Серия «Учебные издания для бакалавров» С. А. Ким теория управления

Тема 8. Теория принятия управленческих решений
8.1. Сущность, принципы и классификация 
управленческих решений
При функционировании любой организации (предприя-
тия) всегда возникают проблемы, которые необходимо решать. 
Поэтому объектом управленческих решений являются про-
блемы, которые при существующих условиях нельзя было 
решить и получить желаемый результат.
Управленческие решения — это продукт труда управ-
ленческого персонала, который заключается в поиске и 

128
нахождении способа наиболее эффективного преодоления 
возникающих проблем.
Проблема — это теоретический барьер или практические 
состояние объекта управления, требующие преодоления для 
достижения поставленной цели.
Управленческие решения предполагают ответы на сле-
дующие вопросы:
— что делать;
— как делать;
— в чьих интересах это делать;
— в какие сроки;
— какие ресурсы требуются для осуществления решений;
— что дадут эти решения инвестору, фирме и обществу 
в целом.
Выбор управленческих решений, содержащих ответы на 
указанные вопросы, осуществляется на основе альтернатив-
ных вариантов по установленным критериям.
Собственно проблемы классифицируются:
— по срочности — срочные, несрочные и не очень срочные;
— важности — важные, неважные и не очень важные;
— структурированности — хорошо структурированные, 
описываемые количественно в деталях, слабо структуриро-
ванные и описываемые лишь в количественных характери-
стиках, среднеструктурированные (промежуточные), опи-
сываемые лишь в основных моментах и взаимосвязях меж-
ду составными частями;
— возможности решения — решаемые, нерешаемые в 
принципе, нерешаемые в данных условиях и в данное время.
При принятии решений часто используют известную 
матрицу Эйзенхауэра (рис. 3.1).
Общая методология принятия решений базируется на 
совокупности концепций и принципов.
Концепция — это основополагающая идея или научный 
замысел, предлагающий новую теоретическую базу для пони-
мания и исследования явлений и процессов, происходящих в 
природе и обществе, которыми необходимо руководствовать-
ся при принятии управленческих решений.

129
Рис. 3.1. Матрица Эйзенхауэра, основанная на сочетании 
важности и срочности решения проблемы
Концепция формируется на основе научных законов, 
закономерностей и научных обобщений
1
.
Концепция должна включать:
— современное состояние изучаемого объекта и анализ 
путей его изменения;
— конечную цель как интегрированное представление о 
результатах изменений;
— предполагаемую траекторию развития, приводящую 
к достижению цели;
— теоретическое предложение по совершенствованию 
управления, воздействующего на систему реализации уста-
новленной траектории развития.
Исходя из общей концепции необходимо сформулировать 
основные принципы принятия решений. Принцип — это осно-
вополагающая идея и правила, которыми необходимо руковод-
ствоваться при принятии управленческих решений (см. п. 2.3). 
Набор принципов в каждом конкретном случае, в каждой 
ситуации может быть разным, но есть общие моменты, харак-
теризующие в целом управление, придающие приоритеты тех 
или иных правил поведения лица, принимающего решения.
К этим основным принципам принятия управленческих 
решений относятся: законность; целенаправленность; изме-
1
 
Фрейдина Е. В. Исследования систем управления: Учеб. посо-
бие. — М.: Омега-Л, 2008. — С. 42–43.

130
рение; обоснованность; важность; своевременность; конкрет-
ность; альтернативность; оптимальность; согласованность с 
ранее принятыми решениями; гибкость и др.
Существуют различные классификации управленче-
ских решений. Наиболее детальная классификация управ-
ленческих решений приведена в книге В. Р. Веснина
1
 (рис. 3.2).
Управленческие решения принимаются на основе выдви-
нутых заранее гипотез и проверенных данных.
Интересная классификация решений с точки зрения мар-
кетинга приведена в книге Р. А. Фатхутдинова
2
:
Импульсивные решения принимаются мгновенно, вызва-
ны эмоциями. Эти решения не всегда оказываются обоснован-
ными, но принимаются оперативно.
Инертные решения принимаются на основе осторожно-
го поиска, здесь преобладают скорее уточняющие вопросы, 
чем необходимость решения проблемы. Времени на приня-
тие решения уходит очень много.
Рискованные решения принимаются управленцами, ко-
торые часто действуют на грани “банкротства”. Высокий риск 
иногда дает значительные результаты, но эти решения не 
всегда являются обоснованными.
Осторожные решения характеризуются глубокими оцен-
ками всех альтернативных вариантов, критическим подходом 
к делу, но не отличаются оригинальностью.
Оптимальное решение — это выбор наиболее эффек-
тивного решения из множества вариантов по заранее уста-
новленному критерию. Оптимальными являются уравнове-
шенные решения.
В любом случае при принятии управленческих решений 
практически невозможно учесть все факторы, но всегда мож-
но предотвратить или смягчать неблагоприятные последствия 
деятельности организации.
1
 
