Серия «Учебные издания для бакалавров» С. А. Ким теория управления

Тема 6. Теория организационной структуры управления
6.1. Понятия производственной структуры предприятия 
и организационной структуры управления
Структура экономического объекта — это состав, стро-
ение, разделение объекта на составные части по определен-
ным признакам, их соотношение.
Если рассмотреть в целом народное хозяйство, то в нем 
выделяются: промышленность и ее подотрасли, сельское и 
лесное хозяйства, транспорт, связь, строительство, торгов-
ля, услуги населению и др.
Необходимо различать: общую структуру предприятия, 
производственную структуру и организационную структуру 
управления.
Общая структура предприятия — это весь состав под-
разделений и их взаимосвязь, обеспечивающие функциони-
рование предприятия в целом.

83
Производственная структура — это часть общей струк-
туры, обеспечивающая производство продукции и производ-
ственную взаимосвязь. К производственной структуре отно-
сятся: основные цеха, вспомогательные цеха, обслуживаю-
щие хозяйства, связанные непосредственно с производством 
продукции.
Организационная структура управления — это совокуп-
ность взаимосвязанных подразделений в рамках которых осу-
ществляется процесс управления для достижения поставлен-
ных целей предприятия. В организационной структуре управ-
ления выделяются отделы (звенья, управления, департамен-
ты), уровни управления (верхние, средние, низшие звенья), а 
также вертикальные и горизонтальные взаимосвязи.
Вертикальные связи носят характер последовательно-
го подчинения (снизу вверх). Горизонтальные связи носят 
характер согласования (сверху — вниз), соподчинения верх-
нему руководству для равноуровневой ступени управления.
Таким образом, в организационной структуре управле-
ния (ОСУ) можно выделить следующее:
— распределение функций и ответственности по выде-
ленным подразделениям соответствующего уровня управ-
ления;
— подчинение и соподчинение, обеспечивающие коорди-
нацию деятельности каждого звена;
— от правильной разработки организационной струк-
туры управления зависит оперативность и эффективность 
управления в целом, ликвидация дублирования в выполне-
нии функций, ответственность каждого руководителя под-
разделений;
— важным принципом построения организационной 
структуры управления является выделение обособленных 
подразделений в структуре организации, носящее название 
департаментализации.
Различают следующие виды департаментализации:
— линейную;
— функциональную;
— по продукту;
— по рынкам;

84
— по территориальному (географическому) положению 
(см. п. 6.2–6.3).
В практической деятельности отдельных предприятий 
имеет место формальная и неформальная организационные 
структуры управления.
Формальная организационная структура — это разра-
ботанные руководством в форме утверждения приказы, рас-
пределение функций, правовых норм, схем организационных 
структур управления.
Неформальная организационная структура — это струк-
тура, возникшая на основе взаимоотношений и взаимопони-
мания, единства интересов, целей, взглядов членов коллекти-
ва в рамках различных подразделений формальной структу-
ры управления. Она неподвластна административным мето-
дам управления.
В любой структуре управления основную роль играет 
функция координации. 
Координация — это, как было сказано, процесс достиже-
ния согласованности, единства усилий всех подразделений, 
выполнения различных функций для достижения поставлен-
ных целей и задач.
Координация, по мнению А. А. Радугина, основывается 
на трех принципах:
— групповое усилие;
— единство действий;
— общая цель.
Эффективность координации во многом зависит от сте-
пени дифференциации функций. Она обратно пропорцио-
нальна степени дифференциации. Чем выше дифференциа-
ция функции управления, тем ниже эффективность коорди-
нации и чем ниже дифференция функции, тем выше эффек-
тивность координации. Задача состоит в нахождении опти-
мальной дифференциации функции управления. При этом 
следует учесть установленные нормы управляемости, т. е. 
оптимальное число работников, подчиненных одному руко-
водителю по уровням управления.
Координация осуществляется по горизонтали (рис. 2.1).

