Tugas manajemen

cahaya ter-

lalu terang akan

terbutakan

oleh cahaya itu

sendiri.'

Namun dalam bab ini,

persepsi yang pertama

(melihat dengan kasat

mata) diartikan sebagai

realita (perception is

reality). Sedangkan

yang melihat ke depan

kita sebut sebagai

melihat dengan pikiran

(thinking is perceiving).

"Creative Destruction"

berarti temuan-

temuan kreatif yang

men-"destruksi"

temuan-temuan lama/

alat-alat lama menjadi

usang, tidak efektif lagi

bila terus dipakai.

Konon yang sukses

saat ini adalah yang

melanggar sistem atau

pakem...

Jadi yang mana yang

harus diubah?

datangnya orang-orang kreatif dapat menghancurkan temuan-temuan kreatif se-

belumnya. Konsepnya dikenal dengan istilah creative destruction. Misalkan saja,

temuan komputer, dapat menghancurkan kelangsungan hidup mesin tik, atau

bagaimana Microsoft Encarta memudarkan cahaya bisnis Ensiklopedi Britanica.

Penghancuran terhadap temuan-temuan lama, pandangan-pandangan lama atau

kepercayaan lama tentu saja tidak mudah.

Anda akan berhadapan dengan pemimpin-pemimpin lama

beserta kaum ortodox yang ingin memelihara status quo.

Mereka akan menguji Anda, mendakwa persis seperti seorang

jaksa yang memeriksa seorang tersangka. Mereka akan tanya

sedetail-detailnya, bukan untuk mengerti, tetapi untuk

mematahkan perubahan.

Bagi mereka, perubahan berarti mempermalukan mereka, karena mereka

merupakan bagian dari penyebab yang harus diubah. Itulah sebabnya mengapa di

sini dibutuhkan lebih dari seorang manajer, yaitu pemimpin.

Maka dalam perubahan, yang penting bukan sekadar daily management de-

ngan alatnya berupa inovasi, melainkan juga inventing the future dengan alatnya

berupa kreativitas dan keterbukaan berpikir.

TO BE CREATIVE:

To create something original,

thinking up a new system

Dengan kreativitas Anda dapat melompat ke kurva baru, berselancar pada

aliran sungai yang berbeda sama sekali. Anda dikatakan "to break the system"

sehingga bergeraknya bukan continuous, melainkan discontinuous.

Misalnya saja, apa yang dilakukan Lee Kuan Yew di Singapura saat menetap-

Eksekutif punya kecenderungan berselancar pada kurva yang sama. Perubahan-perubahan dilakukan di dalam

sistem (innovation). Eksekutif juga perlu melakukan lompatan ke masa depan {inventing the future) dengan mening-

galkan kurva lama, menghancurkan cara-cara kerja yang usang dan melompat ke kurva kedua. Lompatan ke kurva

kedua akan menghindarkan diri dari proses penuaan dan kematian.

Gambar 9.1 kan gaji pegawai pemerintahannya sungguh di luar dugaan. Ia tidak menaikkan-

nya secara continuous (melakukan penyesuaian), melainkan merombaknya, mere-

formulasikan kembali. Ia tidak menaikkan gaji pegawai pemerintah sebesar 10 -

15% seperti yang sering dilakukan di sini, melainkan menaikkannya hingga 500%,

sejajar dengan imbalan di dunia bisnis internasional. Untuk itu Lee perlu

mengurangi jumlah orangnya, karena mereka dituntut bekerja produktif dan efi-

sien. Ia bukan melakukan inovasi, melainkan pekerjaan kreativitas, dengan mema-

tahkan (to break) kurva lama, cara-cara berpikir lama.

Sementara di sini, yang terjadi Sebaliknya. Orang-orang yang

tertutup punya kecenderungan berpikir dogma-tis dan kurang

berani mengambil risiko. Ia akan lebih banyak melihat

constraint (batasan-batasan) daripada opportunity (peluang).

Setiap kali menghadapi masalah korupsi dan pelayanan publik, kita selalu

berpikir constraint, yaitu gaji dan APBN. Pemimpin yang hanya melihat con-

straint, cenderung bergerak dalam kurva yang sama, yaitu memperbaharui di

dalam sistem (to innovate). Akibatnya, yang terjadi hanya penyesuaian gaji, bukan

pembaharuan.