Веснин В. Р. Менеджмент в схемах и определениях: Учеб. посо-
бие. — М.: ТК “Велби”; Проспект, 2007. — С. 42–44.
2
 
Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг. — М.: Интел-
Синтез, 2000. — С. 437.

131
Рис. 3.2. Классификация управленческих решений по В. Р. Веснину

132
8.2. Технология процесса принятия и реализации 
управленческих решений
Технология процесса принятия и реализации управлен-
ческих решений включает процесс разработки и осуществле-
ния принятых решений по основным этапам, организацию и 
контроль за их исполнением.
В целом процесс принятия и реализации управленческо-
го решения имеет такую последовательность (рис. 3.3).
 Рис. 3.3. Процесс принятия и реализации решений
Лицо, принимающее решения (ЛПР) совместно с под-
чиненными анализирует и дает оценку внутренних и внеш-
них факторов, выявляет проблему, определяет цель, нахо-
дит решение исходя из альтернативных вариантов, разраба-
тывает план (программу), передает его управляемой систе-
ме, оказывает определенное воздействие, организует кон-
троль выполнения решений, рассчитывает эффект резуль-
татов их реализации.
Управляемая система на основе полученных результа-
тов направляет информацию о достигнутых результатах и 
возникающих проблемах по каналу обратной связи ЛПР и в 
базу данных информационной системы, включающую вну-
треннюю и внешнюю среду организации.
В укрупненном виде основные этапы принятия и реали-
зации решений включают:

133
1-й этап — выработка решений;
2-й этап — принятие решений;
3-й этап — реализация решений.
Каждый из указанных основных этапов содержит соот-
ветствующие подэтапы.
1-й этап — выработка решений, включающих последо-
вательные действия:
— ситуационный анализ и выявление проблемы;
— анализ проблемы;
— разработка целей;
— оценка возможностей решения;
— разработка различных вариантов решений;
— определение критериев по выбору решений;
2-й этап — принятие решений:
— выбор эффективного (оптимального) варианта реше-
ний по установленным критериям;
— согласование выбранного варианта решения с заинте-
ресованными сторонами;
— утверждение выбранного варианта решения руко-
водством.
3-й этап — реализация решения:
— введение в действие принятого решения;
— контроль реализации решения;
— анализ выполнения и корректировка решений;
— оценка результатов выполнения решения;
Таким образом, можно констатировать, что 
техноло-
гия принятия решений — это определенные действия (опе-
рации), процедуры управленческого процесса по последова-
тельным стадиям с использованием соответствующих средств 
и методов.
При этом большое значение имеет определение критери-
ев по выбору эффективного (оптимального) варианта решений.
Общие критерии выбора эффективного варианта реше-
ний, как правило, совпадают с главными целями функциони-
рования предприятия (организации):
— максимум прибыли;
— минимум себестоимости выпускаемой продукции и 
оказания услуг;

