Серия «Учебные издания для бакалавров» С. А. Ким теория управления

Тема 7. Внутренняя и внешняя среда организации
7.1. Внутренняя среда организации и ее анализ
Внутренняя среда — это та часть общей среды, которая 
находится в рамках организации.
Внутренняя среда включает следующие основные элемен-
ты: производство, финансы, маркетинг, управление персона-
лом, организационную структуру и организационную культуру.
Основными факторами, влияющими на состояние указан-
ных элементов и состояние организации в целом, являются:
— экономические;
— организационные;
— финансовые;
— социальные;
— технолого-технические.
Все факторы, влияющие на состояние внутренней среды, 
играют двоякую роль: способствуют повышению эффектив-
ности производства или, наоборот, этому противодействуют. 
Противодействие представляет определенную угрозу.
От экономических факторов могут исходить следую-
щие угрозы:
— снижение объема выпускаемой продукции из-за несо-
ответствия установленной производственной программы и 
производственной мощности;
— снижение объема реализации и увеличение запасов 
готовой продукции из-за несоответствия номенклатуры и 
ассортимента выпускаемой продукции (по количеству и каче-
ству) платежеспособному спросу потребителей;
— снижение прибыльности из-за неправильной поста-
новки стратегических и практических задач при оценке кон-
курентов и др.

107
От 
организационных факторов могут исходить следу-
ющие риски:
— неэффективная организация работы службы марке-
тинга;
— нерациональное построение организационной струк-
туры управления;
— необоснованная специализация производства и высо-
кая концентрация производства.
Финансовые факторы могут значительно снизить объем 
запланированной прибыли и эффективности использования 
финансовых ресурсов по следующим причинам:
— ошибочность принятых инвестиционных решений;
— увеличение кредиторской задолженности;
— низкий уровень использования заемных средств и в 
целом недостаточно обоснованная финансовая политика.
Риски 
от социальных факторов связаны с некомпетент-
ностью административно-управленческого персонала, низким 
уровнем квалификации работников, коррупцией отдельных 
руководителей, низким уровнем зарплаты и напряженным 
состоянием социально-психологического климата в коллек-
тиве, что приводит к повышению текучести кадров, недобро-
совестности работников, нарушению трудовой дисциплины 
и недооценке роли организационной культуры.
От 
технолого-технических факторов могут исходить 
следующие угрозы:
— частый выход из строя используемой техники из-за 
низкого уровня надежности оборудования;
— применение устаревшей технологии производства;
— преждевременное моральное и физическое старение 
оборудования;
— высокая трудоемкость выпускаемой продукции из-за 
низкого уровня механизации и автоматизации производства, 
а также недостаточное использование современных инфор-
мационных технологий.
Все это требует тщательного анализа внутренней среды.
Основными принципами анализа среды, в том числе и 
внутренней, являются:
— системность;

108
— комплексность;
— сопоставимость;
— учет особенностей функционирования организации, 
ее уникальности.
Анализу подлежат следующие элементы:
Производство:
— технология изготовления продукта;
— снабжение и ведение складского хозяйства;
— состояние исследований и разработок;
— обслуживание оборудования.
Финансы:
— эффективное использование денежных средств;
— поддержание должного уровня ликвидности и обеспе-
чение прибыльности;
— создание инвестиционных возможностей.
Маркетинг:
— выбор рынков сбыта и систем распределения;
— стратегия продукта;
— стратегия ценообразования;
— стратегия продвижения продукта на рынок.
Управление персоналом:
— отбор и подбор, обучение и продвижение кадров;
— оценка результатов труда и стимулирование;
— создание и поддержание благоприятных отношений 
между работниками;
— взаимодействие менеджеров и рабочих.
Организационная структура управления и организа-
ционная культура:
— рациональность оргструктуры управления;
— иерархия подчинения;
— распределение прав и ответственности;
— коммуникационные процессы;
— нормы, правила, процедуры;
— ценности, разделяемые большинством работников дан-
ной организации.
Изучение внутренней среды направлено на выяснение, 
какими сильными и слабыми сторонами обладает организа-

