Серия «Учебные издания для бакалавров» С. А. Ким теория управления

Тема 10. Информация и коммуникация 
в системе управления
10.1. Управленческая информация и ее виды
Управленческая информация — это совокупность дан-
ных внешней и внутренней среды, используемая в процессе 
анализа и выработки организационно-экономических реше-
ний в управлении.
Информация является одним из важнейших видов ресур-
сов, используемых в производственно-хозяйственной дея-
тельности организации, затраты которых включаются в себе-
стоимость выпускаемой продукции.
Управленческие решения не могут быть приняты при 
отсутствии необходимой информации.

152
Информация в организации образует соответствующие 
информационные потоки, общая схема движения которых 
представлена на следующем рисунке (рис. 3.7).
Рис. 3.7. Движение информационных потоков в организации
Информация для управленческого персонала является 
предметом труда, а также самостоятельным фактором про-
изводства и реализации продукции, роль которого в условиях 
новой экономики, перехода к информационному государству 
непрерывно возрастает. Это способствует дальнейшему раз-
витию информационно-компьютерной технологии, главной 
отличительной чертой которой является сочетание исполь-
зования локальных сетей с глобальной системой Интернет.
Источники внешней и внутренней информации состав-
ляют стратегическую базу данных, входящих в интегриро-
ванную компьютерную систему (ИКС).
Управленческая информация классифицируется по раз-
личным признакам:
— назначению — для решения одной проблемы и реше-
ния двух и более проблем;
— степени пригодности для использования — исходная, 
промежуточная и конечная;
— содержанию — техническая, экономическая и пра-
вовая;
— степени надежности — достоверная и вероятностная.
Могут быть выделены и другие признаки в зависимости 
от особенностей использования информации.
При использовании маркетингового подхода в управле-
нии движение информационных потоков характеризуется 
следующими данными (рис. 3.8).

153
Рис. 3.8. Движение информационных потоков в условиях 
использования  маркетингового подхода в управлении
В базе данных хранятся сведения о состоянии производ-
ства, состоянии рынка сбыта, финансовом состоянии органи-
зации, механизме принятия решений и т. д.
В условиях использования маркетингового подхода в 
управлении особое значение приобретает бенчмаркинг, кото-
рый представляет собой отбор информации различных пере-
довых приемов, методов работы из практики фирм-партнеров 
и фирм-конкурентов для использования их в собственной 
организации. Это направление — изучение передового опыта 
других организаций и внедрение в собственные компании — 
приводит к значительному повышению эффективности про-
изводства и конкурентоспособности фирм.
К информационной системе организации предъявляют-
ся следующие основные требования:
— полнота информации для использования в каждом 
подразделении организации;
— точность и достоверность информации;
— полезность, актуальность и ценность информации;
— надежность и быстродействие системы;
— надежность защиты от несанкционированного досту-
па к базе данных;
— интеграция с другими системами связи и передачи 
информации;
— экономичность обработки информации.

154
Соблюдение вышеуказанных требований к информации 
приводит к повышению оперативности принятия решений и 
эффективности управления в целом.
10.2. Коммуникация в системе управления организацией
Коммуникация представляет собой процесс взаимодей-
ствия, общения, обмена информацией между людьми. Комму-
никация является основным связующим процессом в управ-
ленческой деятельности.
Руководители до 85% рабочего времени затрачивают 
на коммуникации. Основная цель коммуникации — это точ-
ная передача информации и обеспечение ее понимания как 
основы эффективного воздействия на тех, кому направлена 
информация.
Коммуникационный процесс осуществляется по следу-
ющей схеме: отправитель — сообщение — канал передачи 
информации — получатель — ответная реакция. Это базо-
вые элементы коммуникационного процесса.
Отправитель — это лицо, передающее информацию 
на основе генерации идеи и сбора необходимых данных для 
достижения определенных задач.
Сообщение — это сведения, имеющие определенную 
форму и содержание, закодированные с помощью специаль-
ных символов.
Канал передачи — это средство передачи информации: 
письменные материалы, устная речь, электронные средства 
связи и др.
Получатель — лицо, которому адресовано сообщение.
Ответная реакция — это передача ответа отправителю.
Таким образом, в коммуникационном процессе можно 
выделить следующие этапы:
— генерация идеи и отбор сведений;
— формирование сообщения и его кодирование;
— выбор канала связи и передача информации;
— прием информации и ее декодирование;
— подготовка ответа;
— передача ответа отправителю;

