента, по 
мнению западных исследователей (проект GLOBAL), явля-
ются (проф. Ховстер, США, по заказу IBM):
— политизированность;
— самодержавность;
— транжирство и расточительство;
— эгоцентризм и алчность (ориентированность на сию-
минутный успех, удачу за счет партнера);
— уничижительное отношение к себе и к своей стране 
(низкий уровень патриотизма и национальной гордости).
Российские исследователи к этому добавляют: 
— отсутствие склонности к кропотливой и регулярной 
работе (добился успеха и длительный период покоя);
— отсутствие традиции уважения к закону.
Среди преимуществ российского менеджмента выделяют: 
— склонность к инновациям;
— выраженную предпринимательскую жилку, риско-
ванность;
— амбициозность;
— склонность к бескорыстной помощи;
— интерес (любовь) к обучению.
Особенности зарубежной и российской систем менед-
жмента приведены в табл. 1.3.
1
 
Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: 
Учебник. — М.: Норма, 2004. — С. 438–498.

74
Таблица 1.3 
Особенности зарубежной системы менеджмента и тенденции формирования 
российской системы управления
Основные 
параметры 
системы
Американская
Японская
Тенденции 
формирования 
российской системы
1. Процесс 
принятия 
управленчес-
ких решений 
и контроль, 
ответствен-
ность за ре-
зультаты
1. Индивидуальный процесс 
принятия решений.
2. Индивидуальная ответствен-
ность.
3. Индивидуальный контроль 
со стороны руководства.
4. Формализация процедуры 
контроля
1. Коллегиальный процесс при-
нятия решений.
2. Коллегиальная ответствен-
ность.
3. Групповые формы контроля.
4. Неформальные процедуры 
контроля
1. Коллегиальный процесс при-
нятия решений.
2. Коллективная ответствен-
ность.
3. Формализация процедуры 
контроля.
4. Смешанный способ контроля 
(индивидуальный и групповой)
2. Структура и 
стиль управ-
ления
1. Четкая формализованная 
структура управления.
2. Стиль руководства ориенти-
рованный на индивидуум.
3. Целевые формальные отно-
шения с подчиненными
1. Гибкий, неформальный под-
ход к построению структуры 
управления.
2. Стиль руководства, ориенти-
рованный на группу.
3. Личные, неформальные от-
ношения с подчиненными
1. Формализованная структура 
управления.
2. Демократический стиль ру-
ководства с тенденцией к цен-
трализации.
3. Формальные рабочие отно-
шения с подчиненными
3. Отбор кадров 
и процесс про-
движения
1. Ориентация процесса отбора 
на профессиональные навыки и 
инициативу.
2. Продвижение, основанное на 
индивидуальных достижениях 
и результатах.
1. Ориентация на способность 
осуществлять координацию и 
контроль.
2. Продвижение, основанное на 
старшинстве и стаже.
1. Ориентация при выборе ру-
ководителя на организаторские 
способности.
2. Продвижение, основанное на 
личных предпочтениях выше-
стоящего руководства.

75
Основные 
параметры 
системы
Американская
Японская
Тенденции 
формирования 
российской системы
3. Быстрая оценка и быстрое 
продвижение
3. Медленная оценка и медлен-
ное продвижение
3. Медленная оценка и медлен-
ное продвижение
4. Оценка 
результатов 
труда, продол-
жительности 
занятости
1. Ориентация управляющих 
на достижение индивидуаль-
ных результатов.
2. Тесная связь с индивидуаль-
ными результатами и произво-
дительностью.
3. Краткосрочная занятость
1. Ориентация управляющих на 
достижение гармонии в группе 
и групповые достижения.
2. Определение формы оплаты 
в зависимости от других фак-
торов: стажа работы, показате-
лей работы группы.
3. Долгосрочная занятость
1. Ориентация на коллектив-
ные достижения.
2. Смешанный способ установ-
ления оплаты труда на основе 
индивидуальных и коллектив-
ных достижений.
3. Среднесрочная занятость
5. Характер 
профессио-
нальной подго-
товки специа-
листов
Специализированная профес-
сиональная подготовка (подго-
товка узких специалистов)
Неспециализированная про-
фессиональная подготовка 
(подготовка специалистов уни-
версального типа)
Подготовка специалистов на 
широкой фундаментальной 
основе (универсального типа) с 
переходом на европейскую си-
стему образования
Окончание табл. 1.3