109
ция. Для конкуренции сильные стороны нужно развивать, а 
от слабых — избавляться.
К сильным сторонам предприятия относятся:
— высокое качество продукции;
— уникальность конструкции товара;
— экономичность эксплуатации оборудования;
— широта ассортимента;
— высокая доля рынка.
К слабым сторонам относятся:
— низкое качество продукции;
— узость ассортимента;
— высокие цены;
— низкая квалификация работников;
— узость сбытовой сети.
Некоторые авторы при анализе внутренней среды выде-
ляют следующие пять основных факторов (аспектов):
— работа с кадрами;
— маркетинг;
— производство;
— финансы;
— эккаунтинг (управление процессами информацион-
ного обеспечения анализа хозяйственной деятельности орга-
низации).
Работа с кадрами. Люди являются основой любой орга-
низации. Кадры в организации создают ее продукт, они фор-
мируют культуру организации, ее внутренний климат, от 
них зависит благополучие организации и каждого работника.
В силу такого положения, кадры для менеджера являют-
ся приоритетом. Руководитель формирует кадры, устанав-
ливает систему отношений между ними, включает их в сози-
дательный процесс совместной работы, способствует их раз-
витию, обучению и продвижению по работе, создает условия 
для повышения благосостояния.
Люди, работающие в организации, отличаются друг от 
друга по многим характеристикам: пол, возраст, образование, 
национальность, семейное положение, личные, деловые и про-
фессиональные качества. Все эти отличия могут оказывать 
серьезное влияние на эффективность производства. В свя-

110
зи с этим руководитель строит свою работу с кадрами таким 
образом, чтобы поведение и деятельность каждого отдельно-
го человека имели положительные результаты, а цель орга-
низации совпала с личными целями работника.
Управление 
эккаунтингом предполагает управление 
процессом обработки и анализа информации о работе орга-
низации. Оно позволяет сравнить фактическую деятельность 
предприятия с планируемыми показателями, а также с дея-
тельностью других подобных организаций. Это позволяет 
выявить проблемы, на которые следует обратить внимание 
в будущем, и выбрать наилучший вариант хозяйственной 
деятельности. Такая постановка вопроса не меняет основно-
го содержания анализа внутренней среды. Это функциональ-
ный срез анализа.
В условиях уменьшения запасов природных ресурсов и 
необходимости получения предпринимательскими структу-
рами все большей суммы прибыли особо острой проблемой 
является снижение издержек производства. Поэтому мно-
гие фирмы используют стратегию снижения издержек про-
изводства и обращения.
Стратегический анализ издержек производства прово-
дится с точки зрения возможности снижения затрат в пер-
спективе, с тем чтобы непрерывно увеличивать разницу меж-
ду стоимостью реализуемой продукции и затратами на ее 
производство.
При этом фирма исходит из пирамиды ценностей, кото-
рая имеет следующий вид (рис. 2.13).
Рис. 2.13. Пирамида ценностей

111
Наивысшими ценностями являются человеческие ресур-
сы, труд и информация. Без них нельзя разрабатывать совре-
менные технологии, создавать материально-технические 
ресурсы, строить здания и сооружения.
Американский ученый М. Портер ценности рассматрива-
ет с точки зрения процессов от начала производства до реа-
лизации и получения прибыли. Он называет их “ценностными 
цепочками”. При этом М. Портер
1
 ценностную цепочку свя-
зывает с процессом создания добавленной стоимости.
1. Начальные компоненты (вход):
— материальные ресурсы;
— финансовые ресурсы;
— человеческие ресурсы;
— интеллектуальные ресурсы.
2. Производственный процесс:
— компетенции;
— стержневые компетенции;
— знания;
— умения;
— навыки.
3. Конечные результаты (на выходе) — продукт.
Компетенция — это совокупность свойств компании, 
(которыми обладает персонал), позволяющих выжить на рын-
ке в условиях острой конкуренции.
Стержневая (отличительная) компетенция — это 
совокупность отличительных способностей, благодаря кото-
рым компания имеет конкурентные преимущества по срав-
нению с другими организациями.
Для повышения внутренней эффективности произ-
водства, результирующим параметром которой является 
производительность труда, очень важно, чтобы ожидания 
отдельного работника совпадали с ожиданиями организации.
Здесь можно привести основные группы ожиданий обе-
их сторон и их взаимодействий.
1 
Кэмбел Д., Стоунхаус Д., Хьюстон Б. Стратегический менед-
жмент: Учебник: пер. с англ. Н. И. Алмазовой. — М.: Проспект, 2003. — 
С. 38.