155
Все существующие модели коммуникации в той или иной 
степени содержат указанные этапы коммуникационного про-
цесса.
Различают в управлении следующие виды коммуника-
ции: межличностные и организационные.
Межличностные — это такой тип обмена информацией 
между индивидами, который характеризует непосредствен-
ную связь (контакт) между субъектами коммуникации.
Организационные коммуникации подразделяются на 
внешние и внутренние. Внутренние коммуникации в свою 
очередь подразделяются на горизонтальные и вертикаль-
ные. Движение информации при вертикальной коммуника-
ции может быть “снизу вверх” или “сверху вниз”.
Межличностные и организационные коммуникации могут 
быть формальными и неформальными в зависимости от сте-
пени регламентирования норм поведения.
В процессе межличностной коммуникации часто возни-
кают барьеры (преграды), которые необходимо преодолевать. 
Такими барьерами могут быть: плохая обратная связь, субъ-
ективное восприятие сообщений, недостаточная вниматель-
ность или неумение слушать со стороны партнера, невер-
бальные преграды.
Невербальными коммуникациями называют “язык жес-
тов” или “язык молчания”, который проявляется не только 
когда человек говорит (вербальная коммуникация), но и ког-
да молчит. Особенно это важно учесть, когда словесная часть 
сообщения противоречива. Считается, что более половины 
сообщений воспринимается через выражение лица.
Различают следующие типы и формы невербальных ком-
муникаций (табл. 3.1)
1
.
Большая часть получаемой информации воспринимается 
через невербальную коммуникацию, а не через слова. Поэто-
му в управлении персоналом всегда нужно учитывать пове-
дение подчиненных и окружающих.
1 
Теория управления: Учебник / Под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Па-
рахиной, Л. И. Ушвицкого. — М.: Финансы и статистика, 2005. — С. 406. 

156
Таблица 3.1
Типы невербальной 
коммуникации
Формы невербальных 
коммуникаций
Движения тела
Жесты, выражение лица, движе-
ние глаз, прикосновения, позы.
Личные физические качества
Строение тела, вес, рост, цвет во-
лос и кожи, запах тела, мускула-
тура
Речь
Качества голоса, грамотность, ча-
стота речи, засоренность речи, 
смех, зевание и т. п.
Использование среды
Способ использования и ощущения 
внешнего окружения, манеры по-
мещения себя в среде, дистанци-
онная близость в общении, чувство 
“своей” и “чужой” территории
Физическая среда
Дизайн помещения, мебели и дру-
гих объектов, декорации, чистота и 
опрятность, освещенность, шум
Время
Опоздания, ранний приход, склон-
ность заставлять себя ждать
Выделяют следующие манеры поведения при осущест-
влении коммуникации:
— впечатляющая — направленная на то, чтобы произве-
сти впечатление на собеседника и окружающих;
— внимательная — направленная на проявление инте-
реса к тому, что сообщают партнеры;
— спорная; 
— доминантная — повышение собственной роли и сни-
жение значимости других в коммуникационном процессе;
— драматическая — эмоциональная, преувеличенная 
окраска содержания передаваемой информации;
— успокаивающая — направленная на снижение степе-
ни тревожности собеседника и др.
Основными инструментами коммуникационного процес-
са являются: периодическая печать, аудио-, видеосредства, 
отчеты, справочники и др.
Важнейшей задачей коммуникации является повыше-
ние эффективности коммуникационного процесса. Для этого 
необходимо соблюдать основные принципы экономического 
обоснования принятия управленческих решений, таких как 

157
обеспечение сопоставимости исходной информации, много-
вариантность при переговорах, учет затрат и результатов, 
фактор времени, гибкость и др.
Необходимо устранять часто встречающиеся препят-
ствия в процессе коммуникации, такие как неясность постав-
ленной цели, наличие цензуры, помехи в передаче инфор-
мации, плохое знание иностранных языков, низкий уровень 
использования информационных сетей, нерациональная орга-
низационная структура и т. д.
Эффект коммуникации проявляется в следующих ре-
зультатах: изменяются знания получателя, происходят изме-
нения в поведении получателя, что приводит к достижению 
целей коммуникации. При этом необходимо, чтобы отправи-
тель четко и ясно сформулировал сообщение, а получатель 
правильно и без искажения его воспринял.
Контрольные вопросы и задания
1. Приведите схему движения информационных пото-
ков в организации.
2. Каковы требования к информационной системе?
3. В чем состоит сущность коммуникационного процесса?
4. Какие бывают виды и формы невербальных коммуни-
каций?
Темы для докладов
1. Информационные системы, используемые в государ-
ственных и муниципальных органах власти.
2. Бенчмаркинг как отбор информации о различных пе-
редовых методах и приемах работы для их использования в 
собственной организации.
Тесты к модулю 3
1. Мотивация — это:
а) сумма внешних и внутренних сил, которые побужда-
ют человека к деятельности, ориентированной на достиже-
ние ожидаемых результатов;

158
б) процесс воздействия на человека на основе админист-
ративно-распорядительных методов управления с целью 
побуждения его к определенному поведению;
в) процесс применения социально-психологических 
методов управления.
2. Концепция, согласно которой наличие у человека опре-
деленных потребностей не является единственным условием 
мотивации его поведения для достижения какой-либо цели и 
человек должен ожидать, что его действия обязательно при-
ведут к достижению данной цели, — это:
а) теория постановки цели;
б) модель Портера–Лоулера;
в) теория ожидания;
г) теория Герцберга.
3. Перечислите основные управленческие решения, оп-
ределяющие организационную структуру: 
а) делегирование полномочий;
б) централизация власти;
в) установление норм управляемости;
г) систематизация иерархии;
д) стимулирование труда.
4. Форма организации управления, при которой во главе 
органа управления предприятием стоит одно лицо, правомоч-
ное принимать юридически  обязательные решения: 
а) единоначалие;
б) соподчиненность;
в) регулирование процессов;
г) организационная культура.
5. К процессуальным теориям мотивации относятся теории:
а) А. А. Маслоу;
б) Б. В. Врума;
в) Д. Адамса;
г) Мак-Клелланда;
д) Ф. Герцберга.
6. Любое вмешательство в процесс коммуникации на 
любом из его участков, искажающее смысл послания, — это:
а) отправитель;
б) реакция;