Sekarang marilah kita lihat kenyataan berikut ini:

Inovasi tanpa kreativitas

Kalau Anda meniru langkah pemerintah Singapura dalam cara penggajian

pegawai negeri sipil di sini, apakah itu kreativitas? Bukan! Kreativitas memerlu-

kan originalitas, keaslian. Anda boleh mengkopi satu hal, tetapi hasilnya bisa ber-

beda. Anda perlu mengubah secara menyeluruh dan original, itulah kreativitas.

Meniru cara penggajian saja adalah inovasi tanpa

kreativitas.

Dengan demikian diperlukan cara melihat baru dalam mengubah, yang tidak

cukup sekadar dari apa yang terlihat secara fisik, rutin, dan biasa sehari-hari.

Perceiving adalah modal awal untuk mengubah, yaitu

mengubah dengan berpikir. Memang mata persepsi adalah

mata realita, tetapi orang yang memasuki alam persepsi akan

dapat menemukan visi, yang artinya melihat tanpa sekat

dengan kacamata tanpa constraint.

Maka sering dikatakan visi adalah melihat dengan doktrin "possibility" karena

dalam dunia tanpa constraint apa pun memungkinkan.

Tanpa pembaharuan,

cara berpikir reformasi

birokrasi belum menjadi

kenyataan. Dan pem-

baharuan memerlukan

visi, melihat jauh ke

depan dan mengubah

anggapan-anggapan

lama, melakukan

perceiving.

'Janganlah takut

gagal dalam

melakukan per-

ubahan. Sebab

sekalipun gagal,

ada dua hal yang

dapat dipela-

jari. Pertama,

tahu apa yang

"tidak bisa", dan

kedua, mengenal

pendekatan-pen-

dekatan baru...

Kebanyakan

orang berpikir

sukses dan gagal

adalah dua hal

yang bertentang-

an. Padahal ke-

duanya didapat

dari proses yang

sama.

- Roger Von Oech -

Gambar 9.2

Isaac Newton dan

Albert Einstein adalah

ilmuwan, tetapi

berbeda dengan

kebanyakan ilmuwan

lainnya, mereka berdua

juga dimasukkan ke

dalam literatur

kepemimpinan.

Mengapa demikian?

Karena mereka

mampu melakukan

perubahan, melawan

kepercayaan-keper-

cayaan lama dan

membentuk sesuatu

yang baru.

'Sesuatu tidak bisa

dilakukan, sampai

seseorang mampu

melakukannya. '

- Paul Mason -

••• Perangkap Realita

Realita memberikan perspektif untuk berpikir logis, sesuai dengan kenyata-an.

Tak kurang dari seribu ilmuwan setiap hari bekerja mengkaji dunia realita, yaitu

dunia yang sebenarnya. Mereka melakukan pengamatan-pengamatan,

membawanya ke laboratorium dan melakukan pengujian-pengujian secara ilmiah.

Sekali mereka temukan, temuan itu akan dijadikan acuan untuk segala tindakan

manusia. Lantas bagaimana dengan orang-orang yang ingin menciptakan sesuatu

yang lebih baru? Dapatkah mereka mematahkan dalil sesuatu yang sudah menjadi

"kepercayaan"?

Realita dapat memenjarakan manusia tatkala ia berubah

menjadi "belief" (suatu kebenaran) dan manusia yang

menerimanya berpikir dogmatis. Di sinilah letak tan-

tangannya bagi seorang pemimpin.

Kalau manusia tidak mampu melihat ke depan maka mereka terperangkap oleh

realita hari ini (here and now). Kalau hari ini mereka menjadi kekuatan super

(super power), maka mereka akan merasa kekuatan itu abadi.

Amerika Serikat adalah bangsa yang kuat, kokoh, sejahtera pada abad 20.

Amerika bersama dengan sekutu-sekutunya keluar sebagai pemenang dalam per-

tarungan pasca Perang Dunia II, yaitu Perang Dingin. Pada Abad ke 21, setelah

Perang Dingin berakhir dan bangsa-bangsa membuka diri, China mulai muncul ke

atas permukaan. Siapkah bangsa Amerika menemui kenyataan baru bahwa

kekuatan besar bukan ada di tangannya lagi?