134
— максимум рентабельности реализуемой продукции и 
услуг;
— максимум производительности труда и др.
Самым лучшим решением считается то, которое обеспе-
чивает желательное значение главного критерия в соответ-
ствии с характером выявленной проблемы и принятого реше-
ния. Например, выявлена проблема низкого использования 
производственной мощности участка, которое не обеспечи-
вает удовлетворение потребности потребителей в выпуска-
емой продукции. Определена цель: повысить использование 
производственной мощности с 60 до 90%. Для этого проводят-
ся дополнительные мероприятия по повышению надежности 
оборудования, по устранению “узких мест”, дополнительному 
привлечению материально-технических ресурсов. Это при-
ведет к решению главной цели в данной ситуации — повы-
шению использования производственной мощности до 90% 
на данном участке, обеспечивающему полное удовлетворе-
ние потребностей в данной продукции.
Процедура выбора критериев оценки решения связана с 
различными организациями: ресурсными, законодательными, 
этическими, социальными и т. д. Поэтому в каждой конкрет-
ной ситуации для реального достижения поставленной цели 
кроме общих критериев нужно учитывать и специфические. 
В условиях реализации принятого решения необходимо 
учитывать интересы различных взаимосвязанных подраз-
делений и сторон:
— собственников;
— местных органов власти;
— потребителей;
— персонала организации.
Удовлетворение этих интересов во многом зависит от 
характера производственного потенциала, места и роли орга-
низации в общественной системе управления. 
Процедура выбора окончательного решения может быть 
следующей (рис. 3.4).
Выбор окончательных критериев связан с конкретной 
ситуацией, которая сложилась к периоду реализации реше-
ния. Эта ситуация характеризуется экономическим положе-

135
Рис. 3.4. Процедура выбора решения и его реализации
нием в стране, особенностью соблюдения интересов различ-
ных сторон к моменту реализации решений. Реализация при-
нятого решения требует организации как функции управ-
ления:
— разделения общего плана (программы) на отдельные 
части по признаку однородности;

136
— выделения и доведения отдельных задач до конкрет-
ных исполнителей;
— методического обеспечения выполнения задач;
— ресурсного обеспечения выполнения решений;
— мобилизации коллектива для успешного выполнения 
поставленных целей и задач.
Параллельно с процессом реализации принятого реше-
ния осуществляется контроль за его исполнением для обеспе-
чения единства принятого решения и фактического испол-
нения, предотвращения возможных ошибок и отклонений от 
установленных планов (программ).
При проверке правильности принятого решения проце-
дура следующая (рис. 3.5).
Рис. 3.5. Процедура выработки и реализации решения 
в условиях проверки правильности его принятия
При утвердительном ответе на вопрос о правильности 
принятого решения (да) принимается обычная процедура 
выбора и реализации решения. Если ответ отрицательный 
(нет), то нужно заново разрабатывать новые варианты и кор-
ректировать их в соответствии с новыми обстоятельствами. 
Это означает, что правильность принятого решения (да или 
нет) зависит от конкретной ситуации на данный период вре-
мени.

137
8.3. Методы и модели принятия управленческих решений
Методы принятия управленческих решений представля-
ют собой выполнение операций, необходимых для обоснова-
ния принимаемых решений. При этом используется много раз-
личных методов. Наиболее часто используются следующие:
— метод аналогии — использование опыта рассматрива-
емой проблемы в аналогичных условиях принятия решения;
— метод морфологического анализа — разделение задач 
на более мелкие составные части, в рамках которых осущест-
вляется поиск наиболее рациональных решений с последую-
щим обобщением;
— метод инверсий — отказ от стандартных, традицион-
ных подходов к решению проблем, использование инноваци-
онных подходов, носящихся творческий характер;
— экспертные методы — метод бальной оценки, “мозго-
вой атаки” (путем перекрестного штурмового опроса специ-
алистов с последующим обобщением ответов), метод Дель-
фи и др.
— методы прогнозирования — метод сценария развития, 
нормативный метод, экономико-математический и др.
Большое значение имеет определение степени риска (
R
ст
) 
принятого решения. Коэффициент степени риска определя-
ется по следующей формуле:
где ч
п
 — прогнозируемый результат проигрыша;
в
п
 — прогнозируемый результат выигрыша;
ч
в
 — вероятность проигрыша в долях единицы;
в
в
 — вероятность выигрыша в долях единицы.
При этом нужно учитывать обоснованность риска (
R
об
) 
по следующей формуле:
где ч
ст.min
 — наименьшая степень риска для всех вариантов.