159
в) шум;
г) получатель.
7. Потребность в социальной общности, по А. Маслоу, — это:
а) вхождение в социальные группы, эмоциональная при-
вязанность, любовь, поддержка;
б) чувство собственной значимости и нужности для орга-
низации;
в) изыскание материально-технических ресурсов.
8. Единство факторов коммуникации, гармония инте-
ресов и организации труда, обеспечивающие единство уси-
лий, — это: 
а) единоначалие;
б) общность интересов;
в) дисциплина;
г) организационная культура. 
9. Какой элемент управленческого процесса выступает в 
качестве предмета труда?
а) Информация.
б) Наблюдение.
в) Контроль.
г) Исследование.
10. Какой элемент управленческого процесса является 
готовой продукцией?
а) Первичная информация.
б) Вторичная информация.
в) Управленческое решение.
г) Технология принятия решений.
11. Согласно теории А. Маслоу, после того как потребность 
удовлетворена, ее мотивирующее воздействие:
а) прекращается;
б) не прекращается;
в) остается на прежнем уровне;
г) увеличивается.
12. Согласно теории Ф. Герцберга одним из мотиваторов 
является:
а) заработная плата;
б) продвижение по службе;
в) политика фирмы;
г) норма управляемости.

160
13. Если в результате сравнения оказывается, что коллега 
по работе получает большее вознаграждение за ту же работу, 
то возникает психологическое напряжение согласно теории:
а) А. Маслоу;
б) справедливости Д. Адамса;
в) ожиданий Б. В. Врума.
14. К внутренней среде организации относятся следую-
щие элементы:
а) миссия;
б) цели;
в) квалификация работников;
г) поставщики;
д) профсоюзы;
ж) рынок.
15. Этапы реализации управленческого решения:
а) определение критериев оптимальности;
б) поиск альтернативных решений;
в) разработка организационного плана внедрения;
г) проведение контроля.
16. Экономические методы управления базируются на 
мотивации:
а) материальной;
б) моральной.
17. Организационно-распорядительные методы управ-
ления базируются на мотивации:
а) властной;
б) социально-психологической.
18. Социально-психологические методы управления ба-
зируются на мотивации:
а) духовной;
б) материальной.
19. Формальная коммуникация — это:
а) обмен информацией в рамках регламентированных 
взаимоотношений;
б) информация идущая, “сверху–вниз”;
в) обмен информацией между неформальными группами.
20. Выберите правильную последовательность процес-
са коммуникации: 

161
а) сообщение — отправитель — канал передачи — адре-
сат — обратная связь;
б) канал передачи — сообщение — отправитель — адре-
сат — обратная связь;
в) отправитель — сообщение — канал передачи — адре-
сат — обратная связь.
21. Что из перечисленного является языком тела?
а) Движения, регулирующие разговор.
б) Жесты, передающие картину того, о чем говорится.
в) Жесты, напоминающие язык знаков.
22. Процесс осуществления управленческих функций — это:
а) обмен информацией между выше- и нижестоящими 
уровнями управления;
б) связующий процесс, необходимый для реализации всех 
управленческих функций;
в) определение потребностей в информации.
23. Решения, показывающие неуверенность в результа-
тах из-за неоднозначности информации, характерны:
а) для перспективных решений;
б) запрограммированных решений.
24. Информация, которая отражает результат действий, 
предпринимаемых работником или организацией в целом:
а) управленческое решение;
б) обратная связь;
в) прибыль;
г) коммуникация.

162
Модуль 4. РУКОВОДСТВО И ЛИДЕРСТВО. 
ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
В результате изучения модуля 4 студент должен обла-
дать следующими компетенциями:
— ПК-5 — способностью применять адекватные инстру-
менты и технологии регулирующего воздействия при реали-
зации управленческого решения (наряду с изучением темы 2);
— ПК-7 — умением оценивать соотношение планируе-
мого результата и затрачиваемых ресурсов;
— ПК -48 — способностью к адекватной оценке постав-
ленных целей и результатов деятельности (наряду с изуче-
нием темы 3);
— ПК-41 — готовностью участвовать в реализации орга-
низационных изменений.
Тема 11. Теория руководства и лидерства
11.1. Сущность руководства и лидерства
В международной практике термины “руководство” и 
“лидерство” являются синонимами. Соответственно, в бизнесе 
они понимаются идентично и в теории, и в практической дея-
тельности. Однако в России сущность “руководства” и “лидер-
ства” в теории управления имеет определенные различия, 
хотя при советской власти эти понятия были отождествлены.
Дело в том, что когда мы говорим о руководстве, то всег-
да подразумевается официальный статус.
Руководитель — это лицо, выполняющее функции управ-
ления по предприятию (организации) или в структурных под-
разделениях, имеющее официальный статус, т. е. назначенное 