85
Рис. 2.1. Фрагменты процесса координации
Французский специалист В. А. Грейкунас установил фор-
мулу числа перекрестных должностных связей в зависимо-
сти от числа подчиненных:
,
где 
n — число подчиненных.
Например, при числе подчиненных 6 человек число вза-
имосвязей
.
По указанной формуле нельзя установить оптимальное 
число подчиненных, но можно определить число взаимосвя-
зей и возможные затраты времени на реализацию деловых 
(должностных) связей в течение рабочего времени в пределах 
продолжительности рабочего дня по Трудовому кодексу РФ.
Организационная структура управления зависит от сле-
дующих факторов:
— масштаба производства;
— степени специализации предприятия;
— особенностей технологии производства;
— длительности производственного цикла;

86
— профессионализма менеджеров;
— характера деятельности предприятия;
— территориальности размещения отдельных подраз-
делений предприятия и др.
Оптимальными нормами управления считаются следу-
ющие:
— высший уровень управления — 5–7 человек;
— средний уровень — 10–12 человек;
— низший уровень — 25–30 человек.
Все типы организационных структур управления под-
разделяются на две большие группы:
— бюрократические (механические);
— адаптивные (гибкие, органические).
Бюрократические типы структур управления характе-
ризуются большой сложностью, многоступенчатыми уровня-
ми и большим числом подразделений с заранее заданной чис-
ленностью аппарата управления и строгим распределением 
их по вертикали и горизонтали, с жесткой структурой и фор-
мально утвержденной схемой.
Адаптивные структуры управления менее формализо-
ваны, децентрализованы и носят временный характер по реа-
лизации конкретной цели. Они являются гибкими, адаптив-
ными к изменениям внешней среды.
6.2. Бюрократические типы организационных структур 
управления, их разновидности и характеристики
К группе бюрократических типов организационной 
структуры управления относятся:
— линейная структура;
— функциональная;
— линейно-функциональная;
— линейно-штабная;
— дивизиональная.
Линейная организационная структура управления ха-
рактеризуется последовательностью подчинения низовых 
линейных структур вышестоящему руководству. Такая 
структура управления может быть использована на неболь-

87
ших предприятиях с единственным цехом. При этом функ-
циональные обязанности выполняют сам директор и началь-
ник цеха (рис. 2.2).
Рис. 2.2. Линейная организационная структура 
управления
Линейная организационная структура управления име-
ет свои преимущества и недостатки:
Преимущества:
1) простота управления (один канал связи);
2) единство и четкость распорядительства;
3) оперативность в принятии решений;
4) личная ответственность руководителя за конечные 
результаты своего подразделения.
Недостатки:
1) концентрация власти в верхнем звене управления;
2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке 
решений;
3) затруднительные связи между инстанциями.
Функциональная организационная структура управле-
ния — это управление по видам функций или сферам функ-
циональной деятельности (рис. 2.3, 2.4).
Функциональное подразделение А по своим функциям 
управляет производственными подразделениями I, II, III и т. д. 
Функциональное подразделение Б также управляет этими 
подразделениями в соответствии со своими функциями и т. д.

88
Рис. 2.3. Функциональная структура управления по видам 
функций
Как видно из схемы, такая ОСУ может использоваться 
только при ограниченном числе функциональных параме-
тров. Это теоретически возможная функциональная струк-
тура управления, которая практически не используется на 
предприятиях из-за сложности и множества выполняемых 
функций.
Чаще всего на практике используется второй вариант 
функциональной структуры управления — по сферам дея-
тельности (см. рис. 2.4).
Рис. 2.4. Функциональная структура управления по сферам 
функциональной деятельности
В этом варианте другие функциональные подразделения 
создаются в зависимости от масштаба деятельности и слож-