112
Ожидания отдельного работника:
— определенное место и роль в организации;
— удовлетворение от выполнения определенной работы 
по своему уровню квалификации и профессии;
— определенный уровень вознаграждения;
— социальная защищенность.
Ожидания организации:
— профессионализм и высокие личностные качества 
работника;
— желаемый результат от деятельности работника;
— возможный уровень вознаграждения в соответствии с 
установленными критериями оценки результата в организации.
Сопоставление и взаимодействие этих ожиданий пока-
зывают либо удовлетворенность обеих сторон и тесное сотруд-
ничество, либо конфликт с соответствующими последствия-
ми для человека и его замещением соответствующим работ-
ником, желательно обладающим качеством стержневой ком-
петенции.
7.2. Внешняя среда организации, ее анализ
Внешняя среда — это все те факторы, которые находят-
ся за пределами организации и могут воздействовать на нее. 
Внешняя среда организации постоянно меняется. Это связа-
но с уровнем благосостояния потребителей, курсом нацио-
нальных валют, достижением НТП, изменением нормативно-
правовых актов на уровне отдельных стран.
Внешняя среда подразделяется на две части:
— макроуровень (дальнее окружение);
— мезоуровень (ближнее окружение).
Методология анализа внешней среды связана с выделе-
нием наиболее существенных факторов на макро- и мезоу-
ровнях.
На 
макроуровне выделяются следующие факторы:
— политико-правовые (political legal);
— экономические (economics);
— социокультурные (sociocultural);
— технологические (technological forces);

113
Метод анализа этих факторов носит название PEST-
анализ.
К политико-правовым факторам относятся:
— политическая стабильность;
— законы и правовые акты, связанные с предпринима-
тельской деятельностью;
— налоговая политика;
— государственное регулирование конкуренции.
К экономическим факторам относятся:
— уровень развития экономики в целом;
— уровень инфляции;
— уровень безработицы и занятости;
— рациональное использование природных ресурсов;
— инвестиционная политика;
— ставка рефинансирования.
Социокультурные факторы включают:
— демографические изменения;
— организационную культуру;
— социальное обеспечение населения;
— уровень культуры населения в целом;
— активность населения в общественных мероприятиях.
К 
технологическим факторам относят:
— государственную техническую политику;
— тенденции развития в области НИОКР в отраслях эко-
номики;
— новые патенты;
— удельный вес новой продукции в отдельных отрас-
лях экономики;
— защиту интеллектуальной собственности.
Факторы внешней среды на
 мезоуровне (ближнее окру-
жение) связаны с анализом следующих субъектов хозяй-
ствования:
— потребителей (клиентов);
— конкурентов;
— партнеров;
— финансово-кредитных организаций;
— государственных, муниципальных и ведомственных 
структур.

114
При анализе внешней среды на мезоуровне необходи-
мо учитывать возможные угрозы, исходящие от основных ее 
элементов:
— 
потребителей — изменение предпочтения к выпу-
скаемому товару, неплатежеспособность;
— 
партнеров — снижение качества поставляемых това-
ров, повышение цены, переориентация на других потребителей;
— 
финансово-кредитных организаций — проявление 
недобросовестности, несвоевременные платежи, повышение 
кредитных ставок;
— 
государственных, муниципальных и ведомственных 
структур — повышение уровня бюрократизма, коррупции, 
неправомерных действий должностных лиц.
Особому рассмотрению подлежит анализ конкурен-
тов (конкурентного окружения). Методология анализа кон-
курентного окружения основана на использовании модели 
М. Портера “Пять конкурентных сил”. При этом выделяют-
ся отраслевой и ресурсной подходы стратегического анализа.
При 
отраслевом подходе рассматриваются следующие 
конкурентные силы: 
— угроза появления новых конкурентов;
— конкуренция в отрасли (секторе); 
— угроза появления товарозаменителей;
— возможности поставщиков (зависимость от постав-
щиков);
— зависимость от покупателей.
Эта модель выглядит следующим образом (рис. 2.14). 
Рис. 2.14. Модель Портера “Пять конкурентных сил”