163
(избранное) официальными постановлениями, приказами (рас-
поряжениями). Руководство в нашей стране практически ото-
ждествляется с администрацией (в части руководителей). Пра-
вильно отмечает А. В. Райченко в своей книге “Административ-
ный менеджмент”
1
 следующее: “в сложившейся отечественной 
практике научных исследований термин “администрация” (от 
лат. administratio — управление) обозначает объединение долж-
ностных лиц и органов, возглавляющих организацию, админи-
страция призвана осуществлять официальное представление 
организации во внешней среде, непосредственно управлять ее 
целенаправленным функционированием, обеспечивать взаи-
модействие с подведомственным ей формированием”. Вместе с 
тем проф. А. В. Райченко считает, что нижний уровень управ-
ления в состав администрации не входит. Это связано с разли-
чием в выполняемых администрацией и менеджментом функ-
циях. В связи с этим он выражает свою точку зрения о соотно-
шении администрации и менеджмента в организации. Он счита-
ет, что в администрацию входят не все руководители организа-
ции и тем более не всех ее подразделений. В состав администра-
ции не входят ряд линейных и функциональных руководителей 
среднего и практически все руководители производственных и 
управленческих подразделений нижнего уровней. Соглашаясь 
с такой постановкой вопроса, мы считаем, что понятие “менед-
жмент” шире понятия “администрация”, поскольку в его состав 
входят все руководители сверху вниз или снизу вверх.
Лидерство — это категория неформальная, оно основано 
на личных качествах. Лидер — это работник, способный вли-
ять на коллектив и достигать поставленной цели независимо 
от его официального представления. Самый идеальный слу-
чай, когда руководство и лидерство совпадают.
Различие лидерства и руководства показано в учебни-
ке под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвиц-
кого
2
 (табл. 4.1).
1 
Райченко А. В. Административный менеджмент: Учебник. — 
М.: Инфра-М, 2007. — С. 38. 
2
 Теория управления: Учебник / Под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Па-
рахиной, Л. И. Ушвицкого. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 
С. 462–463.

164
Таблица 4.1
Различия в функциях лидера и руководителя на предприятии
Наименова-
ние функ-
ций
Лидер
Руководитель
Объект 
управления
Неофициальные меж-
личностные отноше-
ния
Официальные отношения в 
группе
Субъект 
управления
Элемент микросреды.
Выявляется стихий-
но, на эмоциональном 
фоне
Элемент макросреды.
Назначается или избирается це-
ленаправленно, осознанно
Среда дея-
тельности 
Малая группа, в кото-
рой выбирают лидера
Малая группа и социальные си-
стемы, частью которых она яв-
ляется и которые с ней взаимо-
действуют
Как видно из приведенной таблицы, главное отличие 
руководителя и лидера заключается в официальных и неофи-
циальных отношениях (лидер выдвигается стихийно а руко-
водитель назначается или избирается).
11.2. Оценка качества руководителей
Качества руководителей — понятие сложное и много-
гранное, трудно поддающееся количественной оценке. Их 
можно в первом приближении определять опосредованно 
через качество труда, которое характеризуется степенью 
результативности трудовой деятельности, а также прогрес-
сивностью используемых методов, технологий, организации 
работ и техники.
Существуют различные методы оценки руководите-
лей. Среди авторов этих методов стоит выделить следующих 
ученых-экономистов и практиков: Татарников А. Г., Ворт-
ман М. А. и Лифшиц А. С., Фатхутдинов Р. А., Рак В. Б., 
Вучкович-Стадник А. А., Веснин В. Р. и др.
Наибольшее распространение на практике получили сле-
дующие методы:
— суммируемых оценок;

165
— эталона;
— оценки по результатам;
— ранжирования;
— аттестации;
— самооценки и др.
Метод 
суммируемых оценок основан на выяснении сте-
пени проявления определенных качеств экспертным путем.
Метод 
эталона — это сопоставительная оценка с разра-
ботанными требованиями эталона.
Метод 
оценки по результатам — это описание резуль-
татов по предшествующей (предыдущей) работе и определе-
ние качественных характеристик.
Метод
 ранжирования — это определение расчетным 
путем (иногда экспертным) тех или иных качеств и уста-
новление места (ранга) руководителя в сравнении с другими 
работниками. Ранги (места) располагаются на основе убыва-
ния или возрастания.
Аттестация — это установление соответствия уров-
ня знаний, навыков, квалификации работников занимаемой 
должности или месту, на которое они претендуют, а также 
категории оплаты труда согласно квалификации.
Метод 
аттестации широко распространен на действу-
ющих предприятиях, аттестация проводится периодически 
раз в 3–5 лет, ежегодно проводится аудит кадров для выяв-
ления отклонения от плановых показателей обеспеченности 
персоналом, для поощрения и наказания, корректировки пла-
на по использованию трудовых ресурсов.
Критерием оценки при аттестации является установлен-
ный стандарт должностей и специальностей.
При аттестации оцениваются такие качества (характе-
ристики), как соответствие образования занимаемой должно-
сти, уровень профессионального знания, практические навы-
ки работы, личностные и деловые качества, коммуникатив-
ные способности и др.
В качестве вспомогательного метода используется метод 
самооценки. Выделяются группы показателей качеств руко-
водителей, и испытуемый самостоятельно проставляет соот-
ветствующие баллы (по четырех- и пятибалльной системам). 