89
ности производства. Функциональная структура имеет свои 
преимущества и недостатки.
Преимущества:
1) освобождение линейных менеджеров от решения неко-
торых специальных вопросов;
2) исключение дублирования и параллелизма в выпол-
нении управленческих функций;
3) стандартизация, формализация и программирование 
явлений и процессов.
Недостатки:
1) относительно застывшая организационная форма, с тру-
дом реагирующая на изменения;
2) длительная процедура принятия решения;
3) трудности в поддержании взаимосвязей между раз-
личными функциональными службами. 
При 
линейно-функциональной структуре управления 
(рис. 2.5) функциональные подразделения не могут напря-
мую руководить линейными подразделениями, документа-
ция проходит через генерального директора или его заме-
стителей, курирующих определенные виды деятельности. 
Линейно-функциональная структура также имеет свои поло-
жительные моменты и недостатки.
Преимущества:
1) освобождение линейных менеджеров от глубокого ана-
лиза проблем;
2) возможность привлечения консультантов и экспертов;
3) более глубокая подготовка решений и планов, связан-
ных со специализацией работников.
Недостатки:
1) недостаточная ответственность, так как готовящие 
решения функциональные подразделения, как правило, не 
участвуют в его реализации;
2) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на 
горизонтальном уровне.
Линейно-штабная структура управления строится 
по принципу линейных ОСУ с созданием соответствующих 
штабов, выполняющих комплексные функции при линейных 
руководителях, как в военных организациях (рис. 2.6).

90
Рис. 2.5. Линейно-функциональная ОСУ
Рис. 2.6. ОСУ линейно-штабного типа

91
Линейно-штабную структуру управления эффективно 
использовать при чрезвычайных ситуациях, в военный пери-
од. Увеличивается оперативность принятия решений. В шта-
бах сосредоточены различные по профилю специалисты, гото-
вые в любой момент выдать свои рекомендации.
Дивизиональная ОСУ — это особый вид линейно-функ-
циональной структуры управления, используемый при боль-
шом масштабе производства и когда отдельные подразделе-
ния расположены на различных территориях. При этом соз-
даются территориальные отделения по различным схемам:
— производство основных компонентов продукции нахо-
дится в центре, а сборочные цеха и реализация — в отделе-
ниях;
— производство полностью сосредоточено в центре, а в 
отделениях только реализация;
— производство и реализация отдельных видов продук-
ции полностью сосредоточены в отделениях, а в центре разра-
батывается стратегия и перераспределение товаров по потре-
бителям и другие варианты.
Типовая ОСУ дивизионального (дивизионного) типа сле-
дующая (рис. 2.7).
Рис. 2.7. ОСУ дивизионального типа

92
Отделения в условиях дивизиональной структуры управ-
ления относительно самостоятельны, осуществляют сбыто-
вую, кадровую политику и планирование в своих отделени-
ях. Практика показывает, что там, где важен фактор техники 
и технологии, дивизиональная структура управления имеет 
преимущества, но есть и свои недостатки.
Преимущества:
1) оперативность в решении главной задачи по удовлет-
ворению потребностей покупателей;
2) повышение самостоятельности и ответственности отде-
лений в вопросах максимизации прибыли.
Недостатки:
1) увеличение управленческого аппарата;
2) возможность появления конфликтов из-за централи-
зованного распределения ресурсов. 
Дивизиональные ОСУ в определенной мере позволяют 
“разукрупнять” сложные, большие организации, разбивать их 
на отделения в различных географических зонах, обеспечи-
вать некоторую гибкость в условиях изменения внешней среды. 
В целом ОСУ бюрократического типа характеризуется 
четким разделением общей цели и задач на составные части, 
жестким разделением функций, строгим соблюдением иерар-
хии, распределением полномочий и ответственности, отсут-
ствием гибкости при изменении ситуации.
6.3. Адаптивные типы организационных систем управления
Адаптивные (органические) типы ОСУ характеризуются 
отсутствием детального разделения по видам работ, индиви-
дуальной ответственностью каждого работника за достиже-
ние общей цели, гибкостью к изменению ситуации во внеш-
ней среде, формированием структур управления на период 
решения проблемы, носящим временный характер.
К адаптивным ОСУ относятся:
— проектные;
— матричные;
— бригадные;
— программно-целевые и др.