115
По каждому конкуренту анализу подвергаются следу-
ющие параметры:
— уровень финансовой зависимости;
— стратегия в области затрат;
— политика ценообразования;
— количество держателей акций и их распределение;
— технологическое лидерство в отрасли;
— ассортимент и номенклатура продукции;
— сегментирование рынка и его географический охват;
— качество товаров и услуг;
— наличие торговых марок.
На основе анализа таких параметров необходимо раз-
рабатывать свою стратегию достижения конкурентного 
преимущества.
М. Портер считает, что в целом такими стратегиями 
могут быть:
— стратегия лидерства по затратам;
— стратегия индивидуализации товара;
— фокусирование на узком сегменте рынка.
Ресурсный подход к анализу среды также включает пять 
взаимосвязанных сфер:
1) организация;
2) отрасль;
3) товарные рынки (существующие товарные рынки, 
новые потенциальные рынки);
4) ресурсные рынки;
5) другие отрасли (родственные отрасли по компетенци-
ям, рис. 2.15).
Родственные по компетенции отрасли — это в основном 
отрасли, производящие товары-заменители или услуги-
заменители.
Эта модель позволяет получить более полную картину 
конкурентного окружения, дает возможность оценить угро-
зу, исходящую из других родственных отраслей.
Таким образом, характерными чертами внешней среды 
являются:
1. 
Сложность — это многочисленные факторы, на кото-
рые организация обязана реагировать. При этом нужно учи-

116
Рис. 2.15. Ресурсный подход к анализу внешней среды
тывать различные сочетания этих факторов, образующих 
множество вариантов.
2.
 Подвижность среды — это скорость, с которой проис-
ходят изменения в окружающей среде. Наибольшая подвиж-
ность внешней среды наблюдается в отраслях, связанных с 
производством компьютеров, средств телекоммуникации и 
космической техники. Медленно меняются факторы внешней 
среды в отраслях производства предметов широкого потре-
бления долговременного использования.
3. 
Неопределенность внешней среды — характеризует-
ся отсутствием детерминированной информации, требующей 
в определенной степени прогнозирования на основе субъек-
тивной оценки.
Прогнозирование внешней среды помогает контролиро-
вать внешние по отношению к фирме факторы, иметь возмож-
ность раннего предупреждения на случай возможных угроз. 
Для этого необходимо выяснить, где находится организация, 
где она должна находиться в будущем и что для этого нужно 
сделать, т. е. необходимо разработать стратегическую цель и 
мероприятия по ее реализации.
7.3. Комплексный анализ внешней и внутренней среды
После анализа факторов внешней и внутренней среды 
необходимо провести их анализ в комплексе, выявить силь-

117
ные и слабые стороны внутренней среды и угроз внешней 
среды. Этот анализ получил название SWOT-анализ; S — 
сила (strength), W — слабость (weakness), O — возможности 
(opportunities), T — угрозы (threats).
Сильные стороны — преимущества организации. Сла-
бости — недостатки организации. Возможности — факторы 
внешней среды, использование которых создаст преимуще-
ства организации на рынке. Угрозы — факторы внешней сре-
ды, которые могут потенциально ухудшить положение орга-
низации на рынке.
Для установления их взаимосвязи строится матрица 
SWOT-анализа (табл. 2.2).
Таблица 2.2
Матрица SWOT-анализа
Внешняя 
среда
Внутренняя 
среда
III. Возможности
IV. Угрозы
I. Сила
С и В
С и У
II. Слабость
Сл и В
Сл и У
По каждому сочетанию внутренних и внешних факторов 
разрабатываются соответствующие мероприятия по раз-
витию собственных преимуществ и нивелированию возмож-
ностей и угроз внешней среды.
Для практического использования матрицы SWOT-
анализа применяется экспертный метод обычно по пятибалль-
ной системе: 5 — очень хорошо, 4 — хорошо, 3 — удовлетво-
рительно, 2 — не удовлетворительно, 1 — очень плохо. Затем 
следует подсчет результатов с помощью суммирования про-
изведений веса на рейтинг: 5 — сильные стороны значитель-
но превышают слабые, 4 — сильные стороны незначительно 
превышают слабые, 3 — слабые и сильные стороны сбалан-
сированы, 2 — слабые стороны преобладают над сильными и 
1 — слабые стороны значительно превышают сильные.
Для разработки мероприятий по улучшению деятельно-
сти предприятия количественно сравниваются по внутренней 
среде — сила и слабость; по внешней среде — возможности 