166
Эти результаты анализируются и сравниваются с оценками 
экспертов. Профессор В. Р. Веснин качества руководителей 
подразделяет на три группы: профессиональные, личност-
ные и деловые
1
 (рис. 4.1).
Некоторые специалисты при оценке качеств руководите-
лей выделяют четвертую группу показателей — общечело-
веческие, к которой относят: состояние здоровья, честность, 
уравновешенность, вежливость, внимательность, склон-
ность к здоровому образу жизни, справедливость, соблюде-
ние общественного порядка, культуру поведения. Могут быть 
выделены также отдельные группы показателей, характери-
зующие организаторские способности. К ним относятся: кол-
лективизм, организованность, коммуникативность, дисципли-
нированность, умение вести деловые беседы, требователь-
ность, умение мотивировать труд подчиненных и др.
Все эти качественные параметры сравниваются с уста-
новленными требованиями, а также пожеланиями высшего 
руководства и собственника.
11.3. Концепция лидерства и стили управления
Из предыдущих разделов мы знаем, что руководитель — 
это лицо, назначенное или избранное официально, управля-
ющее деятельностью подчиненных в рамках предписанных 
полномочий.
Лидер — это тоже руководитель, ведущий за собой дру-
гих работников (не подчиненных ему) на добровольной осно-
ве в силу своего авторитета.
Существуют три концепции лидерства
2
:
— теория “великих людей”;
— поведенческая концепция;
— ситуационная концепция;
По теории 
“великих людей” лидерами становятся в силу 
следующих личных качеств:
1
 
Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. — М.: ТК “Велби”; 
Проспект, 2007. — С. 219–221.
2
 
Веснин В. Р. Менеджмент в схемах и определениях: Учеб. посо-
бие. — М.: ТК “Велби”; Проспект. — С. 85.

167
Рис. 4.1. 
Качества руководителей по В. Р. Веснину

168
— высокий интеллект;
— приятная внешность;
— здравый смысл;
— честность;
— уверенность в себе.
Считается, чтобы двигаться вверх по карьерной лестни-
це, надо быть несколько амбициозным, но соразмерно своим 
возможностям на основе самооценки.
По 
поведенческой концепции лидерами становятся в силу 
особенностей манеры общения с окружающими, а не благо-
даря личным качествам. При этом предполагается, что суще-
ствует оптимальный стиль поведения, с помощью которого 
можно решать нужные проблемы.
По 
ситуационной концепции лидерами становятся в силу:
— особенностей подчиненных;
— характера среды;
— содержания деятельности.
При этом важнейшую роль играет определенная ситуа-
ция, сложившаяся в коллективе, в которой особенно хорошо 
проявил себя кандидат в лидеры.
Основными направлениями работы лидера являются:
— выполнение функций консультанта, источника идей;
— посредничество в конфликтах;
— интеграция идей;
— роль универсального эксперта;
— роль инициатора активных идей и контролера.
Лидер должен обладать способностью найти выход из 
любой ситуации. Такие качества обычно проявляются в воз-
расте 30–40 лет, когда проходит окончательное разделение 
работников на роли руководителей и исполнителей.
Руководителям и лидерам свойственны определенные 
стили руководства. Стиль — это совокупность методов воз-
действия на исполнителей с целью достижения определен-
ных результатов.
Выделяют три группы одномерных стилей руководства:
— авторитарный;
— демократический;
— либеральный.

169
Авторитарный стиль руководства основывается на 
авторитете, как правило, связанном с официальным стату-
сом. Он часто приводит к различным формам злоупотребле-
ния властью.
Авторитарный стиль может иметь различную направ-
ленность и подразделяться на эксплуататорский и благоже-
лательный. При авторитарно-эксплуататорском стиле руко-
водитель не доверяет подчиненным, сам единолично реша-
ет все вопросы, беря на себя ответственность, часто наказы-
вает подчиненных.
При авторитарно-благожелательном стиле руководитель 
относится к подчиненным снисходительно, предоставляет им 
ограниченную самостоятельность, спрашивает иногда совета 
у подчиненных, наказывает редко.
Авторитарный стиль руководства в целом позволяет 
выполнять большой объем работы, эффективен при чрезвы-
чайных ситуациях и в военное время.
Демократический стиль руководства основан на децен-
трализации полномочий, свободном доступе к информации, 
коллегиальном принятии решений, поощрении творчества и 
инициативы.
Демократический стиль подразделяется на консульта-
тивный и партисипативный.
При консультативно-демократическом стиле руководи-
тель консультируется с подчиненными и доверяет им, исполь-
зует в работе поощрения, в исключительных случаях нака-
зывает.
При партисипативно-демократическом стиле руководи-
тель во всем доверяет подчиненным, привлекает подчинен-
ных к выработке решений и контролю.
В целом демократический стиль руководства обеспечи-
вает снижение текучести кадров, высокую удовлетворен-
ность подчиненных работой, создает необходимый социально-
психологический климат в коллективе, но не всегда повыша-
ет производительность труда.
Либеральный стиль основан на невмешательстве в дела 
подчиненных, предложения по работе формируются интуи-
тивно и спонтанно в интересах лидеров, руководителей отде-