138
Существует много других методов обоснования прини-
маемых управленческих решений.
Для обосновании управленческих решений прежде всего 
необходимо прогнозирование. Прогноз, как известно, это сово-
купность выводов о будущем состоянии организации (пред-
приятия) на основании анализа ситуации на определенный 
период и тенденции ее развития. Прогноз может быть количе-
ственным, характеризующим числовые показатели будущей 
ситуации, и качественным, содержащим описание будущего 
состояния. Тенденции развития организации прослеживают-
ся на основе генетического подхода, т. е. выведения будущего 
состояния из настоящего. Используются методы экстраполя-
ции тенденций и математического моделирования.
Если тенденции развития не прослеживаются, то при 
предсказании будущего используется нормативный подход и 
метод экспертных оценок, включая метод сценария развития.
Прогнозы, как правило, разрабатываются в трех вари-
антах: оптимистический, пессимистический и наиболее веро-
ятный.
В японской системе менеджмента используется так 
называемый метод “Кингисе” — кольцевая система приня-
тия решений. Суть метода заключается в том, что на обсуж-
дение выносится заранее подготовленный проект решения 
инновационного характера. Подготовленный проект раздает-
ся приглашенным экспертам, которые по кругу должны дать 
письменные заключения. Затем на втором этапе приглаша-
ют только тех авторов, у которых совершенно новый подход 
или их заключения содержат непонятные положения, требу-
ющие пояснения. На основе коллективного анализа руково-
дитель принимает решение.
Для принятия управленческих решений используются 
различные модели. Моделирование (модель — мера, обра-
зец, фр.) — это воспроизведение экономических объектов и 
процессов в ограниченных (малых) экспериментальных фор-
мах в искусственно созданных условиях. В экономике часто 
используется математическое моделирование, заключающе-
еся в построении уравнений, которые воспроизводят иссле-
дуемый объект.

139
Различают следующие группы моделей:
— физические;
— логические;
— экономико-математические.
Физическая модель используется, когда исследуемый 
объект описывается в уменьшенном или увеличенном виде 
(модель самолета, завода, биологических клеток и т. д.).
Логическая модель представляет собой блок-схемы про-
цесса разделения целого на части и определения структурных 
и последовательных связей между частями (сетевое модели-
рование, сценарные методы).
Экономико-математическое моделирование описыва-
ет экономические процессы с использованием математиче-
ского аппарата.
К числу логических моделей относится модель принятия 
решений на основе использования различных стилей. Напри-
мер, модель принятия решений “Врума–Йетона”, в которой 
выделены 5 стилей принятия решений
1
:
• А-I — сам руководитель решает проблему на основе 
имеющейся на данный момент информации;
• А-II — руководитель получает информацию от подчи-
ненных, сам принимает решение;
• С-I — руководитель излагает проблему индивидуально 
тем подчиненным, кого это касается, выслушивает их идеи, 
предложения и сам принимает решение;
• С-II — руководитель излагает проблему группе под-
чиненных, выслушивает идеи и предложения, сам принима-
ет решение;
• С-III — руководитель излагает проблему группе под-
чиненных и 
совместно с ними принимает решение на осно-
ве консенсуса.
К экономико-математическим моделям относятся моде-
ли линейного и динамического программирования, экстрапо-
ляция, теория массового обслуживания, теория игр, функция 
роста (производственная функция) и др.
1
 
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. 
с англ. — М.: ИД “Вильямс”, 2007. — С. 474–475.

140
Построенные таким образом модели позволяют, исполь-
зуя и анализируя имеющиеся устойчивые закономерные свя-
зи между явлениями и их параметрами, прогнозировать воз-
можные последствия, оценивать, сравнивать между собой и 
принимать определенные управленческие решения. 
Самым простым способом выбора наилучшего вариан-
та является балансовый метод: с левой стороны выписывают 
все положительные стороны, с правой — все отрицательные.
Этот метод может быть дополнен следующим образом:
— слева располагают все ближайшие и отдаленные поло-
жительные последствия;
— справа располагают все ближайшие и отдаленные 
отрицательные последствия.
К экономико-математическим моделям стали относить:
— паспорт организации;
— прогноз;
— программы;
— бизнес-план;
— баланс.
Оптимальным считается вариант, который позволяет 
достичь в полном объеме поставленной цели с минимальны-
ми затратами.
Контрольные вопросы и задания
1. Раскройте понятие управленческого решения и оха-
рактеризуйте матрицу Эйзенхауэра.
2. Каковы основные принципы принятия управленче-
ских решений?
3. Приведите классификацию управленческих решений.
4. Каковы основные этапы принятия и реализации управ-
ленческих решений?
5. В чем состоят методы принятия управленческих решений?
6. Расскажите о моделях принятия управленческих ре-
шений.
 Темы для докладов
1. Технология коллективного принятия управленческо-
го решения.