76
В настоящее время во всех органах власти идет кропот-
ливая работа, предпринимаются попытки внедрения передо-
вого зарубежного опыта управления в условиях РФ и реги-
онов на основе смешанной системы, включающей американ-
скую, европейскую и японскую системы управления.
Контрольные вопросы и задания
1. Дайте характеристику школы научного управления.
2. Раскройте сущность административной школы управ-
ления.
3. Дайте характеристику школы человеческих отноше-
ний и поведенческих наук.
4. Расскажите о количественной школе управления и 
дальнейшем ее развитии.
5. Расскажите об особенностях американской системы 
менеджмента.
6. Охарактеризуйте особенности японской системы ме-
неджмента.
7. Каковы особенности формирования российской систе-
мы управления?
Темы для докладов
1. Теория 
Х и Y Д. Мак-Грегора.
2. Основные этапы эволюции управленческой мысли.
Тесты к модулю 1
1. Миссия организации — это:
а) разработка стратегических целей организации;
б) смысл существования организации;
в) то, для чего и по какой причине существует органи-
зация;
г) перспективы развития организации.
2. Измеримость целей — это:
а) установление общих задач деятельности организации;
б) установление количественных и качественных пара-
метров организации;
в) “дерево” целей.

77
3. Принцип управления, при котором одно лицо может 
принимать юридически обязательные решения, — это:
а) координация;
б) горизонтальное взаимодействие;
в) эффективность управления; 
г) единоначалие.
4. Основные характеристики антикризисного управле-
ния — это:
а) снижение расходов, сокращение штатов;
б) уход от налогов; 
в) совершенствование маркетинговой деятельности;
г) продажа производств, не приносящих прибыль.
5. Право принимать решения при делегировании отдель-
ных функций — это:
а) ответственность;
б) полномочия;
в) компетенции.
6. Почему при централизованном управлении не разви-
вались современные принципы менеджмента?
а) Централизованное планирование не позволяло орга-
низациям самостоятельно развивать производственно-хозяй-
ственную деятельность.
б) Отсутствовала конкуренция между предприятиями.
в) “а” и “б”.
7. Кто написал первый учебный курс по экономике и 
управлению производством?
а) Ф. Тейлор.
б) Г. Таун.
в) Ч. Бебидж.
г) Г. Форд.
8. Какая научная школа в развитии теории и практики 
управления впервые внесла существенный вклад в создание 
универсальных принципов менеджмента?
а) Школа научного управления.
б) Административная школа управления.
в) Школа человеческих отношений.
г) Количественная школа управления.

78
9. Что является исходным условием достижения страте-
гической цели государства?
а) Соблюдение законов и научных принципов управления.
б) Развитие производственных, информационных и 
управленческих процессов.
в) Повышение качества образования.
г) Повышение конкурентоспособности объектов.
10. Кто впервые ввел понятия “человеческий фактор про-
изводства”, “коллективно-трудовая деятельность”?
а) М. Фоллет.
б) А. Маслоу.
в) Д. Макгрегор.
г) А. Витке.
11. Кто разработал теорию 
Х и теорию Y?
а) В. Врум.
б) Б. Скиннер.
в) Д. Мак-Грегор.
г) Ф. Фидлер.
12. Цель — это:
а) разработка бизнес плана;
б) желаемый результат, к которому стремится коллек-
тив организации;
в) плановая работа или часть работы, которая должна 
быть выполнена в установленные сроки.
13. Предметом труда руководителя является:
а) решение;
б) обязательство;
в) власть;
г) информация.
14. Производственный процесс является объектом изу-
чения школы:
а) научного коммунизма;
б) научного управления;
в) человеческих отношений;
г) науки управления (количественной).
15. К методам управления относятся методы:
а) кнута и пряника;
б) экономические;