Sebaliknya, juga terjadi di sini. Krisis ekonomi yang dipicu dari hilangnya

kepercayaan dunia dan melemahnya mata uang rupiah pasca tahun 1998 telah

menimbulkan banyak kesulitan di dalam negeri. Investor asing dan dalam negeri

sama-sama memindahkan fasilitas produksinya ke negeri-negeri tetangga, peng-

angguran meningkat, ancaman terorisme dan ledakan-ledakan bom telah membuat

dunia pariwisata Indonesia ditinggalkan pelancong-pelancong global, semen-tara

itu fasilitas infrastruktur yang ada mulai rusak. Setelah itu barang-barang impor

tampak di mana-mana. Kejadian-kejadian yang beruntun itu telah berlang-sung

cukup lama, dan sebentar lagi akan genap 10 tahun.

Kenyataan (realita) hari ini di sini, telah menimbulkan rasa pesimisme di

mana-mana.

Para pengamat, wartawan, dan tokoh-tokoh politik setiap hari

menyuarakan kesulitan demi kesulitan. Lama-lama para

pengusaha dan manajer di Indonesia pun berubah persepsinya.

Mereka yang harusnya optimis untuk melakukan

pembaharuan dapat menjadi pesimis. Pemberitaan yang terus

menerus dari orang-orang yang pesimis ibarat virus yang

menular dari satu orang ke banyak orang.

Kalau ini dibiarkan, maka Indonesia akan menjadi bangsa yang kalah. Bangsa

yang kalah adalah bangsa yang terperangkap oleh kenyataan hari ini, terperang-kap

oleh realita.

Teori-teori perubahan mengajarkan pembaharuan, dan tokoh-tokoh perubahan

menunjukkan bahwa kita tidak bisa menciptakan masa depan dengan kaca mata

dan pengetahuan hari ini.

Masa depan hanya dapat diciptakan oleh impian-impi-an,

yaitu pandangan tentang keadaan yang lebih indah di masa

depan, dan Anda bergerak menyelesaikannya.

Negara yang miskin bisa berubah menjadi kaya karena optimis, dan negara

yang kaya, Sebaliknya, dapat menjadi miskin karena terperangkap oleh pandang-

an-pandangannya tentang hari ini. Itulah sebabnya kita memerlukan pemimpin,

yang mengajak kita keluar dari realita hari ini.

Petuah dari Palo Alto: Ubahlah Dua Kali

Pentingnya inovasi telah melahirkan demikian banyak manajer andal. Selain

memelihara sistem atau membangun sistem, mereka tentu juga memperbaharui

sistem itu. Karena bergeraknya masih dalam sistem yang sama, maka mereka han-

ya mampu melakukan inovasi. Manajer-manajer seperti ini biasanya hidup dan

dibesarkan dalam alam ekonomi yang sedang tumbuh.

Mengelola perusahaan atau perekonomian pada saat sedang tumbuh tentu

berbeda dengan mengelolanya pada saat sedang sulit, atau sedang menurun. Ce-

lakanya, hampir semua eksekutif menggunakan cara yang sama, yaitu menggu-

'Dibutuhkan

keberaninan yang

luar biasa untuk

membe-baskan diri

dari segala sesuatu

yang sudah kita

kenal dan tampak

aman. Tetapi

sesungguhnya tidak

benar-benar aman

bagi sesuatu yang

sudah usang.

Keamanan yang

sesungguhnya

hanya ada dalam

sebuah per jalanan

yang menegangkan

dan

menggetarkan,

karena dalam se-

tiap gerakan ada

kehidupan dan

dalam perubahan

ada kekuatan.'

- Alan Cohen -

Kalau Anda pesimis, maka

Anda akan mem-perbesar

hal-hal yang buruk dan

constraint yang Anda

miliki. Kalau optimis, Anda

akan memperbesar

impian-impian Anda dan

melihat peluang

yang besar serta

mengajak orang-orang

lain bergerak ke arah

yang sama.

'Interaksi antar-

kelompok dalam

perubahan selalu

diwarnai rasa

curiga karena

ada pandangan-

pandangan tak

wajar tentang go-

longan lain, serta

stereotip negatif

yang telah men-

darah daging.'