141
2. Разработка управленческого решения в условиях нео-
пределенности и риска.
3. Ответственность и контроль исполнения управленче-
ского решения.
Тема 9. Теории мотивации в системе управления
9.1. Сущность мотивации и ее взаимосвязь с понятием 
стимулирования
Мотивация — это базовая функция управления, кото-
рая призвана активизировать деятельность работников для 
достижения поставленных задач.
Для повышения эффективности трудовой деятельности 
людей необходимы определенные мотивы и стимулы. Если 
мотивы исходят из внутренних потребностей, то стимулы — 
это воздействие внешних факторов, способствующих повы-
шению эффективности труда. Несмотря на близость и взаи-
мосвязь понятий мотивации и стимулирования, они отлича-
ются друг от друга. Мотивация — это процесс побуждения 
работников для достижения личных целей и целей организа-
ции. Поэтому по содержанию мотивация имеет более широ-
кое понятие, чем стимулирование.
Мотивацию рассматривают с двух позиций:
— как создание условий для удовлетворения потреб-
ностей человека, что располагает к побуждению повысить 
эффективность своего труда;
— как психолого-физиологический процесс, который 
активизирует поведение человека для достижения опреде-
ленных целей.
При удовлетворении потребностей появляется опреде-
ленный мотив, который вызывает необходимые действия 
человека. Стимул играет роль рычагов воздействия на мотив. 
Он может быть и противоположным. Стимул призван усилить 
или ослабить те мотивы, которые мешают в работе.
Исследованиями установлено, что более половины работ-
ников при желании могут повысить производительность тру-

142
да вдвое. Это связано с недостаточностью или отсутстви-
ем мотивов и стимулов. В науке такие явления, связанные с 
сознательным снижением эффективности труда, называют 
“рестрикционизмом”. Задача руководителей состоит в том, 
чтобы устранить такие явления посредством мотивов и стиму-
лов для значительного повышения производительности труда.
Собственно управление в этом отношении включает в 
себя два важных момента: стимулирование и координацию 
деятельности работников организации.
Основными компонентами стимулирования труда явля-
ются:
— система заработной платы;
— система премирования;
— система соучастия, включающая участие работни-
ка в принятии управленческих решений, в распределении 
результатов труда;
— поощрение за инициативу и взаимную ответствен-
ность;
— поощрение по результатам аттестации персонала;
— планирование карьерного роста;
— доведение до каждого исполнителя полной информа-
ции о состоянии основной сферы деятельности предприятия;
— гибкое приспособление режима работы организации 
и отдельных ее подразделений к возможностям работников;
— создание необходимых условий для высокопроизво-
дительного труда;
— участие в прибылях и др.
Выделяют экономические и неэкономические способы 
стимулирования труда. 
Экономические способы стимулирования труда подраз-
деляются на прямые и косвенные. 
К 
прямым способам стимулирования труда относят:
— основную заработную плату;
— дополнительную заработную плату;
— премии;
— участие в прибылях;
— льготы.
Косвенные способы стимулирования труда включают:

143
— скользящий график работы;
— отгулы;
— сокращенный рабочий день;
— увеличенную продолжительность отпуска.
Неэкономические способы стимулирования труда под-
разделяются на моральные и организационные. 
К 
моральным стимулам относятся:
— награждение орденами и медалями;
— награждение грамотами и почетными знаками;
— отражение информации о достижениях на специаль-
ных стендах, в средствах массовой информации;
— персональные поздравления по случаю праздников;
— внесение имени в книгу почета организации.
Организационные способы стимулирования труда вклю-
чают:
— предоставление интересных и содержательных работ;
— предоставление права голоса при решении социаль-
ных проблем организации;
— привлечение к выработке управленческих решений и др.
С учетом экономических и неэкономических стимулов 
труда результирующим параметром может быть продвиже-
ние по службе.
Координацию действий работников организации также 
рассматривают с точки зрения повышения эффективности 
работы организации с учетом действующей системы стиму-
лирования труда.
Все эти методы и способы мотивации, а также стимули-
рования труда исходят из теорий мотивации, которые под-
разделяются на две большие группы:
— содержательные теории мотивации;
— процессные (процессуальные) теории мотивации.
9.2. Содержательные теории мотивации
Содержательные теории мотивации основываются на 
определении внутренних потребностей, которые заставляют 
человека действовать определенным образом, именно так, а 
не по другому.