170
лений и групп. Подчиненные сами определяют цель и сами 
контролируют свою деятельность.
Либеральный стиль руководства также имеет свои осо-
бенности и подразделяется на попустительский и бюрокра-
тический.
Либерально-попустительский стиль характеризуется 
тем, что руководитель ставит проблему, консультирует, сти-
мулирует, а подчиненные работают самостоятельно.
При либерально-бюрократическом стиле руководитель 
отстраняется от управления, передает его своим “выдвижен-
цам”, а подчиненные формально выполняют задания или соз-
дают видимость работы (работа идет по инерции, самотеком).
Для повышения эффективности работы организации 
могут быть использованы различные стили руководства в 
зависимости от сложившейся ситуации, часто происходит 
сочетание различных стилей.
11.4. Управление конфликтами в коллективе
Деятельность коллектива в любой организации всегда 
сопровождается определенным конфликтом, поскольку он 
является одним из элементов существования организации.
Конфликт (от лат. conflictus — столкновение) — это стол-
кновение несовместимых интересов различных сторон, связан-
ных с противоположно направленными действиями отдельных 
работников и групп людей. Конфликты играют не только отри-
цательную, но и положительную роль с точки зрения выявления 
скрытых проблем и различных мнений, расширения сотрудни-
чества, проявления творческой активности работников.
Причинами возникновения конфликтов могут быть:
— несогласованность целей между различными подраз-
делениями, а также общих целей организации;
— ограниченность ресурсов, особенно по фонду заработ-
ной платы;
— несдержанность отдельных работников и руководи-
теля;
— неопределенность служебного роста, вызывающая 
недовольство работника;
— наличие конфликтных личностей и др.

171
Конфликты в зависимости от различных признаков клас-
сифицируют следующим образом:
• по количеству и уровню участников конфликта:
1) внутриличностные;
2) межличностные;
3) межгрупповые;
4) организационные (между отдельными подразделени-
ями по горизонтали и вертикали);
• по формам производственных конфликтов:
1) скрытые (интриги, саботаж);
2) открытые (забастовки, действия клики-группы, актив-
но противопоставляющей себя официальной линии с целью 
захвата власти);
• по характеру:
1) объективные, связанные с реальными проблемами;
2) субъективные, связанные с различием субъективных 
оценок отношений и событий;
• по территории:
1) внутренние;
2) региональные;
3) международные и др.
Внутриличностный конфликт обусловлен тем, что тре-
бования организации не совпадают с личными потребностями, 
в результате человека возникает внутреннее противоречие. 
Обстоятельства при этом могут быть разными: выбор между 
двумя возможностями, когда желательно то и другое, а нуж-
но выбрать одно; между приемлемым и неприемлемым, ког-
да у приемлемого есть отрицательные стороны, а у неприем-
лемого — положительные моменты.
Межличностный конфликт — это психологическое стол-
кновение — противоположность направлений мыслей, взгля-
дов, ценностей, действий, материальных интересов отдель-
ных людей.
Межгрупповые  конфликты — это конфликты между 
формальными группами, между неформальными группами 
и организацией.
Возможны и конфликты между личностью и группой, ког-
да индивидуальные интересы не совпадают с коллективными.

172
Организационные конфликты обусловлены несовпадени-
ем интересов подразделений как по вертикали, так и между 
равноправными (параллельными) подразделениями. Это во 
многом зависит от недостатков в выполнении функций орга-
низации в системе управления.
Основными элементами конфликтов являются:
1) участники — оппоненты, организаторы, подстрекате-
ли, пособники;
2) объект — объективно существующая причина;
3) предмет — различие в понимании сущности происхо-
дящего, различие взглядов сторон.
Этапы развития конфликтов:
1) конфликтная ситуация (есть противоречие, но нет 
открытого столкновения);
2) инцидент — событие (повод), дающее толчок к откры-
тому противостоянию и выражающееся в различном поведе-
нии конфликтных сторон;
3) кризис — прямое противоборство различных сторон, 
открытый разрыв отношений, иногда сопровождающийся 
противоправными действиями одной из сторон;
4) завершение — окончание конфликта в силу различ-
ных обстоятельств и причин.
Стратегия управления конфликтами в целом включает:
— стратегию предупреждения;
— стратегию разрешения.
При использовании стратегии предупреждения разраба-
тываются и используются следующие мероприятия:
— справедливое разделение ресурсов;
— справедливое материальное и моральное поощрение;
— улучшение условий труда;
— строгий контроль за соблюдением норм, правил и тра-
диций;
— совершенствование систем управления в целом.
Стратегия разрешения конфликтами включает:
— формы разрешения конфликта;
— методы разрешения конфликта;
— модель индивидуальной реакции на конфликт.
Формы разрешения конфликта:

173
— подавление конфликта;
— изменение организационной структуры управления 
(ликвидация конфликтных подразделений или их реоргани-
зация);
— введение в конфликтующую группу специалиста со 
стороны, способствующего примирению;
— одна из сторон уступает;
— стимулирование конкуренции на основе рациональ-
ных конфликтов;
— соглашение сторон.
Методы разрешения конфликта:
— переговоры;
— принципиальное согласование;
— посредничество;
— авторитарный;
— интегральный метод, включающий сочетание указан-
ных методов;
— арбитраж.
Модель индивидуальной реакции на конфликт пред-
ставляет собой двухмерную матрицу, отражающую степень 
удовлетворения интересов оппонента и собственных интере-
сов (рис. 4.2)
1
.
11.5. Конкурентоспособность персонала
2
Большое значение при оценке качеств руководителей 
(специалистов) имеет расчет параметров конкурентоспособ-
ности персонала.
Конкурентоспособность персонала — это совокупность 
способностей определенного работника, которая позволяет 
достигнуть конкурентных преимуществ по сравнению с дру-
гими работниками данной категории.
1
 
Веснин В. Р. Менеджмент в схемах и определениях: Учеб. посо-
бие. — М.: ТК “Велби”; Проспект, 2012. — С. 107.
2 
В основе методики определения конкурентоспособности пер-
сонала положена методика, изложенная в книге: 
Фатхутдинов Р. А. 
Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: Дело, 2007. — С. 168–170.