- Koentjaraningrat-

Sebuah hukum yang

berlaku universal. Meski

Change kontekstual

hukum ini bersifat

universal.

'Manusia

cenderung tidak

mempercayai

segala kebenaran

baru sampai

mereka benar-

benar mengalami

sendiri.'

- Nicolo Machiavelly -

nakan alat-alat inovasi untuk memperbaharui sesuatu yang sedang menurun. Tentu

saja keliru.

Pada saat kurva ekonomi sedang menurun, Anda mungkin

tidak harus berselancar pada kurva yang sama. Mungkin saja

kapal Anda sudah terlalu tua dan banyak bocornya.

Memperbaharui dengan mengganti salah satu komponennya sangat tak masuk

akal. Mungkin juga konsumen Anda sudah tidak ada di sana lagi, sudah beralih

pada produk-produk pengganti (substitusi).

Kalau arah arus sudah berbeda sama sekali mungkin Anda

perlu kapal yang baru, yang berbeda sama sekali dengan kapal

tua Anda. Mungkin juga bukan kapal laut yang lain,

melainkan pesawat terbang. Tetapi untuk sampai ke sana,

tentu Anda harus mengubah cara berpikir Anda dan orang-

orang Anda. Itulah petuah penting dari Palo Alto.

Pada tahun 1950, beberapa orang peneliti bertemu di lembah Palo Alto, Cali-

fornia. Mereka terdiri atas para ahli manajemen, psikolog dan para terapis yang

melakukan apa yang mereka sebut sebagai "Mental Research". Di antaranya terda-

pat nama-nama terkenal seperti Paul Waltzlawick, John Weakland, Gregory Bate-

son, dan Richard Fisch. Mereka sangat berkepentingan terhadap perubahan yang

tengah melanda dunia dan merasa risau terhadap sikap yang ditunjukkan oleh

orang-orang yang katanya setuju terhadap perubahan tetapi gagal meresponsnya.

Mereka juga membaca karya Machiavelly yang ditulis 500 tahun yang lalu yang

berjudul The Prince.

Dalam buku itu, Machiavelly menandaskan bahwa perubahan

tidak mudah. Ia menyatakan, "tidak ada yang lebih sulit selain

mengubah sesuatu yang sudah tertata rapih".

Karena bekerja di lembah Palo Alto, tim ini dikenal dengan sekutu The Palo

Alto School. Pada tahun 1975, tim ini akhirnya berhasil memutuskan apa yang

mereka sebut dengan the law of change. Dalam rumusan itu disebutkan bahwa ada

dua jenis perubahan yang harus dilakukan seseorang, dan bila Anda mengubah satu

saja Anda belum tentu akan berhasil. Keduanya adalah:

1. Perubahan realita

(disebut juga perubahan tipe 1)

2. Perubahan persepsi

(disebut juga perubahan tipe 2) Penjelasan antara keduanya adalah sebagai berikut:

Perubahan Persepsi

(Perubahan Tipe 1)

Keluar dari sistem lama, menemui sesuatu

yang baru, tidak meneruskan yang sama,

tetapi ada kejutan-kejutan.

Merombak cara berpikir/melihat, asumsi-

asumsi, hipotesa-hipotesa dan pandangan-

pandangan.

Peraturan lama sudah tak bisa dipakai, harus

diganti menyeluruh.

Keberanian melawan arus, "break the rule/order Surprise, belum

terlihat, chaos.

Tabel 9.1

Kebanyakan eksekutif hanya melakukan Perubahan Tipe 1,

yaitu mengubah suatu/beberapa komponen. Misalnya saja

seorang memperbaiki gedung, menambah produk baru di

pasar, membangun merek, melakukan

pelatihan-pelatihan, menerapkan pelayanan prima

(service excellence), komputerisasi, balance scorecard, dan

sebagainya.

Demikian juga dalam melakukan merger atau akuisisi. Eksekutif merekrut

orang-orang baru, merombak struktur dan lain sebagainya. Semua itu barulah

mengubah realita.

Tentu saja perubahan seperti itu belum cukup. Anda memakai blue print

strategi.