118
и угрозы. Например, деятельность предприятия экспертами 
оценена следующим образом:
I. Сильные стороны:
— широкий ассортимент и номенклатура продукции — 5;
— известность торговой марки — 4;
— рекламная деятельность — 4;
— развитие сбытовой сети — 4;
— конкурентоспособность товара — 4;
ИТОГО: 21 балл
II. Слабые стороны:
— низкая устойчивость финансового состояния — 3;
— низкий уровень квалификации кадров — 3;
— слабые методы продвижения товара на рынок — 4;
— низкий уровень организации маркетинговых иссле-
дований — 3;
— низкий уровень работы по связям с общественно-
стью — 3.
ИТОГО: 16 баллов
По факторам внутренней среды сильные стороны пере-
вешивают слабые (21 балл : 16 баллов).
III. Возможности:
— рост платежеспособности покупателей — 4;
— снижение уровня налоговой нагрузки — 4;
— снижение инфляции — 4;
— тенденции увеличения мировых и внутренних цен в 
отрасли — 4;
— сокращение численности безработных в стране — 4
ИТОГО: 20 баллов
IV. Угрозы:
— зависимость от поставщика — 4;
— обострение конкуренции в отрасли — 4;
— появление товарозаменителей — 4;
— изменение предпочтения потребителей в сторону дру-
гих подобных товаров — 3;
— изменение нормативно-правовых актов по предпри-
нимательской деятельности — 4.
ИТОГО: 19 баллов

119
По факторам внешней среды возможностей больше, чем 
угроз (20 : 19).
Теперь стоит задача количественно определить каждое 
“поле” матрицы SWOT-анализа. Методика количественного 
определения возможностей и угроз по сильным и слабым сто-
ронам организации заключается в следующем:
I. Сильные стороны:
1.1. Возможности — экспертная оценка сильной стороны 
в баллах умножается на баллы возможностей (21 × 20 = 420).
1.2. Угрозы — баллы сильной стороны умножаем на бал-
лы угроз (21 × 19 = 399).
II. Слабые стороны:
2.1. Возможности — баллы слабой стороны умножают 
на баллы возможности (16 × 20 = 320).
2.2. Угрозы — баллы слабой стороны умножают на бал-
лы угроз (16 × 19 = 304).
Теперь можно заполнять результатами расчетов матри-
цу SWOT-анализа:
 Внешняя
среда
Внутренняя
среда
III. Возможности
IV. Угрозы
I. Сила
21 
×
 20 = 420
21 
×
 19 = 399
II. Слабость
16 
×
 20 = 320
16 
×
 19 = 304
Эти данные показывают, что “поле” возможностей боль-
ше, чем угроз. Возможности уменьшения слабых сторон боль-
ше, чем возможности угрозы. Задача состоит в реализации 
мер по наращиванию сильной стороны и уменьшению слабой.
Для определения эффективности отдельных видов дея-
тельности используется новая матрица БКГ (рис. 2.16), матрица 
И. Ансоффа “товар — рынок” (рис. 2.17), метод PIMS-анализа.
Новая матрица БКГ основана на сочетании эффекта диф-
ференциации и эффекта отношения издержки к объему (min).
Метод PIMS-анализа — это определение влияния мар-
кетинговой стратегии на прибыль — profit impact of market 
strategy.