174
Рис 4.2. Модель индивидуальной реакции на конфликт 
(стратегия конфликтных сторон)
Эти преимущества достигаются благодаря наличию у работ-
ника более высоких сравниваемых качественных параметров.
Конкурентоспособность персонала определяется по груп-
пам показателей, используемых при комплексной оценке 
кадров управления с учетом конкурентоспособности органи-
зации. Чем выше конкурентоспособность организации, тем 
выше возможность использования внутреннего потенциала 
человека. Она, как правило, определяется на основе эксперт-
ного метода в сочетании экономико-математических мето-
дов. Здесь существуют два варианта определения конкурен-
тоспособности персонала: с учетом коэффициентов весомо-
сти и без учета качественных характеристик руководителей.
Конкурентоспособность персонала  (К
перс
) 
с учетом 
коэффициентов весомости качественных характеристик 
определяется по следующей формуле:
, 
где 
i = 1,2 … n — число экспертов;

175
j = 1,2 … m — число оцениваемых качественных пара-
метров;
Б
ij
 — оценка 
i-го эксперта по j-му параметру в баллах;
α
j
 — коэффициент значимости собственного параметра;
б
m
 — максимальный балл по экспертной оценке (балль-
ная система).
Исходя из пятибалльной системы устанавливаются сле-
дующие условия экспертной оценки:
— качество отсутствует — 1 балл;
— качество проявляется очень редко — 2 балла;
— качество проявляется в среднем (не сильно и не сла-
бо) — 3 балла;
— качество проявляется часто — 4 балла;
— качество проявляется систематически, устойчиво, 
наглядно — 5 баллов.
Можно привести следующий пример. Для упрощения 
расчетов выделим следующие качественные параметры для 
трех кандидатов на должность начальника отдела, исходя из 
следующих данных (табл. 4.2).
Таблица 4.2
Оценка конкурентоспособности персонала (баллы)
Параметры 
качества
Коэффици-
ент значи-
мости
1-й претен-
дент
2-й претен-
дент
3-й претен-
дент
1э*
2э
3э
1э
2э
3э
1э
2э
3э
1. Внутрен-
няя куль-
тура
0,2
4,0
4,5
4,0
5,0
5,0
4,5
4,0
4,0
4,5
2. Профес-
сиональная 
компетент-
ность
0,3
5,0
4,0
4,5
5,0
4,0
4,5
5,0
4,0
4,5
3. Умение 
планировать 
свою работу
0,2
4,0
5,0
4,5
4,5
5,0
5,0
4,5
4,0
4,0
4. Организа-
торские спо-
собности
0,3
4,0
4,0
5,0
5,0
4,5
4,5
4,5
4,0
4,5
э* — эксперт.

176
Определяем конкурентоспособность персонала, исполь-
зуя приведенную формулу:
Наибольший балл получает второй претендент, но до еди-
ницы еще далеко, хотя он конкурентоспособнее других пре-
тендентов.
К
перс2
 — 0,9367 — 1-е место;
К
перс1
 — 0,8760 — 2-е место;
К
перс3
 — 0,8633 — 3-е место.
Предлагаемая градация уровней конкурентоспособно-
сти персонала:
0,0–0,30 — неудовлетворительная конкурентоспособ-
ность;
0,31–0,50 — низкий уровень;
0,51–0,70 — средний уровень;
0,71–0,85 — хороший уровень;
0,86–1,00 — высокий уровень.
Без учета коэффициента весомости (значимости) кон-
курентоспособность персонала определяется по следующей 
зависимости:

177
, 
где Б
ср
j
 — средний балл по всем экспертам по 
j-му параметру.
По нашим данным
Здесь также выигрывает второй претендент:
К
перс2
 = 0,942 — 1-е место;
К
перс1
 = 0,875 — 2-е место;
К
перс3
 = 0,858 — 3-е место.
Можно использовать оба варианта.
Для оценки конкурентоспособности персонала рекомен-
дуется создать специальную комиссию, которая дает рекомен-
дации руководству о зачислении на определенную руководя-
щую должность. Такая комиссия может работать на постоян-
ной основе на общественных началах.
11.6. Организационная культура
Одним из факторов достижения поставленных целей 
является культура.
Культура (от лат. сultura — возделывание, воспитание, 
образование, развитие) — исторически определенный уро-
вень развития общества и человека, выраженный в типах и 
формах организации жизни и деятельности людей.
Особой разновидностью культуры является организаци-
онная культура. Под ней понимается совокупность совместно 