144
К представителям содержательной теории мотивации 
относятся: А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Клелланд, К. Аль-
дерфер.
А. Маслоу обосновал, что в своих мотивациях люди исхо-
дят из первичных и вторичных потребностей. 
К 
первичным относятся:
— физиологические потребности;
— потребность в безопасности;
Вторичные потребности бывают:
— социальные;
— уважения (статус, престиж, успех);
— самовыражения и самореализации (духовные потреб-
ности).
Если рассматривать иерархию потребностей А. Маслоу 
снизу вверх, то она выглядит следующим образом (рис. 3.6):
Рис. 3.6. Иерархия потребностей по А. Маслоу
А. Маслоу считал, что потребности выступают в качестве 
мотивов строго последовательно снизу вверх. Он не учиты-

145
вал, что в определенных условиях различные виды потреб-
ностей возникают параллельно.
Концепция человеческих потребностей изложена в 
двухфакторной теории мотивации, разработанной Ф. Герц-
бергом. Мотивирующие потребности он разделили на две 
группы факторов:
— мотивационные;
— гигиенические.
Мотивационные факторы характеризуют удовлетво-
ренность работой. Это такие составляющие, как успех, про-
движение по службе, признание результатов работы, воз-
можность творческого и делового роста, а также высокая сте-
пень ответственности.
Гигиенические факторы (факторы здоровья) включа-
ют: условия работы, заработную плату, отношения в систе-
ме “начальник-подчиненный”, степень контроля за работой.
В теории мотивации Мак-Клелланда выделяются три 
основные потребности: власть, успех, причастность. Как мож-
но заметить, первичные потребности исключены, поскольку 
он считает, что они уже удовлетворены.
Если у человека высокая потребность к власти при отсут-
ствии авантюризма, карьеризма в негативном понимании, то 
таких людей нужно готовить заранее к руководящей работе.
Успех отражает признание заслуг работника и его при-
частность — принадлежность к коллективу.
Теория мотивации К. Альдерфера также включает три 
группы факторов потребностей:
— существование;
— связи;
— рост.
Потребности 
существования аналогичны первичным 
потребностям А. Маслоу, т. е. включают: физиологические 
потребности и потребность в безопасности.
Потребности 
связи отражают принадлежность к социаль-
ной группе, т. е. социальные потребности, а потребности 
роста 
включают самовыражение, уважение, потребность во власти.
В литературе эта теория описывается как теория трех 
факторов ERG:

146
E — Existence — существование;
R — Refatends — связь;
G — Growth — рост.
9.3. Процессные (процессуальные) теории мотивации
Процессные теории мотивации исходят из того, что 
поведение людей зависит от состояния и ожидания инди-
видуума от конкретной ситуации и возможных результатов 
выбранного им типа (стиля) поведения.
К этим теориям относятся:
— теория ожидания Виктора Врума;
— теория справедливости Стейси Адамса;
— теория Портера–Лоулера;
— теория постановки целей Э. Локка;
— теория трудовой мотивации Д. Аткинсона;
— теория усиления мотивации Б. Скиннера.
1. 
Теория ожидания Виктора Врума — связывается с 
надеждой человека на то, что выбранный им тип поведения 
приведет к получению желаемого: усилие — результаты 
(У — Р). Это ожидание определенного вознаграждения.
2. 
Теория справедливости Стейси Адамса предполага-
ет, что люди субъективно оценивают полученное вознаграж-
дение, поэтому сравнивают его с другими, полученными за 
точно такую же работу. По результатам сравнения делается 
вывод о справедливости или несправедливости: 
 