120
Рис. 2.16. Новая матрица БКГ
Рис. 2.17. Матрица “Товар — рынок”
При PIMS-анализе выделяют основные факторы про-
изводственной деятельности и определяют их влияние на 
финансовые результаты. Выделяются следующие основные 
факторы:
— капиталоемкость — высокая капиталоемкость дает 
отрицательный результат (–);
— качество — высокое качество продукции дает поло-
жительный результат (+);
— производительность — высокая производительность 
труда (+);
— вертикальная интеграция — при стабильном рынке (+), 
при нестабильном (–);

121
— низкие затраты на единицу продукции — всегда (+);
— инновации — положительные результаты на даль-
нюю перспективу (+).
Затем эти факторы рассматриваются в паре цена — каче-
ство; качество — доля рынка; доля рынка — сумма прибы-
ли и т. д.
Таким образом, при комплексном анализе внешней и 
внутренней среды взаимосвязь с оценкой последствий такая 
(рис. 2.18).
Рис. 2.18. Взаимосвязь параметров внешней и внутренней среды
Разработка и реализация мер происходит по результа-
там комплексного анализа внешней и внутренней среды орга-
низации. При анализе внешней среды и планировании пер-
спективных маркетинговых стратегий на долгосрочный пери-

122
од часто встречают неопределенность параметров. Здесь важ-
но прогнозирование и адаптация к среде.
При разработке мероприятий по повышению конкуренто-
способности предприятий часто используется “бенчмаркинг”, 
который представляет собой перенятие передового опыта у дру-
гих успешно функционирующих фирм, включая конкурентов.
 Контрольные вопросы и задания
1. Дайте характеристику внутренней среды организации.
2. Расскажите о “ценностных цепочках” М. Портера.
3. Что такое характеристика внешней среды на макро-
уровне?
4. Как характеризуется внешняя среда на мезоуровне?
5. Расскажите о модели М. Портера “Пять конкурент-
ных сил”.
6. Дайте характеристику методов анализа: БКГ, РIMS, 
“Товар — рынок”.
Темы для докладов
1. Комплексный анализ внешней и внутренней среды.
2. Отраслевой и ресурсный подходы анализа внешней 
среды.
Тесты к модулю 2
1. Отрицательными сторонами матричных организаци-
онных структур являются:
а) подрыв принципа единоначалия;
б) нарушение принципа децентрализации;
в) возможность быстрой ликвидации отдельных проектов;
г) психологические осложнения у сотрудников;
д) сложность структуры для понимания сотрудниками;
е) упущение нужд конкретных сотрудников;
ж) борьба за власть;
з) все ответы правильны.
2. К менеджерам высшего звена обычно относят:
а) президента компании, вице-президентов, директоров и 
руководителей, ответственных за функциональные подсистемы;

123
б) руководителей департаментов, директоров филиалов, 
руководителей дочерних компаний;
в) собственников компании, акционеров, учредителей, 
сотрудников ведущих департаментов.
3. Процесс, при котором организационная структура раз-
деляется, объединяя операции в структурных подразделени-
ях по определенным признакам, — это:
а) специализация;
б) разделение труда;
в) децентрализация;
г) департаментализация.
4. Каков уровень управления, на котором руководите-
ли несут ответственность за достижение тактических целей?
а) Высшего звена.
б) Среднего.
в) Низшего.
г) Рядовые сотрудники.
5. Организационная структура, которая накладывается 
на базирующуюся на продукте или работе по выполнению 
отдельных программ существующую линейно-функцио-
нальную структуру: 
а) проектная;
б) сложная;
в) сетевая; 
г) матричная.
6. Как называется процесс, определяющий организаци-
онную структуру управления, выделяющий крупные подраз-
деления в организации?
а) Специализация должностей.
б) Разделение труда.
в) Департаментализация должностей на группы.
г) Диверсификация.
7. Хозяйственное подразделение организации, для кото-
рого вырабатывается деловая стратегия и которое отвечает за 
определенный вид деятельности, — это:
а) бизнес-единица;
б) самостоятельный хозяйственный объект;
в) бизнес-система.