Tetapi katakanlah Anda sudah membuat seluruh keterkaitan

dalam suatu sistem yang terpadu dan strategi Anda sudah

benar. Apakah orang-orang Anda sudah otomatis akan

mengikutinya?

Belum tentu.

Mereka Umumnya akan kembali bekerja seperti semula, seperti sebelum

strategi itu dirumuskan.

Manusia terbelenggu oleh kebiasaan, habit, atau tradisi.

Oleh karena itu diperlukan Perubahan Tipe ke-2, yaitu

perubahan nilai-nilai dan cara berpikir. Maka sebelum

sampai ke perubahan kultural, perubahan belum men-

janjikan hasil.

Marilah kita ambil contoh dalam diri manusia itu sendiri.

'Banyak orang

bertanya pada

saya, harapan

seperti apa yang

perlu dipelihara

dalam masa-masa

transisi menuju

kehidupan yang

lebih baik. Saya

katakan yang

diperlukan

adalah "hope for

the best". Namun

Sayangnya,

sebagian orang

telah melepas

harapan itu, dan

mereka hanya

"hope to avoid the

worst". Harapan

seperti itu hanya

menghasilkan

rasa hambar,

meski namanya

tetap harapan.'

'Belajarlah selagi

orang-orang lain

terlelap.

Bekerjalah selagi

orang-orang ber-

malas-malasan

Persiapkanlah

selagi yang lain

bermain-main,

dan

Bermimpilah

selagi yang lain

hanya berharap.'

-William Ward-

Perubahan Realita

(Perubahan Tipe 1)

Terjadi di dalam sistem yang sama, berulang-

ulang, berkelanjutan, supaya tetap sama

hasilnya.

Modifikasi komponen/bagian-bagian dan tetap

patuh pada aturan baku yang berlaku (follow

the rules).

Retroactive feedback sangat penting.

Keep balance. BELUM lama ini saya bertemu dengan staf-staf pengajar kami yang baru kembali dari tugas belajar di luar

negeri. Yang menarik perhatian saya, ada cukup banyak bintang kelas yang belum berhasil menyelesaikan

program studi doktornya, walaupun masa studi mereka sudah diperpanjang dua - tiga kali. Saya coba melihat

mereka yang dikirim ke salah satu negara di Eropa Barat, sebut saja Prancis. Selain harus berbahasa Prancis

- yang tentu saja sulit bagi kami yang tidak belajar dari sekolah dasar - mereka tentu dituntut cepat

beradaptasi. Kesulitannya tentu lebih besar daripada belajar di Amerika Serikat yang berbahasa Inggris dan

masyarakatnya sangat terbuka. Di negeri ini ternyata banyak orang yang kurang berhasil.

Kebetulan suatu ketika saya bertemu dengan salah seorang yang berhasil lulus dengan cepat. Ia bukan

cuma tepat waktu, melainkan lulus dengan sangat cepat dan sekarang menjadi salah satu pengajar tamu di

negeri itu. Waktu saya tanya apa resepnya sehingga berhasil, ia cuma menjawab begini:

"Kadang saya sudah lupa, warga negara saya apa? Saya ini orang Indonesia ataukah Prancis? Saya ber-

mimpi dalam bahasa mereka, berbicara sama seperti mereka, makan juga demikian, kecuali hal-hal yang dila-

rang oleh agama saya. Tetapi cara berpikir saya tampaknya sudah sama."

Lantas bagaimana mereka yang belum berhasil?

Seperti Anda, kebanyakan orang akan belajar bahasa asing Umumnya hanya melakukan satu hal

ini, yaitu mencari guru dan ambil les (tipe 1). Padahal Anda butuh lebih dari sekadar guru. Untuk bisa

berbahasa asing, Anda perlu mengubah cara berpikir Anda (tipe 2). Anda perlu mengubah pandang-an-

pandangan negatif yang ada di kepala Anda tentang bangsa pemilik bahasa tersebut, dan tentu saja

kebiasaan-kebiasaan Anda. Bahasa hanyalah mewakili sekitar 40% dari seluruh proses komunikasi

(verbal). Tetapi bahasa mencerminkan cara berpikir.