.
3. 
Теория Портера–Лоулера — это комплексная теория, 
объединяющая теорию ожидания и теорию справедливости. 
Эта теория включает пять переменных: усилия, 
восприятие, 
результаты, вознаграждение и степень удовлетворения.
Результаты зависят от затраченных усилий, 
от воспри-
ятия своей роли.
4. 
Теория постановки целей Э. Локка исходит из утверж-
дения, что поведение человека определяется поставленны-
ми целями, ради которых он совершает определенные дей-

147
ствия. При этом собственные цели могут отождествляться с 
целью организации.
5. 
Теория трудовой мотивации Д. Аткинсона полагает, 
что поведение человека представляет собой результат вза-
имодействия индивидуальных качеств личности и ситуации 
ее восприятия.
У каждого человека формируется два мотива: стремле-
ние к успеху в труде (Му) и к избеганию неудач — Мн. Кроме 
того, на поведение человека влияют две ситуации:
— вероятность успеха (Ву): Ву = 1 – Вн (где Вн — веро-
ятность неудач);
— привлекательность успеха (Пу): Пу = 1 – Мн.
6. 
Теория усиления мотивации Б. Скиннера — отражает 
зависимость мотивации от ранее приобретенного опыта чело-
века. Так, с учетом приобретенного опыта человек старает-
ся принимать задание, выполнение которого давало ему пре-
жде положительные результаты. Работники должны полу-
чать такое вознаграждение, которое они заслужили.
На основе указанных теорий мотивации разрабатыва-
ются системы стимулирования труда на современных пред-
приятиях.
9.4. Использование теории мотивации для повышения 
производительности труда
Особое значение для стимулирования роста производи-
тельности труда имеют процессуальные (процессные) теории 
мотивации, поскольку усилия по повышению производитель-
ности труда зависят от ожиданий каждого человека по поводу 
возможных результатов вознаграждения. В связи с этим необ-
ходимо отметить, что в свое время Ф. Тейлор, которого счита-
ют основоположником научного управления производством, 
использовал организационный механизм соединения интенсив-
ности труда с вознаграждением. Такая сдельная оплата труда 
привела к интенсификации и росту выработки отдельных рабо-
чих, а также к повышению производительности труда в цехе.
Для того чтобы более подробно остановиться на влия-
нии вознаграждения на рост выработки, стоит напомнить, 

148
что представляет собой производительность труда. Произ-
водительность труда, как известно, характеризует результа-
тивность затрат труда. На предприятиях результативность 
затрат труда измеряется затратами только живого труда, т. е. 
показателем выработки. Выработка (В) на предприятиях 
может быть определена двумя способами:
а) В = 
N
об
 : Ч; 
б) В = 
N
об
 : 
Т
р 
,
где 
N
об
 — объем произведенной продукции;
Ч — численность работников; 
Т
р 
—
 
затраты рабочего времени на производство 
N
об 
 
(нормо-ч, чел.-ч).
Когда выработка определяется через 
Т
р, 
, обычно 
N
об 
в числителе измеряется в натуральном выражении. Такое 
измерение является более точным, поскольку устанавлива-
ет прямую зависимость между объемом производства в нату-
ральном выражении и трудовыми затратами. Второй способ 
более сложный, чем первый. Поэтому на предприятиях чаще 
используют первый способ измерения выработки как отноше-
ние объема производства к численности работников.
Для вознаграждения труда работников используются 
сдельная и повременная формы оплаты труда.
При 
сдельной форме оплаты труда заработная плата ра-
ботника находится в прямой зависимости от объема и каче-
ства выполненных работ. Основой сдельной оплаты труда 
является сдельная расценка за единицу продукции. Зарабо-
ток рабочего (З
сд
) определяется прямо пропорционально объ-
ему произведенной продукции:
З
сд
 =
N
в
 · 
R
ед 
,
 
где 
N
в 
— объем выпущенной продукции;
R
ед 
— расценка на единицу продукции. 
Для того чтобы мотивировать рост выработки в соответ-
ствии с теорией ожидания Виктора Врума усилие–резуль-
таты, используются различные дополнения к сдельной фор-
ме оплаты труда в виде премии.
Практика накопила много различных сдельно-премиаль-
ных систем. К ним относятся:

149
— сдельно-премиальная система оплаты труда;
— сдельно-прогрессивная оплата труда;
— косвенно-сдельная оплата труда;
— аккордно-премиальная система оплаты труда;
— коллективно-сдельная система оплаты труда и др.
Сдельно-премиальная система оплаты труда заключает-
ся в том, что работнику выплачивается премия за выполне-
ние и перевыполнение заранее установленных количествен-
ных и качественных показателей:
З
сд.пр
 = З
сд.
+ (1 + Пр / 100), 
где Пр — премия за выполнение показателей премирова-
ния, %. 
Этот процент и является мотивацией достижения луч-
ших показателей как для себя, так и для всего коллектива 
предприятия.
При 
сдельно-прогрессивной оплате труда устанавливает-
ся норма, за которую работник получает по сдельной расцен-
ке, а за выработку сверх установленной нормы — по прогрес-
сивно возрастающим расценкам. Это позволяет еще больше 
мотивировать работника к большему изготовлению продукции.
При 
косвенно-сдельной оплате труда заработная плата 
работников зависит от результата труда основных рабочих, 
а не от его непосредственно личной выработки. Такая систе-
ма применяется для вспомогательного и обслуживающего 
персонала: наладчиков, ремонтников, крановщиков, транс-
портных рабочих основного производства. При этом имеет-
ся в виду, что работа этого персонала способствует (или нао-
борот является тормозом) достижению высоких показате-
лей работников основного производства. Это является сти-
мулом качественной работы вспомогательных и обслужива-
ющих работников по обеспечению запланированных объемов 
выпуска основной продукции.
Аккордно-премиальная система оплаты труда заключа-
ется в том, что общая сумма зарплаты определяется заранее 
по действующим нормам. При этом за досрочное и качествен-
ное выполнение установленного объема работ, выпуск допол-
нительной продукции выплачивается премия.

150
Эта теория исходит из теории усиления мотивации Б. Скин-
нера за счет установления дополнительного вознаграждения 
в форме премии.
В условиях коллективной сдельной системы оплаты тру-
да заработная плата работника зависит от конечных резуль-
татов всего коллектива (цеха, участка, бригады и др.) В этом 
случае по теории постановки целей Э. Локка поведение работ-
ника связано с отождествлением целей коллектива и соб-
ственных целей. Такая постановка вопроса стимулирования 
труда работников характерна для японской системы менед-
жмента, связанной с особенностями национального характе-
ра японцев — “группизмом”.
Все указанные формы и системы оплаты труда в конеч-
ном счете направлены на достижение поставленной цели по 
организации за счет увеличения производительности труда. 
При этом возникает вопрос, на сколько должна вырасти сред-
няя заработная плата работника по отношению к росту про-
изводительности труда. Теоретически и практически реше-
ния вопроса о соотношении роста средней заработной платы 
и роста производительности труда в организации нет. Тео-
рия говорит о том, что рост производительности труда дол-
жен опережать рост средней заработной платы работников. 
На практике распространено мнение, что рост средней зара-
ботной платы работников должен находиться на уровне 3/4 
роста производительности труда. Бесспорно то, что рост про-
изводительности труда должен опережать рост средней зара-
ботной платы работников. Придерживаясь такого практиче-
ского опыта планирования роста средней зарплаты и произ-
водительности труда, можно предположить, что для реше-
ния данного вопроса можно использовать постоянные числа, в 
данном случае число “π”(π = 3,1416). В этом случае рост сред-
ней заработной платы работников для оптимизации повыше-
ния эффективности производства, может составлять π/4. На 
100% роста производительности труда рост средней зарпла-
ты работников может составить:
100 · π/4 =78,54%

151
В целом по народному хозяйству производительность 
труда определяется как отношение объема продукции к чис-
лу занятых в экономике в среднегодовом исчислении.
Контрольные вопросы и задания
1. В чем состоит сущность мотивации и стимулирования 
труда?
2. Дайте характеристику содержательных теорий моти-
вации.
3. Дайте характеристику процессных (процессуальных) 
теорий мотивации.
Темы для докладов
1. Экономические и неэкономические способы мотива-
ции труда.
2. Сравнительные характеристики теорий мотивации 
А. Маслоу и Ф. Герцберга.
3. Теория мотивации Портера–Лоулера.
4. Формы и системы заработной платы, связанные со сти-
мулированием роста производительности труда.