124
8. Адаптивные организационные структуры возникают 
вследствие:
а) изменений состава руководителей;
б) глобализации экономики;
в) изменений окружающей среды и потребностей самой  
организации;
г) роста производства.
9. Уменьшение численности руководителей среднего зве-
на связано:
а) с использованием методов уменьшения размеров пло-
ских структур;
б) стремлением к экономии финансовых средств;
в) расширением ассортимента продукции.
10. Масштаб управляемости в организации — это:
а) система отношений между подчиненными и руково-
дителями;
б) число структурных подразделений в организации;
в) количество высшего управленческого персонала в орга-
низации;
г) оптимальное количество работников, подчиненных 
одному руководителю по различным уровням управления.
11. Внешняя среда организации на мезоуровне — это:
а) партнеры, потребители, конкуренты, государственные 
и муниципальные органы власти и др.;
б) ситуационные факторы внутри организации, опреде-
ляющие ее деятельность;
в) цели, задачи, технология, люди, общая структура орга-
низации.
12. Полномочия, которыми наделен руководитель про-
изводственного отдела в организационной структуре управ-
ления, называются:
а) линейными;
б) консультативными;
г) функциональными.
13. Организационная структура, в которой сокращено 
число уровней иерархии и руководители имеют относитель-
но большее число подчиненных, — это:
а) высокая структура управления,

125
б) узкая структура управления,
в) плоская структура управления.
14. Организационная структура управления, позволяю-
щая гибко реагировать на изменения в окружающей среде:
а) линейная;
б) функциональная;
в) адаптивная;
г) линейно-функциональная.
15. Структура, представляющая собой решетчатую орга-
низацию, построенную на принципе двойного подчинения 
исполнителей, — это:
а) проектная;
б) бюрократическая;
в) матричная;
г) органическая.
16. Уровень управления, на котором руководители несут 
ответственность за достижение стратегических целей:
а) высший;
б) средний;
в) низший;
г) руководителей групп и секторов.
17. Виды организационных структур управления от более 
простых к более сложным:
а) линейная;
б) функциональная;
в) линейно-функциональная;
г) штабная;
д) дивизиональная;
е) матричная;
ж) по проекту.
18. Факторы, положенные в основу формирования орга-
низационной структуры управления организации: 
а) масштаб производства;
б) цели;
в) виды деятельности;
г) мотивация сотрудников;
д) разделение труда;

126
е) уровень автоматизации производства, стиль управле-
ния высшего руководства;
ж) система заработной платы.
19. Какие факторы относятся к внутренней среде орга-
низации?
а) Политико-правовые.
б) Организационная структура управления.
в) Снижение качества поставляемых для данной органи-
зации сырья и материалов.
г) Уровень специализации производства.
д) Демографические факторы.
20. В модель М. Потера “Пять сил конкуренции” входят  
следующие элементы:
а) барьеры входа на рынок, ценовая власть потребите-
лей, ценовая власть поставщиков, угроза заменителей, кон-
куренция в отрасли
б) потребители, товары-субституты, структура отрасли, 
компании-новички, государственные системы,
в) перспектива, прогноз, конкуренты, закупки сырья и 
материалов.
21. Элементы, относящиеся к модели “Пять сил конку-
ренции” М. Портера:
а) поставщики;
б) новые конкуренты;
в) покупатели;
г) технология и оборудование;
д) конкуренция в отрасли;
е) стоимость полуфабрикатов;
ж) субституты.
22. Функции в управлении могут быть:
а) производственные, маркетинговые, кадровые, финан-
совые и др.;
б) общие и специальные;
в) руководство и лидерство;
г) каналы распределения.

127
Модуль 3. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ, 
МОТИВАЦИЯ И СИСТЕМА 
КОММУНИКАЦИИ
В результате изучения модуля 3 студент должен обла-
дать следующими компетенциями:
— ПК-3 — умением выявлять проблемы, определять 
цели, оценивать альтернативы, выбирать оптимальный вари-
ант решения, оценивать результаты и последствия принято-
го управленческого решения. Эти компетенции осваиваются 
наряду с изучением темы 2;
— ПК-13 — способностью использовать основы теории 
мотивации при решении управленческих задач:
— ПК-26 — способностью применять информационно-
коммуникационные технологии в профессиональной дея-
тельности с видением их взаимосвязей и перспектив исполь-
зования.