93
Проектные ОСУ характеризуются созданием специаль-
ных подразделений для реализации определенной проблемы 
(проекта), включающих комплекс различных видов деятель-
ности, при сохранении некоторых функциональных подразде-
лений, связанных с выполнением финансово-экономических 
и научно-технических функций.
Проектные структуры ОСУ используются тогда, когда 
возникают потребности осуществления новых проектов, для 
чего создается определенная команда высококвалифициро-
ванных специалистов разных профессий (технологов, эко-
номистов, информационщиков и т. д.) с целью осуществле-
ния проекта в определенные сроки. Поэтому проектные ОСУ 
носят временный характер (рис. 2.8).
Число проектов определяется одновременной внутрен-
ней потребностью организации в них для решения комплекс-
ных проблем (обычно 1–3). Руководитель полностью отвечает 
за реализацию проекта от начала до завершения, после чего 
эти подразделения ликвидируются. Иногда даже в структуре 
управления они не выделяются, поскольку функциональные 
схемы разработаны до появления данного проекта.
Рис. 2.8. Проектная ОСУ
Для осуществления проектов полное сохранение цен-
тральных функциональных подразделений нецелесообраз-
но, поскольку руководители проектов сами набирают необ-
ходимых специалистов: бухгалтеров, инженеров, производ-
ственников, исследователей, плановиков, и др.

94
В качестве достоинств проектных ОСУ можно выделить 
следующее:
— личная ответственность руководителя за положитель-
ные результаты реализации проекта;
— повышение гибкости структуры при изменении ситу-
ации за счет оперативной реакции руководителя и корректи-
ровки проекта;
— активизация деятельности всей команды для каче-
ственного выполнения проекта, поскольку каждый член кол-
лектива цель проекта воспринимает как собственную.
К недостаткам проектных ОСУ можно отнести следующее:
— при одновременной реализации нескольких проектов 
возникает необходимость дробления одних и тех же видов 
ресурсов по числу проектов, что приводит к снижению эко-
номичности использования ресурсов;
— формирование проектных групп как временных кол-
лективов приводит к тому, что каждый начинает думать, что 
же будет после завершения работы. Это в определенной сте-
пени вызывает внутриличностный конфликт: найдут ли место 
работнику в следующем проекте;
— наблюдается некоторое дублирование работ с аппара-
том генерального директора.
Наиболее сложной в системе адаптивных ОСУ являет-
ся 
матричная структура управления, которая представля-
ет собой сочетание горизонтального и вертикального управ-
ления посредством наложения на линейно-функциональную 
структуру схем проектной структуры в целях равномер-
ной загрузки исполнителей, а также необходимых быстрых 
(оперативных) технологических изменений. Сама линейно-
функциональная ОСУ уже представляет собой сочетание двух 
типов структур, а еще накладывается и проектная структу-
ра. Поэтому каждый специалист может находиться в двой-
ном подчинении — руководителю функциональной подси-
стемы и руководителю проекта. Эта схема выглядит следу-
ющим образом
1
 (рис. 2.9).
1
 
Игнатов В. Г., Албастова Л. Н. Теория управления: Курс лек-
ций. — М.: ИКЦ “Март”; Ростов н/Д: ИЦ “Март”, 2006. — С. 210. 

95
Рис. 2.9. 
Укрупненная схема матричной структуры управления

96
Как видно из рис. 2.9, при матричной ОСУ руководите-
ли функциональных подразделений осуществляют управле-
ние по вертикали, а руководители проектов (программ) — по 
горизонтали, что предполагает двойственность подчинения 
исполнителей. Поэтому распределение функций между дву-
мя руководителями осуществляется двумя способами:
1) руководитель проекта (программы) взаимодействует с 
постоянными членами и другими работниками функциональ-
ных подразделений, которые подчиняются ему по дополни-
тельному кругу вопросов в условиях сохранения подчинен-
ности этих исполнителей руководителю функциональных 
подразделений;
2) руководителю проекта (программы) подчиняются 
исполнители из соответствующих функциональных подраз-
делений только на временной основе.
Основными преимуществами матричной ОСУ являются:
— равномерная нагрузка на специалистов по времени и 
рациональное использование человеческих ресурсов;
— снижение нагрузки на руководителей высшего уровня 
управления посредством передачи полномочий по реализации 
проектов на средний уровень — руководителям функциональ-
ных подразделений и руководителям проектов (программ) в 
условиях сохранения контроля за ТОП-менеджерами;
— усиление взаимосвязи между функциональными под-
разделениями и коллективами при реализации проектов (про-
грамм).
Указанные преимущества являются важными, поэтому 
многие организации в настоящее время хотят переходить на 
матричную ОСУ. Несмотря на это, у матричной структуры 
управления много недостатков. Они следующие:
— сложность в понимании структуры для рядовых со-
трудников;
— двойственность подчинения исполнителей, что приво-
дит к нарушению принципа единоначалия и снижению ответ-
ственности работников;
— создание условий конфликтной ситуации;
— борьба за власть между руководителями проектов 
(программ) и функциональных подразделений, что может 