Mari kita lihat contoh yang lain. Anda mungkin pernah mengalami sendiri hal-hal seperti berikut

ini:

ANDA ingin berhenti merokok atau menurunkan berat badan Anda. Apakah Anda berhasil? Mungkin ada yang

berhasil, tetapi tidak sedikit yang Sebaliknya. Dan bila Anda berhasil apakah Anda berhasil mengubah-nya

secara permanen? Jangan-jangan setelah sekian lama Anda kembali merokok atau berat badan Anda

kembali naik. Apa yang telah Anda lakukan?

Kebanyakan orang yang mau berhenti merokok menghapus anggaran untuk merokok dan membeli

permen (perubahan tipe 1) sebagai pengganti rokok. Kebanyakan orang yang lain, yang ingin langsing,

mengambil kegiatan olah raga (fitness) dan diet makanan (perubahan tipe 1). Tetapi mengapa hanya

sebagian saja yang berhasil berhenti merokok atau menguruskan badannya secara permanen?

SEBELUM ANDA MENGUBAH CARA BERPIKIR ANDA

DAN CARA MEMANDANG ANDA, MAKA ANDA BELUM DAPAT

DISEBUT BERHASIL. BAHASA MENCERMINKAN CARA BERPIKIR. Sebelum Anda berhasil mengubah cara berpikir Anda, maka Anda belum dapat disebut berhasil.

Persoalannya bukan pada realita itu sendiri, melainkan pada persepsi Anda tentang realita itu. Selama

Anda beranggapan, "sekali-sekali merokok okelah", atau "toh suami saya tidak komplain dengan ukur-

an tubuh saya", maka Anda akan kembali pada kebiasaan lama.

Seorang perokok yang sudah demikian berat dan terlihat dalam pemakaian obat-obatan terlarang

(narkoba) memberitahu kepada saya bagaimana ia berhenti merokok. "Suatu ketika saya membuka

internet, dan saya melihat obat-obatan yang saya pakai itu ternyata menjadi penyebab penyakit sapi

gila. Saya lihat otak sapi gila hancur seperti itu. Tiba-tiba saya menjadi sangat takut," ujarnya. Sejak

saat itu ia berhenti menggunakan obat-obatan itu, sekaligus berhenti merokok. Persepsinya tiba-tiba

berubah, demikian pula kebiasaan-kebiasaannya. Sementara dari 100 orang teman sekolahnya yang

terkena narkoba, 70% sudah tewas, dan sisanya terjangkit ketergantungan obat dan mental.

Seorang pemuda yang bobot tubuhnya kelebihan sekitar sepuluh kilogram, pada kasus lain, terli-

hat ramping sekarang. Rupanya setiap pagi ia sekarang bangun lebih awal. Di rumahnya tersedia alat-

alat fitness yang baik. Ia berolah raga satu jam setiap pagi. Ia juga mengubah pola makannya. Tetapi

mengapa ia berhasil dan yang lain tidak? "Dua orang staf saya meninggal akibat serangan jantung

dalam dua bulan berturut-turut. Kata dokter ia mengalami stroke akibat kolesterol. Pola makan dan

olah raga sangat penting. Tetapi kematian itu mengubah pandangan saya", ujarnya.

Pola pikir atau persepsi membentuk dorongan-

dorongan dan hasrat (desire).

Dan satu hal yang diajarkan oleh The Palo Alto School,

"If you want to change, you have to change twice. You not only need to

change the reality of your situation, you also need to change the perception

of this reality".

Seperti orang yang selalu datang terlambat ke kantor, Anda tak bisa mengubahnya hanya dengan

memintanya berangkat lebih awal atau memberikan alat transportasi yang memadai (perubahan tipe

1).

Selama sikapnya atau pandangannya tentang ketepatan waktu tidak berubah

(perubahan tipe 2), maka apa pun yang dilakukan ia akan terus datang

terlambat.

Ia tidak akan mengubah masa lalu, tetapi ia

akan memperbesar ruang di masa depan.

- Paul Boese -

Rasa takut saja tidak cukup untuk membuat seseorang

berubah. Sebelum rasa sakit itu melebihi dari rasa takutnya,

seseorang biasanya belum mau berubah. Re-Code Pikiran:

Mengajak Kembali Berpikir "The central to leadership is the ability

to improve people's thinking."

David Rock

'Keberhasilan

atau kegagalan,