178
разделяемых ценностей, символов, убеждений, образов пове-
дения членов организации.
Культура организации формируется в результате взаи-
модействия культуры каждого из ее участников под влияни-
ем исторических и национальных традиций, религии, куль-
туры других стран и народностей.
Профессор В. Р. Веснин выделяет следующие функции 
культуры
1
:
— интегрирующая — формирующая у людей чувство 
единства, общности, принадлежности к организации;
— мотивационная — создающая стимулы к добросовест-
ному, эффективному труду;
— ориентирующая — направляющая деятельность лю-
дей в необходимое русло;
— охранная — создающая барьер нежелательному вни-
манию;
— адаптивная — помогающая приспособиться друг к 
другу и организации;
— формирующая имидж организации и персонала;
— регулирующая — поддерживающая необходимые нор-
мы поведения.
Основные элементы культуры подразделяются на объ-
ективные и субъективные.
К объективным элементам культуры относятся:
— торговая марка;
— товарный знак;
— униформа;
— символика;
— дизайн помещения.
К субъективным элементам относятся:
— философия организации — система ценностей, пока-
зывающих смысл существования организации;
— ценности — свойства предметов, явлений, процессов, 
которые служат образцами;
— обряд — стандартные мероприятия, производимые по 
специальному поводу;
1
 
Веснин В. Р. Менеджмент в схемах и определениях: Учеб. посо-
бие. — М.: ТК “Велби”; Проспект. — С. 59–60.

179
— ритуал — совокупность регулярно проводимых обря-
дов для оказания психологического воздействия на работников;
— лозунги, легенды, мифы.
Руководители для повышения эффективности деятель-
ности организации должны действовать в рамках указанных 
(прогрессивных) культур.
Сила культуры заключается в глубине проникновения, 
широте охвата, ясности и наглядности установленных норм 
поведения.
Вместе с тем организационная культура должна сопро-
вождаться эффективным стилем руководства, современной 
этикой делового общения. Пока в нашей стране организаци-
онная культура позаимствовала от зарубежных капиталисти-
ческих фирм лишь внешние атрибуты: оформление офисов, 
новые названия должностей, рекламу, форму одежды и т. д.
Профессора М. М. Максимцов и М. А. Комаров счита-
ют, что существует определенная связь между культурой и 
структурой организации. В рамках такого подхода они выде-
ляют следующие виды культур
1
:
Культура власти. Она характерна для небольших пред-
принимательских организаций, ей присуща большая центра-
лизация.
Культура роли. Этот тип культуры характеризуется 
строгой специализацией различных подразделений (финансо-
вое, сбыта и т. д.), определяющим влиянием правил и инструк-
ций, задающим разделение работы, полномочия, способы 
связи и разрешения конфликтов (линейно-функциональные 
структуры).
Культура задачи. Она ориентирована на конкретный 
проект, программу или работу. Основной акцент в этой куль-
туре делается на выполнение работы. Организация с такой 
культурой стремится достичь наибольшей эффективности, 
соединяя необходимые ресурсы и подходящих работников. 
Результат работы команды ставится выше индивидуальных 
целей и различий в статусе, поэтому культура задачи наи-
1 
Менеджмент: Учебник / Под ред. М. М. Максимцова, М. А. Ко-
марова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. — С. 248–249.

180
лучшим образом подходит для тех организаций, которые гиб-
ко реагируют на изменения на рынке, во внешней среде.
Культура личности. В данной культуре личность нахо-
дится в центре, человек делает то, что хорошо умеет делать в 
рамках общей цели, и поэтому к нему прислушиваются. Этот 
стиль характерен для работы инновационных подразделений.
Организационная культура современных предприя-
тий (организаций) возлагает на руководителей всех уровней 
определенную социальную ответственность с точки зрения 
интересов человека, групп людей и интересов всего обще-
ства в целом.
Если представить процесс развития организационной 
культуры по принципу кибернетического подхода, то общая 
схема может иметь следующий вид (рис. 4.3).
Рис. 4.3. Концептуальная схема развития организационной 
культуры во взаимосвязи с производственной деятельностью 
предприятий
Развитие организационной культуры способствует повы-
шению эффективности производства и экономическому росту 
предприятий (организаций). При этом необходимо соблюдать 
фундаментальные принципы развития экономики:
— поддержка предпринимательства;
— свобода для осуществления новаторских идей;
— улучшение социальных условий работников;

181
— высокая ответственность за качество труда и дости-
жение стратегических целей организации на основе баланса 
интересов производителей, потребителей и общества в целом.
Многие нормы организационной культуры совпадают с 
неофициальными обязанностями руководителя, такими как 
создание благоприятного социально-психологического кли-
мата, уважительное отношение к подчиненным, проявление 
интереса к проблемам подчиненных, информирование работ-
ников о делах и проблемах организации и др.
Контрольные вопросы и задания
1. В чем сущность руководства и лидерства?
2. Каковы основные функции лидера и руководителя?
3. Дайте характеристику методов оценки качества руко-
водителей.
4. Расскажите о классификации основных качеств руко-
водителей.
5. Дайте характеристику различных концепций лидер-
ства.
6. Что такое авторитарный стиль руководства?
7. Охарактеризуйте демократический стиль руководства.
8. В чем состоит либеральный стиль руководства?
9. Каковы причины и виды конфликтов?
10. В чем сущность стратегии управления конфликтами?
11. Дайте понятие конкурентоспособности персонала.
12. Каковы методы оценки конкурентоспособности пер-
сонала?
13. В чем сущность организационной культуры?
 Темы для докладов
1. Содержание различных методов оценки качеств руко-
водителей.
2. Управление конфликтами в органах власти государ-
ственного и муниципального управления.
3. Возможности использования различных методов опре-
деления конкурентоспособности в государственных и муни-
ципальных органах власти.

182