97
привести к снижению эффективности использования этой 
структуры управления;
— увеличение накладных расходов при реализации про-
ектов (программ) из-за вовлечения многих руководителей и 
специалистов функциональных подразделений в соответ-
ствующий проект;
— невозможность использования матричной ОСУ в усло-
виях чрезвычайных и кризисных ситуаций;
— неопределенность перспективного использования спе-
циалистов после завершения проектов (программ) и др.
Несмотря на обширный список недостатков матрич-
ной ОСУ, ее использование считается эффективным за счет 
интенсификации труда исполнителей, что приводит к повы-
шению производительности труда.
Бригадная структура управления представляет собой 
иерархическую систему управления относительно само-
стоятельных бригад, по сферам деятельности подчиненных 
руководителям, выступающим в ранге заместителей перво-
го руководителя. Руководство бригадой осуществляется бри-
гадиром  и является групповой формой управления, предпо-
лагающей личную ответственность, взаимозаменяемость и 
взаимопомощь в работе с целью удовлетворения потребно-
стей потребителя.
В состав каждой бригады включают универсальных спе-
циалистов, которые способны заменить друг друга, а также 
обеспечить выполнение задачи при смене заданий. Бригадная 
ОСУ имеет следующую схему управления (рис. 2.10).
За каждым заместителем генерального директора в усло-
виях бригадной ОСУ закрепляется одно основное направле-
ние деятельности организации, но в то же время верхнее зве-
но — заместители генерального директора, численность кото-
рых равна числу основных направлений деятельности, так-
же составляют бригаду во главе с генеральным директором. 
При необходимости все они взаимозаменяемы и заинтересо-
ваны в получении максимально возможной суммы прибыли.
Оплата труда членов бригад увязывается с общими 
результатами каждой бригады и организации в целом.

98
Рис. 2.10. Бригадная ОСУ
Программно-целевая организационная структура управ-
ления представляет собой совокупность подразделений, 
связанных с выполнением целевых комплексных программ. 
В условиях реализации целевых комплексных программ 
используются уже разработанные ранее адаптивные ОСУ — 
такие как проектные, матричные и др. Поэтому нет типовых 
программно-целевых ОСУ, все зависит от характера целевых 
комплексных программ и способов их реализации. Так, напри-
мер, если реализуется в качестве основной одна программа, 
то используется проектная ОСУ. Если программа реализует-
ся в качестве дополнения к основной деятельности, то может 
использоваться матричная структура управления. Соб-
ственно матрично-целевая программа (целевая комплексная 
программа)
1
 представляет собой “совокупность взаимосвязан-
ных по срокам, исполнителям, ресурсам мероприятий (дей-
ствий) производственно-технического, научно-технического, 
социального, организационного характера, направленных на 
достижение единой цели, решение общей проблемы. Они под-
разделяются по уровням на федеральные и региональные”.
Развитие рыночных отношений и информационных тех-
нологий способствуют разработке и появлению новых типов 
1
 
Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современ-
ный экономический словарь. — М.: ИНФРА-М, 2001. — С. 434.