79
в) организационно-распорядительные;
г) социально-психологические.
16. Информация, которая отражает результат действия 
исходя из функционирования управляемой системы, — это:
а) управленческое решение;
б) коммуникация;
в) информационный потенциал;
г) прибыль;
д) обратная связь.
17. Менеджмент-управление в условиях рынка означает:
а) ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка;
б) ориентацию на централизованное планирование;
в) деятельность, направленную на внутреннюю эффек-
тивность организации.
18. Российская модель управления тяготеет к модели:
а) американской;
б) европейской;
в) японской;
г) смешанной.
19. Полномочия — это:
а) функции должностного лица, выполнение которых 
предписано ему контрактом;
б) официально представленные права и обязанности выра-
ботки самостоятельного решения в интересах организации;
в) право в пределах компетенции совершать властные 
действия, влекущие за собой правовые последствия для 
отдельных подразделений.
20. Последовательность развития различных школ и под-
ходов в управлении:
а) научная школа;
б) административная школа;
в) количественная школа;
г) школа человеческих отношений;
д) процессный подход, системный подход;
е) ситуационный подход.
21. Основоположником научной школы управления яв-
ляется:
а) Г. Форд;

80
б) Г. Эмерсон;
в) Ф. Тейлор.
22. Основными закономерностями управления являются:
а) оптимальное соотношение централизации и децентра-
лизации функции управления;
б) соотносительность (соответствие) управляющей и уп-
равляемой подсистем;
в) пропорциональность и оптимальная соотносительность 
всех элементов системы управления;
г) все ответы правильны.
23. Принципы управления А. Файоля, которые не утра-
тили актуальности до настоящего времени:
а) разделение труда;
б) власть и ответственность;
в) дисциплина;
г) единоначалие;
д) единство руководства;
е) подчинение частных интересов общим;
ж) централизация.
24. Общие функции управления:
а) принятие решений, планирование, организация, дис-
циплина;
б) планирование, организация, контроль, единоначалие;
в) планирование, организация, мотивация, контроль;
г) планирование, организация, учет, разделение труда.
25. Инструментами выполнения функции контроля явля-
ются:
а) наблюдение, учет, проверка, позиционирование; 
б) восприятие, осознание, классификация, сегментиро-
вание;
в) анализ, фиксация, наказание, поощрение.
26. Согласно теориям Д. Мак-Грегора 
Х и Y в организа-
ции 
Х человек:
а) берет на себя ответственность за достижение постав-
ленных целей;
б) имеет отвращение к труду, требует постоянного при-
нуждения и ни к чему не стремится;

81
в) считает труд естественным, обладает изобретательно-
стью, соблюдает условия коллективной работы.
27. Совокупность людей, групп, объединенных для дости-
жения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на осно-
ве принципов разделения труда, разделения обязанностей и 
иерархической структуры, представляет собой:
а) систему;
б) организацию;
в) корпорацию.
28. Переход государственной собственности в частную 
называется: 
а) акционирование;
б) структуризация;
в) приватизация.
29. Правила, отражающие требования к управлению:
а) принципы управления;
б) эффективность управления;
в) последовательность жизненного цикла товара.

82
Модуль 2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА 
УПРАВЛЕНИЯ И СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ
В результате изучения второго модуля студент должен 
приобрести следующие компетенции:
— ПК-6 — способность принимать участие в проектиро-
вании организационных действий, умение эффективно испол-
нять обязанности;
— ПК-16 — умение определять социальные, политиче-
ские, экономические закономерности и тенденции. 
Эти компетенции осваиваются наряду с изучением моду-
ля 1 (тема 1).