99
организационных структур управления, которые удовлетво-
ряют потребностям конкретной организации. Например, уже 
появились организации нового типа, которые получили назва-
ние “виртуальные”. Под виртуальными компаниями пони-
мают совокупность независимых, небольших по размерам 
предприятий, являющихся “узлами” информационной сети, 
характеризующихся тесным взаимодействием. Это позволяет 
рассматривать их как часть виртуальной компании в целом. 
В таких случаях организационная структура управления 
может строиться по кольцевой или веерной схемам и т. д.
Главное в организационной структуре управления — 
достижение конечной цели компании.
6.4. Проектирование системы управления
В стратегии управления выделяется так называемая про-
ективная стратегия, когда происходит упреждение возмож-
ных изменений во внешней среде на основе прогнозирования 
и соответствующей корректировки отдельных элементов в 
системе управления, что снижает степень неопределенно-
сти или полностью переводит на путь детерминации и адап-
тации. Относительно проектирования системы управления 
основную его цель можно сформулировать следующим обра-
зом: необходимо создать такую систему управления, кото-
рая позволяет эффективно использовать имеющиеся ресур-
сы и достигнуть запланированного результата. В общем слу-
чае процесс проектирования системы управления состоит в 
преобразовании исходной информации о состоянии и измене-
нии внешней среды в будущем в основные параметры функ-
ционирования организации, обеспечивающие достижение 
намеченных результатов. В качестве исходной информации, 
которая используется для преобразования (вход) и получе-
ния (выход) результата, служат:
— внешняя среда и возможные ее изменения;
— законы организации и управления;
— миссии предприятия;
— стратегические цели и меры по их достижению;
— достижения науки управления и смежных наук;

100
— ценностные ориентации собственников и руководи-
телей.
В качестве выхода (результата проектирования) служат 
основные элементы системы управления. Собственно процесс 
проектирования системы управления как бы представляет 
собой “черный ящик”, логико-мыслительную деятельность 
проектантов с использованием большого арсенала имеющих-
ся методов исследования проблем управления. Весь процесс 
проектирования системы управления можно представить в 
следующем виде
1
 (рис. 2.11).
Функции как результат проектирования системы управ-
ления должны быть конкретизированы по подразделениям, 
иначе трудно получить следующий результат — организа-
ционную структуру управления. Что касается ролевых уста-
новок управленческого персонала, проф. Г. Минцберг провел 
важное исследование, результаты которого изложил в книге 
“Природа управленческого труда” (издана в 1979 г.). Он выде-
лил 10 ролей менеджеров
2
 (табл. 2.1).
Профессор В. Р. Веснин выделяет восемь производствен-
ных ролей работников в коллективе
3
:
— координатор;
— генератор идей;
— контролер;
— шлифовщик (увязка решений с другими задачами 
коллектива);
— энтузиаст (активный член коллектива по реализации 
подготовленных идей);
— посредник;
— исполнитель;
— помощник.
1
 Теория системного менеджмента: Учебник / Под общ. ред. 
П. В. Журавлева, Р. С. Седегова, В. Г. Янчевского. — М.: Экзамен, 2002. — 
С. 175.
2
 Цит. по: 
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менед-
жмента: пер. с англ. — М.: ИД “Вильямс”, 2007. — С. 29–30.
3
 
Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. — М.: ТК “Велби”, 
Проспект, 2007. — С. 39.

101
Рис. 2.11. 
Процесс проектирования системы управления

102
Таблица 2.1 
Ролевые установки управленческого персонала по Г. Минцбергу
Роль
Описание
Характер деятельности (по результатам 
исследования труда менеджеров)
Межличностные ролевые установки
Номиналь-
ный глава
Символический глава; обязан выполнять ряд по-
стоянных обязанностей правового или социаль-
ного характера
Прием посетителей; действия, обязываемые по-
ложением; подписание юридических документов
Лидер
Отвечает за мотивацию и активацию работы под-
чиненных; отвечает за кадровое обеспечение 
и обучение персонала; выполняет связанные с 
этим обязанности
Выполнение практически всех видов деятельно-
сти, предполагающих наличие подчиненных
Связующее 
звено
Поддерживает созданную им сеть внешних кон-
тактов и источников информации, обеспечиваю-
щих помощь и поставляющих информацию
Получение и анализ почты; налаживание внеш-
них связей совета директоров компании; другие 
виды деятельности, связанные с контактами вне 
организации
Информационные ролевые установки
Наблюда-
тель
Ищет и получает самую разнообразную инфор-
мацию (в основном текущего характера), необхо-
димую для всесторонней оценки состояния ком-
пании и среды, в которой она находится; пред-
ставляет “нервный центр”, в котором храниться 
внутренняя и внешняя информация о компании
Чтение периодических изданий и отчетов; лич-
ные контакты
Распростра-
нитель
Передает информацию, полученную извне или от 
подчиненных, другим членам организации; часть 
информации содержит фактические данные, 
часть предполагает интерпретацию и интеграцию
Проведение собраний для обмена информацией; 
передача информации по телефону

103
Роль
Описание
Характер деятельности (по результатам 
исследования труда менеджеров)
ряда важных позиций по факторам, влияющим 
на организацию
Представи-
тель
Передает информацию о планах организации, 
политике, действиях, результатах (причем за ее 
пределы); выступает экспертом в отрасли, в ко-
торой действует организация
Проведение собраний правления; передача ин-
формации СМИ
Ролевые установки, связанные с принятием решений
Предприни-
матель
Изучает компанию и среду, в которой она дей-
ствует, участвует в поиске возможностей, ини-
циирует “проекты по усовершенствованию” для 
внедрения перемен; руководит разработкой кон-
кретных проектов
Выработка стратегии и проведение анализа для 
разработки новых программ
Ответствен-
ный за от-
сутствие 
сбоев в ра-
боте
Отвечает за принятие мер в случае, если компа-
ния сталкивается с непредвиденными пробле-
мами
Выработка стратегии и проведение анализа для 
решения проблем и выхода из кризисных ситу-
аций
Распредели-
тель ресур-
сов
Отвечает за распределение организационных ре-
сурсов всех видов, принятие и утверждение лю-
бых важных организационных решений
Составление планов; получение разрешений; лю-
бые мероприятия, связанные с формированием 
бюджета и программ работы подчиненных
Участник 
переговоров
Представляет организацию в ходе важных пере-
говоров
Участие в переговорах по заключению договоров

104
Все выделенные профессорами Г. Минцбергом и В. Р. Вес-
ниным роли работников являются основой для дальнейше-
го распределения их по подразделениям и должностям, для 
наделения определенными полномочиями.
Важным элементом системы управления является орга-
низационная культура (см. модуль 3), которая представляет 
собой систему формальных и неформальных норм и правил 
деятельности, ценностей, поведенческих обычаев и ритуалов, 
разделяемых большинством работников предприятия. Такая 
культура способствует повышению производительности тру-
да и имиджа предприятия.
Для функционирования предприятия на современном 
этапе особую роль играют средства управления (оргтехни-
ка и средства связи). Без компьютерной техники и техноло-
гии нельзя говорить об эффективности управленческого тру-
да. Нужно конкретно определить, какая компьютерная тех-
ника и средства связи необходимы каждому подразделению 
и каждому работнику предприятия.
Вопросы технологии управления и механизма выработ-
ки принятия и реализации управленческого решения изло-
жены в модуле 3.
В настоящее время для проектирования организацион-
ной структуры как элемента системы управления использу-
ют методику реинжиниринга. Она представляет собой исчер-
пывающий анализ действующей системы управления.
В учебнике “Менеджмент” под общей ред. проф. М. П. Пе-
реверзева приводятся следующие этапы построения гибкой 
организационной структуры управления (рис. 2.12)
1
.
На этапе построения обратного реинжиниринга управ-
ленцы проводят диагностику бизнес-процесса действующей 
организации. Прямой реинжиниринг включает перепроек-
тирование бизнес-процесса со всеми поддерживающими и 
обслуживающими подсистемами управления.
1
 Менеджмент: Учебник / Под общ. ред. проф. М. П. Переверзе-
ва. — М.: ИНФРА-М, 2006. 

105
Рис. 2.12. Этапы построения гибкой ОСУ 
Контрольные вопросы и задания
1. Объясните понятия организационной, общей и произ-
водственных структур предприятия.
2. В чем состоит функция координации в организацион-
ной структуре управления (ОСУ)? Дайте определение нормы 
управляемости в отдельных подразделениях.
3. Охарактеризуйте бюрократические типы ОСУ.
4. Дайте характеристику адаптивных типов ОСУ.
5. В чем сущность проектирования системы управления?

106
Темы для докладов
1. Использование ОСУ дивизионального типа.
2. Программно-целевая ОСУ.
3. Основные роли менеджеров в системе управления.